吾老濕 · 2021-02-20 15:33 來(lái)源：營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習社
今天要講的是餐飲品牌的商業(yè)模式，在我看來(lái)，任何一種生意，你都必須首先思考其模式是否具有競爭性，模式確定之后，才有品牌定位，顧客體驗的設計等。
但商業(yè)模式這個(gè)詞，太泛了，或者說(shuō)這個(gè)詞被用爛了，你沒(méi)法用一個(gè)明確的定義到底什么是商業(yè)模式。
現在經(jīng)常拿來(lái)講的就是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，就是免費模式，顧客免費搜索信息，然后通過(guò)廣告賺錢(qián)，百度、阿里巴巴都是如此。
那么，餐飲品牌的商業(yè)模式是什么？
餐飲品牌無(wú)論再怎么創(chuàng )新，都要回歸到單店盈利模型上面來(lái)。那么，我對于餐飲品牌商業(yè)模式的定義就是：以一組更高效率的價(jià)值組合，更好的滿(mǎn)足顧客的需求。
當然，這樣講還是沒(méi)什么用的，不具備商業(yè)實(shí)踐的指導性。
所以我總結了餐飲品牌商業(yè)模式構建的九大要素:
1、品類(lèi)需求：消費動(dòng)機是什么
2、主力客群：是什么樣的人
3、消費場(chǎng)景：跟誰(shuí)一起吃
4、核心需求：為什么吃
5、商圈點(diǎn)位：在哪里吃
6、人均消費：吃一頓要花多少
7、主打產(chǎn)品：吃什么
8、門(mén)店面積：坐著(zhù)吃還是帶走吃
9、推廣渠道：在哪里看到門(mén)店的信息
（我把這九大要素整理成一個(gè)表格，還有一個(gè)單店盈利模型的梳理表，想要這兩個(gè)表格的加我這個(gè)微信：wulaoshi110，備注：表格）
以上就是思考餐飲品牌商業(yè)模式構建的核心要素，作為創(chuàng )始人、老板要不斷思考以怎么樣的一種價(jià)值組合，才能更好的對接顧客需求，讓你的模式更具備競爭性以及更具備可復制性。
闡述了餐飲商業(yè)模式的定義，也總結了思考餐飲品牌商業(yè)模式的九大要素，接下來(lái)要講的就是如何運用這九大要素來(lái)構建屬于你的商業(yè)模式。
我分別從快餐和正餐兩個(gè)品類(lèi)來(lái)思考各自的商業(yè)模式的邏輯。
因為去年接了個(gè)特色粉類(lèi)的項目，特色粉類(lèi)本質(zhì)上屬于快餐。所以，我們對于快餐有了進(jìn)一步的思考。
首先，我們要思考的是快餐的本質(zhì)是什么？
兩個(gè)字:效率。
快餐是以效率為驅動(dòng)的業(yè)務(wù)模式。
正餐是以體驗為驅動(dòng)的業(yè)務(wù)模式。
但現在這兩者之間的界限正在被打破。
快餐目前突圍的方式有以下三個(gè)：
1，引入正餐的體驗感，提高整體客單價(jià)（和府撈面）
2，以極致的效率提升，以極高性?xún)r(jià)比突圍（十八汆）
3，拓寬產(chǎn)品類(lèi)別，實(shí)現多場(chǎng)景需求的覆蓋（阿婆牛雜）
我們先講快餐正餐化的思維。
快餐正餐化有兩個(gè)切入點(diǎn)
（1）表面增加了體驗，內核還是效率為核心
（2）在以效率為核心的基礎上，融合正餐體驗的需求。
第（1）點(diǎn)，就是形式上增加體驗感，但實(shí)質(zhì)上還是效率為根本。
舉兩個(gè)例子來(lái)講
第一個(gè)是深圳有一個(gè)彭海軍魚(yú)粉，它的本質(zhì)還是特色快餐。
因為是快餐，就要快，讓顧客快速的作出決策，進(jìn)店來(lái)消費，然后就餐過(guò)程中也要快，讓顧客趕快吃完，趕快走。
在整個(gè)空間布局上，桌子排的越緊越好，越緊湊越好，所以你看現在很多的快餐店，給人的感覺(jué)就是非常的局促，就餐體驗非常不好。
因為只有這樣才能夠在單位時(shí)間內實(shí)現營(yíng)業(yè)額的最大化，也就是坪效和人效的提高。
但如果一切以效率為核心，勢必會(huì )讓顧客體驗糟糕，這個(gè)時(shí)候融合一些增強顧客體驗的元素就可以獲得新的模式創(chuàng )新。
而彭海軍魚(yú)粉是怎么做的呢？
它造了一個(gè)景，這個(gè)景是一種石頭沏成的石桌，中間是流水的設計，水里還有金魚(yú)游來(lái)游去。
所以，這樣的造景給人一種很悠閑，很愜意的感覺(jué)，讓你就餐感覺(jué)在慢下來(lái)。
但實(shí)際上，這是表面上，心理上的悠閑，你可以看到造景本身是可以提供餐位的，并沒(méi)有為造景而造景，并沒(méi)有特別的浪費。
而且你看他的座椅，座椅不僅沒(méi)有靠背，沒(méi)有坐墊，甚至是高腳凳。
這種椅子目的就是要讓你坐的不舒服，讓你吃完就趕快走，不要停留。
所以，它的核心就是整個(gè)就餐形式上給人很悠閑的感覺(jué)，但實(shí)際上給人的就餐節奏一點(diǎn)都不慢，甚至還更快。
因此，快餐的內核就是效率，保證坪效和人效，在此基礎上引入悠閑的體驗感，讓你在心理上感覺(jué)很放松。
與這個(gè)有異曲同工之妙的就是前段時(shí)間被騰訊投資的和府撈面，和府撈面以書(shū)房的優(yōu)雅環(huán)境中和了快餐的局促感，讓你覺(jué)得吃一碗面倍兒有面子。
去年在上海出差，給客戶(hù)做市場(chǎng)調研，看到一個(gè)關(guān)于唏嘛香的，唏嘛香這個(gè)品牌是做蘭州拉面的，但是這個(gè)店的生意非常好，幾乎每天中午都會(huì )造成排隊現象。
這是個(gè)很難的事情，你想啊，就一個(gè)蘭州拉面，滿(mǎn)大街都是，為什么去吃了？為什么還能造成排隊了？
其實(shí)唏嘛香的拉面也沒(méi)有特別的，他主要成功的思維，其實(shí)是把小吃往正餐的思路打造。
平常的蘭州拉面的菜單就是一張紙質(zhì)菜單，然后寫(xiě)滿(mǎn)了各種小吃，高一個(gè)級別的蘭州拉面也就是柜臺點(diǎn)餐或者說(shuō)進(jìn)店之后掃碼點(diǎn)餐。
而這個(gè)唏嘛香不同，它是按照正餐的思維來(lái)做的，不是向肯德基這種柜臺點(diǎn)餐的方式，它在入口處有一本厚厚的菜譜，感覺(jué)很正式，然后里面的主食就是拉面，涼皮，小吃就是羊排，羊肉串等。
從產(chǎn)品結構上，它還是一個(gè)拉面的小吃快餐。除了厚厚的菜譜，他還有設置等位區，以及叫號的屏幕，像火鍋店一樣的排隊叫號系統（看下面的照片）
店里坐滿(mǎn)以后，每個(gè)人都會(huì )有等位小票，然后里面出來(lái)一個(gè)人，再憑借排號進(jìn)店消費，而這就更有利于排隊效應，因為必須里面收拾好了，你再進(jìn)店，這樣顧客不會(huì )因為有人出來(lái)了就私自進(jìn)去，給店里其他人造成不適感，也有利于排隊效應。
其次，是他的整個(gè)裝修的一種厚重感，深褐色的空間設計，也給人一種正餐就餐的感覺(jué)。
加上一碗面價(jià)格25元（現在提價(jià)到28元），在上海的購物中心并不算別的貴，所以就能夠吸引很大的一批人進(jìn)去消費。
但是，顧客不可能只點(diǎn)一個(gè)拉面，肯定還會(huì )有其他的小吃，而其他的小吃也不算便宜，這樣加起來(lái)，客單價(jià)就四五十元了。
所以，傳統小吃快餐的一個(gè)模式突圍就是把小吃打造成正餐的形式，到這需要以下幾個(gè)重構:
1，把店開(kāi)進(jìn)購物中心，只有足夠的人流量才行
2，產(chǎn)品要有普遍的認知，大家都有消費的基礎
3，裝修要有厚重感，讓人一眼覺(jué)得就很有質(zhì)感
4，按照正餐的流程模式來(lái)招待顧客，厚重的菜單，排隊叫號系統。
快餐除了引入正餐體驗感這個(gè)方向，很多餐飲品牌都在做，核心邏輯就是提供更好的產(chǎn)品以及服務(wù)，但同時(shí)收取更高的費用。
而一些實(shí)力雄厚的大品牌卻正在從反向進(jìn)攻，既然快餐的核心邏輯就是效率，那怎么才能更高的效率，然后更低的價(jià)格呢？
下面講的是上海的一個(gè)小滿(mǎn)手工粉，他雖然在價(jià)格上沒(méi)有做到非常低的價(jià)格，但是在產(chǎn)品價(jià)值感與就餐效率方面有著(zhù)可借鑒的地方。
在顧客進(jìn)店-點(diǎn)餐-取餐-結賬上盡可能的去人工，盡可能的提高效率。
比如
1，提高進(jìn)店的轉化率:整個(gè)門(mén)頭設計的非常有價(jià)值感，提高進(jìn)店消費的欲望。
2，點(diǎn)餐是自助微信點(diǎn)餐，沒(méi)有人工點(diǎn)餐的輔助。
3，取餐也是自己去取，叫號取餐。
4，結賬的時(shí)候，自助收餐有獎勵
整個(gè)就餐體驗是比較局促的，但是整個(gè)空間設計給人很有設計的感覺(jué)，給人一種很悠閑的設計感。
如果在餐桌布局上再合理一些，就非常的OK了。
所以，通過(guò)場(chǎng)景的設計弱化快餐就餐時(shí)的局促感，提供形式上的顧客體驗感，就能夠獲得顧客的青睞。
講到小滿(mǎn)手工粉，就不得不講到更典型的一個(gè)品牌，那就是海底撈旗下的十八汆。
十八汆是海底撈內部孵化的其中一個(gè)快餐品牌，海底撈內部孵化的快餐品牌目前知道的就有9個(gè)了，在北京是十八汆，在成都是撈派有面，在鄭州是佰麩私房面...等
十八汆的模式就是極致效率+極致性?xún)r(jià)比的模式
十八汆的一碗面只有9.9元，在北京這樣的城市，是非常低的價(jià)格了。除了價(jià)格之后，在整體的就餐效率上是非常高的。
進(jìn)門(mén)左手就是明檔自選的小吃，拿著(zhù)托盤(pán)選完小吃，再直接點(diǎn)一份主食，也就是面條，最后就是結賬，而結賬呢不需要人，只要把托盤(pán)在一種機器下放置就可以直接算出價(jià)格，然后掃碼付款就可以。
在就餐區，把原本是公共的就餐區，直接間隔成單人就餐區，這樣就能夠更有效的利用餐位，避免了餐位的閑置。
吃完之后，還倡導鼓勵顧客自己把托盤(pán)碗筷回收。
在顧客就餐的每一個(gè)環(huán)節上，十八汆都是讓顧客自己完成，這樣就減少店內員工的工作量，也就不需要那么多的服務(wù)員，降低整體的運營(yíng)成本，而這又有利于產(chǎn)品進(jìn)一步的降低。
高效的就餐流程+極少的員工+極致的性?xún)r(jià)比+優(yōu)雅的環(huán)境，這種模式具有很強的殺傷力，一旦這種模式跑通，那么傳統夫妻店就毫無(wú)還手之力。
海底撈孵化快餐品牌的方向，我覺(jué)得是正確的，快餐嘛，那就把“快”這個(gè)字發(fā)揮到極致，那就具有很強的競爭性，不像西貝孵化的一些快餐品牌，違背快餐的根本。
快餐的演進(jìn)方向除了增加快餐的體驗感、極致的高效之外，還有第三個(gè)突圍方式，那就是增加產(chǎn)品類(lèi)別，拓寬消費場(chǎng)景，延長(cháng)經(jīng)營(yíng)時(shí)間，避免只有午市、晚市有人之外，其他時(shí)間都閑置了。
最近和府撈面、老鄉雞都在做這個(gè)事，和府撈面開(kāi)始賣(mài)火鍋，而老鄉雞在深圳的首店中午賣(mài)快餐，下午賣(mài)奶茶，晚上就變身成“酒吧”了。
老鄉雞開(kāi)這樣的一個(gè)店，可能試水只是表面，真正的目的可能是要拉高老鄉雞的品牌勢能，奪人眼球，從而更好地打開(kāi)深圳市場(chǎng)。
在增加產(chǎn)品類(lèi)別，拓寬消費場(chǎng)景方面，有一個(gè)品牌就做的很不錯，就是廣州的阿婆牛雜。
阿婆牛雜可以滿(mǎn)足多種不同的消費場(chǎng)景，比如說(shuō)你可以買(mǎi)一份蘿卜牛雜，邊走邊吃；也可以進(jìn)店堂食吃一碗牛雜粉、牛雜面；甚至還可以具有社交屬性，吃一份牛雜煲；最后還能做外賣(mài)，提供到家的服務(wù)。
拓寬消費場(chǎng)景方面，還有一個(gè)品牌更加典型，那就是成都的一個(gè)叫《羅一手奶湯面》
這個(gè)品牌目前在成都有4家直營(yíng)店，據說(shuō)每一家店的盈利狀況都還很不錯。
如果你到這個(gè)店吃飯，外擺是一張張低矮的小桌子，顯得是一種市井的感覺(jué)。
然后服務(wù)員會(huì )給你一本厚厚的菜譜，菜譜上有面條、快餐、小吃、烤魚(yú)、缽缽雞、小龍蝦...等等，然后每一家店的門(mén)口有粥，一份幾塊錢(qián)，需要自取，還有一份10塊錢(qián)的涼菜，給你一個(gè)盤(pán)子拿多少算多少。
面是門(mén)店的招牌菜，但一碗面就是9塊錢(qián)而已。
也就是說(shuō)羅一手奶湯面是一家以面為主打，早上可以喝粥、吃面，中午可以吃快餐，晚上可以吃炒菜、缽缽雞，夜宵可以吃烤魚(yú)、小龍蝦的全品類(lèi)、全時(shí)段的經(jīng)營(yíng)模式。
橫跨早、中、晚、夜宵四個(gè)消費場(chǎng)景，24小時(shí)營(yíng)業(yè)的多場(chǎng)景消費的一家全品類(lèi)餐飲門(mén)店。
這種模式最大的挑戰就是如何覆蓋人力成本以及損耗，因為你各種產(chǎn)品都有，對后廚甚至前廳的人力成本就會(huì )特別高，如果四個(gè)場(chǎng)景無(wú)法實(shí)現消費通路，那這個(gè)模式就很難跑的通。
也就是說(shuō)羅一手奶湯面這種模式可以參考，但不可輕易模仿復制，面臨巨大的風(fēng)險，尤其是在一線(xiàn)城市人力成本很高的地方，更加不可輕易嘗試。
那么，這種全品類(lèi)全時(shí)段經(jīng)營(yíng)的核心在于打通四個(gè)消費場(chǎng)景的通路，其根本就是以“裝修具有市井風(fēng)格的品牌感”+“低價(jià)而無(wú)壓力的招牌產(chǎn)品”+“菜品自選的隨意親切感”。
只有這樣才不會(huì )讓顧客覺(jué)得這是一家單純的早餐店或者是快餐店，也不會(huì )覺(jué)得這是夜宵店，而是一個(gè)任何時(shí)段、隨時(shí)都有的吃并且口味還不錯的餐飲門(mén)店。
總結一下快餐的模式重構，它需要你從品類(lèi)需求，消費場(chǎng)景、人均消費、門(mén)店面積等要素去重構模式，主要是三種突圍方式：
1，引入正餐的體驗感，提供增值服務(wù)
2，極致的效率流程，提供高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品
3，增加產(chǎn)品類(lèi)別，拓寬消費場(chǎng)景
火鍋是餐飲品牌連鎖化程度最高，也是競爭最激烈的賽道之一，成就了中國餐飲的神話(huà)——海底撈。
說(shuō)起海底撈就不得不提巴奴。
雖然巴奴和海底撈天天對著(zhù)干，“服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”、“好面不用舞”、“服務(wù)不過(guò)度”等等，蹭海底撈的名氣，拉高自己的品牌勢能。
但其實(shí)巴奴和海底撈沒(méi)有什么區別，并且越來(lái)越像，雖然一個(gè)打“服務(wù)主義”，一個(gè)打“產(chǎn)品主義”，但這也只不過(guò)是他們作為價(jià)值認知輸出的一個(gè)點(diǎn)而已。
他們的真正不同之處是在主力人群的切分上。
是什么人更加愿意去海底撈消費？
海底撈的主力客群其實(shí)是朋友閨蜜，情侶，家庭消費；而巴奴的主力客群里面，非正式的宴請，朋友請客占據了很大一部分。
正是因為巴奴的客群是非正式的宴請、請客，所以巴奴的人均能夠超過(guò)海底撈，達到130-160元，因為這部分客群對價(jià)格沒(méi)有那么敏感，并且是有這個(gè)消費能力的。
這才是海底撈和巴奴的最大不同。
商業(yè)模式的起點(diǎn)就是找準你的主力客群以及背后的消費場(chǎng)景，然后倒推你的產(chǎn)品結構、定價(jià)體系、門(mén)店面積，從而更好的滿(mǎn)足消費需求。
在如此激烈的火鍋市場(chǎng)，這兩年快速的跑出一個(gè)品牌，就是有拈頭市井火鍋。
其實(shí)第一次看到市井火鍋這個(gè)概念的時(shí)候，我是持懷疑態(tài)度的，因為火鍋本身就是市井的，本來(lái)就不是非常高大上的消費品類(lèi)，硬生生的再強調“市井”的概念有什么用呢？
但有拈頭能夠迅速做出規模，并且存活率也不低，就證明它一定是做對了什么，滿(mǎn)足了某一種市場(chǎng)需求。
經(jīng)過(guò)我的觀(guān)察思考，市井火鍋能夠迅速做大，有兩個(gè)原因，一個(gè)是它滿(mǎn)足了四人以下對于火鍋就餐的需求；一個(gè)是開(kāi)一個(gè)市井火鍋的門(mén)檻降低了。
我們主要說(shuō)第一點(diǎn)，傳統火鍋有一個(gè)不好的地方就是鍋底非常貴，一個(gè)鍋底的費用都是80-100元，如果兩個(gè)人去吃的話(huà)，僅僅鍋底費用就人均50元了，再點(diǎn)一些火鍋硬菜，人均100你都吃不到什么東西。
而市井火鍋做了三個(gè)改變，一個(gè)是鍋底一般只有50-60元左右，第二個(gè)是小份菜，第三個(gè)是主賣(mài)套餐。
小份菜+賣(mài)套餐，提供什么價(jià)值？對于消費者而言，花同樣的錢(qián)可以吃到更多品種的菜品，這就是市井火鍋提供的價(jià)值。
比如說(shuō)在傳統火鍋店里，人均100元，兩個(gè)人可能只能吃到3樣葷菜，而在市井火鍋里，同樣人均100元，卻可以吃到8種葷菜，你說(shuō)是不是更具有吸引力呢？
但很多市井火鍋根本沒(méi)搞清楚其底層邏輯，只是盲目的掛著(zhù)市井火鍋的招牌，然后裝修成土里土氣的風(fēng)格，也用瓷器盤(pán)子裝著(zhù)菜品，就以為這就是市井火鍋了？
消費者一頓吃下來(lái)，發(fā)現份量小，而且還貴，你覺(jué)得消費者還會(huì )復購嘛？這樣子你怎么跟傳統火鍋競爭呢？
也就是說(shuō)如果市井火鍋無(wú)法把鍋底的成本降下來(lái)，也沒(méi)有做到“花同樣的錢(qián)吃到更多的菜品”，這個(gè)模式長(cháng)久來(lái)看是沒(méi)有競爭力的，遲早會(huì )消亡。
真正把市井這個(gè)概念玩透了的應該是馬路邊邊麻辣燙。
馬路邊邊其實(shí)就是串串火鍋的變種，它最大的改變就是把鍋底的成本降下來(lái)了，別人鍋底需要50以上，馬路邊邊只需要28元，而且還能賺錢(qián)；而門(mén)店的面積只在200平左右；裝修風(fēng)格又是懷舊復古風(fēng)，它才是真正的市井串串，雖然馬路邊邊不會(huì )這樣說(shuō)。
那么，如果我們把這個(gè)底層邏輯萃取出來(lái)，把它運用到其他的餐飲品類(lèi)中，是不是也照樣成立呢？
前段時(shí)間去吃了成都的一個(gè)叫“樸田泰式海鮮火鍋”的品牌店，這家店是成都的必吃榜，目前在成都有三家店。
它其實(shí)就是市井火鍋的高級版本。
這家店位于一個(gè)小型商場(chǎng)的三樓，位置不算是顯眼，電梯上來(lái)三樓后，還要往里走，感覺(jué)就不像是一個(gè)吃飯的地方。
整體裝修風(fēng)格簡(jiǎn)潔，具有一定的設計感，有點(diǎn)性冷淡的風(fēng)格。
點(diǎn)評上的評分很高，人均客單價(jià)在150元左右。
一頓吃下來(lái)之后，樸田的商業(yè)模型是這樣的。
主力客群：具有一定消費能力的年輕人，年齡在25-35歲之間，并且偏向于女性群體。
產(chǎn)品結構：如果說(shuō)品類(lèi)是需求的管道，那么產(chǎn)品結構就是對接需求人群的細分。
同樣是火鍋，海底撈和巴奴的客群是不一樣的，海底撈的客群更多的是偏向于家庭消費，男女日常消費，而巴奴則更偏向于日常的商務(wù)宴請，這種邀請不是很正式，請重要的朋友吃飯等，因此巴奴的人均客單價(jià)是高于海底撈的。
而同樣人均客單價(jià)高于海底撈的樸田泰式海鮮火鍋，其客群結構又跟海底撈，巴奴不同，巴奴更傾向于請客，男性更多，而樸田則是小資，小資就是環(huán)境優(yōu)雅，菜品顏值高，適合拍照，其中還有專(zhuān)門(mén)的甜品展示區，更偏向于女性消費。
人均消費：但小資的女性往往并非具有很強的消費能力，因此在產(chǎn)品結構的設計上，樸田主推海鮮套餐。
樸田主推的是海鮮套餐，大眾點(diǎn)評上以228元的海鮮套餐作為門(mén)店的主推產(chǎn)品。
海鮮具備高價(jià)值感知，然后以海鮮拼盤(pán)的形式出現，海鮮+素菜合起來(lái)可能有二十多種，給人的感覺(jué)就是超值。
也就是說(shuō)，樸田泰式海鮮火鍋其實(shí)是市井火鍋的高級版本，針對的是具有小資情懷的人群，提供的高級版本的市井火鍋。
商圈點(diǎn)位：講完了主力客群、產(chǎn)品結構、人均消費，就要承接以上選擇相應的商圈點(diǎn)位。
小資的客群，150的人均消費，就決定了環(huán)境不能夠太擁擠，區域不能夠太喧鬧。
購物中心講究翻臺，而且租金貴，所以不是最好的選擇；街邊店體現不出小資的情懷。所以，樸田的商圈點(diǎn)位最好的就是一流的商圈，二流的位置。
也就是說(shuō)商圈點(diǎn)位必須是人流的聚集地，但不需要自然流量。因此可以選擇商場(chǎng)的頂樓（同樣的租金，面積大），或者距離購物中心附近的二流位置（同樣的面積，租金少）。
顧客體驗：以上講了主力客群，產(chǎn)品結構，人均消費，商圈點(diǎn)位，最后可能就是顧客體驗。
在餐飲競爭越來(lái)越激烈的情況下，你不能有短板，但必須有長(cháng)板。
在整個(gè)就餐體驗中，我個(gè)人感覺(jué)樸田在服務(wù)上是有別于海底撈的熱情服務(wù)，每一個(gè)區域都有配備幾個(gè)服務(wù)員專(zhuān)門(mén)幫助顧客下鍋煮菜，不打擾的服務(wù)，但時(shí)時(shí)刻刻又都在，符合這個(gè)客群的內在需求，給人以舒適感。
這一點(diǎn)應該是顧客體驗中印象比較深刻的一點(diǎn)了。
因此，每一個(gè)品牌都有自己的商業(yè)模型，想清楚顧客的消費需求，消費場(chǎng)景，然后以設計好的產(chǎn)品結構，人均客單，環(huán)境呈現去對接細分人群的價(jià)值需求，這才是正確的商業(yè)邏輯。
盲目的模仿他人的環(huán)境，產(chǎn)品，口號都是沒(méi)用的，一定要重組價(jià)值，重構模型才能更好的贏(yíng)得競爭。
既然說(shuō)到火鍋的模式，我就順便說(shuō)說(shuō)一些火鍋品牌的模式轉型，去年我們看了兩個(gè)川西壩子的門(mén)店，發(fā)現川西壩子的模式已經(jīng)調整了。
我記得以前吃過(guò)的川西壩子是點(diǎn)單模式的，現在卻不是了，現在的川西壩子是以盤(pán)菜自選的模式。
點(diǎn)菜的環(huán)節是這樣的:
服務(wù)員會(huì )給你一個(gè)手環(huán)，然后你進(jìn)入自選專(zhuān)區，每一個(gè)菜品都是以盤(pán)菜的形式呈現。
你選完之后，在出口處的柜臺處，有一個(gè)感興區，所有的盤(pán)菜往上一放，拿了什么菜，每個(gè)價(jià)格多少，總共多少錢(qián)，一目了然，非常的高效。
為什么不用計算每個(gè)盤(pán)菜？因為每個(gè)盤(pán)子內部擁有芯片，所以只要一放到柜臺的感應區，就可以自然計算出來(lái)，省去人工計算的麻煩和低效。
川西壩子的這種模式，我并不知道是什么時(shí)候開(kāi)始的，可能是一個(gè)測試，但我并不看好這種的模式。
原因如下:
川西壩子的模式很重，他的裝修成本很高，一個(gè)單店投資至少200萬(wàn)，裝修的場(chǎng)景氛圍也不錯，所以川西壩子的客群是比較寬的，可以是朋友聚餐，也可以是家庭聚會(huì )，也可以是商務(wù)宴請。
一般來(lái)講，火鍋是屬于社交性比較強的品類(lèi)，因為你不僅僅是為了吃而來(lái)，也是為了社交。川西壩子的場(chǎng)景風(fēng)格確實(shí)有利于社交的屬性。
但是用自選的模式可以說(shuō)是破壞了這種社交屬性。
自選的模式有以下的弊端:
你的產(chǎn)品都是事先用盤(pán)子裝好，然后放在冰柜里展示的，而且是用廉價(jià)的盤(pán)子呈現的。所以，即使你的產(chǎn)品品質(zhì)很好，但這種呈現方式難以建立價(jià)值感。
顧客點(diǎn)菜、上菜的這個(gè)環(huán)節，其實(shí)是可以打造儀式感的。
比如說(shuō)菜品的器皿，你可以用很多高級的裝飾，比如說(shuō)鴨腸的上菜呈現；
比如說(shuō)上菜時(shí)服務(wù)員與顧客的互動(dòng)，比如說(shuō)海底撈的舞面，外婆家的叫花雞的“棒槌敲”等
這些都是增加顧客體驗感的。
但自選的模式就無(wú)法做到這樣的產(chǎn)品儀式感，顧客的體驗感。
當你選擇自選的模式的時(shí)候，顧客就會(huì )自然而然的進(jìn)入比價(jià)模式，顧客會(huì )看這個(gè)盤(pán)子多少錢(qián)，哪個(gè)菜是多少錢(qián)，加上呈現的“低價(jià)值感”，你的定價(jià)是沒(méi)有辦法定的太高的。
而定價(jià)低，價(jià)格上不去，你的產(chǎn)品品質(zhì)就難以上去，形成一個(gè)惡性循環(huán)。
總之，自選模式天然無(wú)法打造價(jià)值感。川西壩子的重投資、極致場(chǎng)景風(fēng)與自選模式的低價(jià)值感、弱體驗感，天然存在矛盾，所以我不看好川西壩子的這種模式。
（二）、其他正餐品類(lèi)商業(yè)模式的構建
1，跨界融合，創(chuàng )造極致的差異化價(jià)值
采用這種模式的最出名的餐飲品牌應該是胡桃里音樂(lè )酒館、花廚，一個(gè)是把音樂(lè )和餐飲進(jìn)行融合，一個(gè)是把鮮花和餐飲進(jìn)行融合；
今天我講的是我客戶(hù)的一個(gè)餐飲品牌的創(chuàng )新，他是將西餐牛排與鮮花森林進(jìn)行跨界的融合。
如果你第一眼看門(mén)店，你會(huì )覺(jué)得這可能是一家花店，但其實(shí)他是一家西餐店。
這家叫縵云里的花園西餐廳一開(kāi)出瞬間在當地火爆起來(lái)，據客戶(hù)陳總說(shuō)，他不是做餐飲的，原來(lái)這家店就是一家花店，后來(lái)賣(mài)花賺不到錢(qián)，就想著(zhù)把西餐融合進(jìn)來(lái)，然后真的就在當地火了起來(lái)。
據陳總講，這種模式天然能夠帶來(lái)傳播，極大的降低傳播成本，慕名來(lái)打卡的很多，而且這家店不僅西餐賣(mài)的好，鮮花也賣(mài)的不錯，鮮花貢獻的營(yíng)業(yè)額能夠占到營(yíng)業(yè)額20%左右。
如果我們思考其底層邏輯，我們就可以發(fā)現餐飲+ 鮮花的這種模式，還可以運用到其他的品類(lèi)上。
比如說(shuō)奶茶+鮮花的創(chuàng )新，如果我們把奈雪的茶的裝修風(fēng)格替換成鮮花森林，其實(shí)也是能夠成立的。
比如說(shuō)烘焙+鮮花的融合，把烘焙店的面積擴大，然后單獨弄一個(gè)區域就放花草，營(yíng)造森林感，然后設置堂食，增加幾張桌椅，讓顧客置身于花草的包圍中，享有浪漫的情調，是不是也能夠成立呢？
那么，這種模式可復制的前提是什么？我認為是主力客群的一致性。
無(wú)論是西餐、奶茶、烘焙、鮮花，其主力客群都是女性，只要受眾是一致的就可以融合創(chuàng )新，模式就可以復制。
那么，除了鮮花，是不是也可以用其他的東西替代呢？
比如西餐+繪畫(huà)的結合，店內裝修以“西式繪畫(huà)”的形式展現，墻壁上掛著(zhù)都是西方名人的作畫(huà)，桌子上是玻璃，玻璃底下是名家繪畫(huà)作品，單獨設置一個(gè)可觀(guān)賞、可現場(chǎng)售賣(mài)的繪畫(huà)作品。
這樣一構想，是不是在邏輯上也能夠成立呢？
2，正餐快餐化
正餐呢，相對于快餐而言，最大的不同就是除了吃飯還具有社交的屬性。
比如你去吃快餐，往往就是為了飽腹，最多就是希望吃的好一些，吃完了就走，不會(huì )有太多的社交需求。
而正餐不一樣，不僅要吃飽，還要吃好，還要有社交，還要吃的有意思。
所以，現在很多的品牌都在增強顧客的體驗感，比如海底撈提供極致的服務(wù)，外婆家提供高檔的裝修，馬路邊邊提供了懷舊的場(chǎng)景，西貝會(huì )有每年一屆的親嘴打折節...
這些都是為了增強顧客的體驗感。
但是這些基于社交的體驗感，同時(shí)也會(huì )增加企業(yè)的成本，降低整體的就餐效率。
而有一個(gè)品牌卻是走相反的路線(xiàn)，弱化體驗，弱化社交，弱化服務(wù)，強化就餐效率，走出了一條不同于西式快餐以效率為核心的路子，也不同于海底撈極致服務(wù)的路線(xiàn)。
他就是太二。
太二為什么這樣做，就是要在效率和體驗之間，做到一個(gè)平衡。
比如說(shuō)，
太二只賣(mài)一種魚(yú)，還只有一種口味，還不能選辣度；
菜單中只有不超過(guò)23個(gè)菜品；
服務(wù)人員除了在迎賓、傳菜外，全程就餐與消費者幾乎沒(méi)有其他觸點(diǎn)；
四個(gè)人不接待；
...
這樣做的原因就是弱化體驗，弱化社交，提升效率，降低成本。
無(wú)論是只賣(mài)一種魚(yú)，菜品少，服務(wù)弱...這些都有利于標準化，在內部運營(yíng)管理上提高了效率，利于規?；瘮U張，走向全國品牌。
所以，現在其實(shí)很多品牌也在走這樣的路子，比如陳鵬鵬鵝肉飯店，金戈戈香港豉油雞都在走這種極致單品，弱化體驗，弱化社交的路線(xiàn)。
沿用這樣的邏輯，九毛九新的火鍋“慫”重慶火鍋廠(chǎng)也是一樣的模式。
既然說(shuō)到慫，那就多說(shuō)兩句，前段時(shí)間去體驗了下，慫重慶火鍋廠(chǎng)主要有以下兩點(diǎn)不足：
1，產(chǎn)品的差異化不足，太二的花茶和慫的酸梅茶如出一轍，但太二第一次推出的時(shí)候，很有新意，現在慫再推出就沒(méi)什么感覺(jué)了。而免費冰淇淋很多品牌都有了。
然后，不收茶位費，不收醬料費，不收紙巾費，這些東西價(jià)值感低，雖然不收錢(qián)很好，但給顧客的體驗感并沒(méi)有很大的提升。
2，在品牌價(jià)值觀(guān)的輸出上，太二圍繞“二”構建了一系列的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，包括四人以上不接待，只賣(mài)一種魚(yú)，一種辣度，然后圍繞“二”推出強勢IP二老板和店小二，這兩個(gè)IP具有非常強的識別度。
而慫在在品牌構建上，以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上，很難契合慫這個(gè)主題，無(wú)法形成互為協(xié)同的強化效應。
除了太二，外婆家也是這種模式的代表，但它的核心是“極致性?xún)r(jià)比+高勢能場(chǎng)景”的餐飲模型。
外婆家用工業(yè)化、標準化的思維整合供應鏈，提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)的模式。這其實(shí)本質(zhì)上也是“薄利多銷(xiāo)”的思維，我賣(mài)的便宜，但我賣(mài)的多。
外婆家知道的人很多，這里就不多講了。我想講的是即使你能夠擁有供應鏈上的成本優(yōu)勢，外婆家的這種模式也不是都能復制的，很多品類(lèi)是不能照搬的。
很多人想是不是如果我也開(kāi)一家餐飲門(mén)店，產(chǎn)品定價(jià)足夠低，然后在場(chǎng)景打造上，也設計非常強的體驗感，我是不是也能成呢？
未必！
這除了你要有外婆家的工業(yè)化產(chǎn)品的供應鏈以外，還要有一個(gè)前提就是你的產(chǎn)品受眾要廣。
比如說(shuō)，如果外婆家開(kāi)在四線(xiàn)城市，或者開(kāi)在四川，你覺(jué)得成功的概率大嗎？
或者說(shuō)山東菜開(kāi)在二三線(xiàn)城市，也用“薄利多銷(xiāo)”的模式，可以成功嗎？
其實(shí)，是比較難的。
因為受眾不夠廣，你的基礎受眾無(wú)法支撐“薄利多銷(xiāo)”的模式，也就是說(shuō)你即使價(jià)格很低了，你也無(wú)法刺激更多的顧客，更頻繁的來(lái)消費。
你們可以去觀(guān)察一下本地的一些“神店”，所謂神店就是生意很好，不斷排隊。
這些神店都有兩個(gè)特點(diǎn)
1，價(jià)格不是很高
2，群賣(mài)的產(chǎn)品一定是符合當地消費習性的
因此，每個(gè)地方都有那種神店，他一般都有這兩個(gè)特點(diǎn)，但神店就不具備可復制性。
比如說(shuō)，你要把湘菜拿到河南去做，采用這種“價(jià)低質(zhì)優(yōu)”，“薄利多銷(xiāo)”的模式可行嗎？
答案是很難。
因為在河南，喜歡吃湘菜的受眾并不足夠廣，即使你價(jià)格很便宜，但也無(wú)法刺激更多河南人，更頻繁的來(lái)消費。
所以，當你要打算用“價(jià)低質(zhì)優(yōu)”，模仿外婆家的模式，打造自己的品牌詩(shī)，你要考慮的是，你的受眾夠不夠廣，不夠廣的話(huà)，你的低價(jià)戰略是沒(méi)用的，要謹慎！
3，正餐檔口化
正餐快餐化是在產(chǎn)品制作流程以及顧客體驗上做減法，而正餐檔口化是更為極致的減法，如果說(shuō)核心就是一個(gè)字：“砍”！
砍掉門(mén)店面積、砍掉社交屬性、砍掉人工、砍掉服務(wù)......
這里面比較出名的就是牧之初心原切牛排。
傳統的牛排西餐廳都是具有強社交屬性的，會(huì )有非常好的社交環(huán)境，提供很好的服務(wù)，而產(chǎn)品的擺盤(pán)以及上菜的儀式感都很強。
而牧之初心原切牛排把空間、服務(wù)、儀式感全部砍掉，只聚焦于產(chǎn)品，門(mén)店面積很小，服務(wù)員只有一兩個(gè)，專(zhuān)注高品質(zhì)的低價(jià)格的牛排。
但牧之初心發(fā)展沒(méi)有起勢的最大原因在于消費習性和消費頻率，很多人去西餐廳吃牛排不僅僅是因為喜歡吃西餐，而是西餐提供了社交屬性，尤其對于情侶而言，吃西餐不是吃菜品，而是吃的一種情調、 一種浪漫。
而當你把西餐所特有的空間、服務(wù)、儀式感全部砍掉外，顧客吃牛排的受眾就急劇縮小，真正喜歡吃牛排的受眾就過(guò)窄，而牧之初心的牛排價(jià)格也沒(méi)有低到普通人能夠接受的程度。
如果牧之初心的牛排價(jià)格能夠做到30-40元之間，我相信這個(gè)模式是能夠大規模復制的，但是前提就必須犧牲牛排的品質(zhì)。
正式因為牧之初心的牛排價(jià)格沒(méi)有降到特別低，所以給了街頭牛排崛起的機會(huì )。
與西餐牛排相似的就是日料了，日料也是一樣的問(wèn)題。
現在很多品牌也把日料檔口化了，但能夠大規模的模式復制，必須是解決兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是消費習性與消費頻率問(wèn)題；一個(gè)是產(chǎn)品價(jià)格問(wèn)題 。
否則正餐檔口化的這種模式很難跑的通。
比如說(shuō)奶茶品類(lèi)，既有奈雪的茶、喜茶這種大店高價(jià)模式，也有蜜雪冰城、一點(diǎn)點(diǎn)這種檔口低價(jià)模式，其原因就在于奶茶的受眾非常廣，老少皆宜，并且產(chǎn)品的價(jià)格可以從幾元到三四十元，都有其廣泛的受眾。
反面例子就是咖啡，很多人看好咖啡這個(gè)賽道總是以西方的數據來(lái)對比，瑞幸咖啡講上市時(shí)給西方資本市場(chǎng)講的故事就是中國人喝咖啡的比例還很低，所以咖啡有著(zhù)非常好的發(fā)展前景和增長(cháng)空間。
瑞幸模式的問(wèn)題在于中國沒(méi)有那么多人喝咖啡的習性與頻率，中國人更愿意喝茶，更愿意喝奶茶。
所以瑞幸咖啡砍掉星巴克的空間，商業(yè)模型檔口化、價(jià)格低廉化，也無(wú)法支撐其商業(yè)模式，因為消費習性和頻率不是你價(jià)格降低了就能夠改變的，即使能夠改變也是一個(gè)非常漫長(cháng)的過(guò)程，不是短期內就能夠實(shí)現的。
西餐牛排、日本料理、西式咖啡檔口化模型的最大問(wèn)題就在于消費習性和產(chǎn)品價(jià)格上，無(wú)法同時(shí)解決這兩個(gè)問(wèn)題，其商業(yè)模式的實(shí)現只能局限在很窄的場(chǎng)景。
最后總結一下，想打造一個(gè)餐飲品牌，首先要思考其商業(yè)模式，再談品牌定位，最后設計顧客體驗，甚至說(shuō)一旦模式具有不可模仿的競爭優(yōu)勢，品牌定位都無(wú)關(guān)緊要了。
重構餐飲的商業(yè)模式，要注意以下幾點(diǎn)：
一，從品類(lèi)需求、消費場(chǎng)景、主力客群出發(fā)，倒推產(chǎn)品結構、主打產(chǎn)品等
二，從門(mén)店面積、核心需求、人均消費出發(fā)，重新設計門(mén)店模型、打磨單店盈利模型
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