編者按：本文來(lái)自微信公眾號“晏濤三壽”（ID:yantao-219），作者：晏濤，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

年終獎是一種管理手段，背后是對人性的理解，是企業(yè)文化和老板價(jià)值觀(guān)的表達。發(fā)好年終獎是管理工程，更是人心工程。比錢(qián)更重要的，是對員工的認可與尊重，是成就員工，帶給員工對未來(lái)的希望。

最近，前程無(wú)憂(yōu)發(fā)布了一份《2020年終獎?wù){查報告》，對十三大行業(yè)的職場(chǎng)人的年終獎情況進(jìn)行了調查，結果顯示：2020年全國白領(lǐng)年終獎均值為7826元，相比2019年的9547元下降了18％。

數據一出，馬上成為了“打工人”熱議的話(huà)題。雖然這個(gè)平均數已經(jīng)比于去年下降了近兩成，但很多網(wǎng)友仍然表示自己“拖了后腿”，達不了標。的確，在疫情的影響下，很多公司連生存都成了問(wèn)題，今年還能給員工發(fā)年終獎，真的是“良心企業(yè)”了。

但也有員工抱怨，公司之前說(shuō)好的年終獎，最后卻縮水，甚至取消了。雖然發(fā)了年終獎，但是覺(jué)得公司厚此薄彼，發(fā)得很不公平；公司也感覺(jué)頭痛，年終獎一發(fā)就離職，績(jì)效評估總要得罪人，發(fā)了錢(qián)也看不到激勵效果。

今天我們就聊聊，公司應該給員工發(fā)年終獎嗎？怎么發(fā)年終獎才合適？年終獎以外更好地激勵是什么？

01 年終獎是管理手段

更是老板價(jià)值觀(guān)的表達

可能對很多人來(lái)說(shuō)，年終獎就是一個(gè)意外的彩蛋，發(fā)多發(fā)少、發(fā)不發(fā)、怎么發(fā)，都只能任聽(tīng)公司安排。那么年終獎到底是什么錢(qián)？公司該不該發(fā)呢？

首先，我們從法律上看看。

根據相關(guān)的法律解釋?zhuān)杲K獎是獎金的一種，屬于工資總額的組成部分。工資，或者說(shuō)勞動(dòng)報酬，往往與勞動(dòng)者付出勞動(dòng)的質(zhì)量、數量、強度等要素緊密關(guān)聯(lián)，而福利待遇則關(guān)聯(lián)度較小。因此，年終獎不屬于福利，不是用人單位需要向所有員工無(wú)差別發(fā)放的。所以，在年終獎的發(fā)放上，并不存在普惠主義，或者平均主義。

另外，年終獎并非用人單位應當履行的法定義務(wù)。一般情況下，如果雙方?jīng)]有前期約定，用人單位也沒(méi)有相關(guān)規章制度的，用人單位可以不向員工發(fā)放年終獎。但是如果用人單位有明確公示的相關(guān)獎金制度，或在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)有對年終獎明確約定的，除非因勞動(dòng)者個(gè)人原因造成了不再符合獎金制度發(fā)放標準的情況，否則，用人單位必須向勞動(dòng)者發(fā)放年終獎。

所以，公司應不應該發(fā)年終獎，發(fā)多少年終獎，關(guān)鍵要看有沒(méi)有事先的約定或規章制度。

其次，我們再從目的上看看。

對于公司而言，年終獎是一種管理手段，目的是通過(guò)現金激勵，激發(fā)員工的積極性并實(shí)現業(yè)績(jì)。因此，能不能發(fā)好年終獎，達到激勵的效果，則體現了一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)力和管理水平。

好的績(jì)效評價(jià)機制，可以激勵員工努力爭取實(shí)現目標，以此來(lái)吸引和沉淀一批核心骨干團隊。而不好的評價(jià)機制，不但會(huì )造成公司管理成本的增加，還會(huì )造成員工間的的惡意競爭，容易產(chǎn)生對公司、同事負面的敵對情緒，造成內卷，最終讓優(yōu)秀的人員不斷流失。對公司而言，這樣的錢(qián)花出去，真是“賠了夫人又折兵”。

作為激勵手段，能否打動(dòng)員工的心才是最重要的。在這個(gè)層面，年終獎的制度和發(fā)放方式，也體現了一個(gè)公司的企業(yè)文化和老板的格局。

有的企業(yè)在發(fā)放年終獎的時(shí)候，用盡心機，百般克扣，在績(jì)效制度里挖滿(mǎn)了坑，為了避免員工跳槽，故意拖延發(fā)放。員工拿到這筆錢(qián)，心里也是不舒服的，那么所謂“激勵”的效果就很難達到。甚至處理不好，員工很容易產(chǎn)生“無(wú)良公司欠我的”這樣的負面心理。

而另一些企業(yè)，績(jì)效制度公平、透明，在真正履約發(fā)放的時(shí)候也非常用心，不但按時(shí)按量發(fā)到位，還會(huì )附贈一些小禮物、感謝信、獎牌獎狀，讓員工拿的開(kāi)心，拿的舒心。同時(shí)，公司還會(huì )把發(fā)放獎金與面談結合起來(lái)，通過(guò)對員工以往工作中成績(jì)的肯定、不足的指出，以及對未來(lái)愿景的規劃，往往10塊錢(qián)能發(fā)出100塊錢(qián)的效果。

同樣是發(fā)錢(qián)，發(fā)錢(qián)的姿勢差距還真大。你的公司是怎樣的呢？歡迎留言“吐槽”。

02 怎么發(fā)好年終獎，是門(mén)大學(xué)問(wèn)

年終獎不只是把錢(qián)發(fā)出去這么簡(jiǎn)單，發(fā)好年終獎是個(gè)系統工程。

1、薪酬比例怎么設計？

在薪酬比例的設計上，企業(yè)要根據自身的發(fā)展階段，考慮整體的業(yè)務(wù)成熟度、公司業(yè)績(jì)的變化性、員工績(jì)效的變化性以及評估的難易程度等多個(gè)因素。一般而言，大致有這四種情況：

a）如果公司業(yè)績(jì)比較穩定，不太容易發(fā)生大的變化，且員工的崗位績(jì)效比較容易評估，也比較穩定的。這種情況，建議采用較低的基本工資+較大比例的獎勵薪酬，保證員工的積極性和績(jì)效的穩定實(shí)現；

b）如果公司業(yè)績(jì)比較穩定，不太容易發(fā)生大的變化，但員工的崗位績(jì)效波動(dòng)性很大，不明確，需要員工的自驅性和靈活性（比如新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與應用）。這種情況，建議采用較低的基本工資+較大比例的獎勵薪酬+很多的非現金報酬，以保證對員工在現金以外的充分激勵；

c）如果公司業(yè)績(jì)波動(dòng)大的，比如外部環(huán)境發(fā)生了劇變，但員工的崗位卻不容易發(fā)生太大變化，比較穩定（比如行政類(lèi)崗位）。這種情況，建議采用較高的基本工資+較低的獎勵薪酬，保證員工的穩定性；

d）如果公司業(yè)績(jì)波動(dòng)大的，比如外部環(huán)境發(fā)生了劇變，且員工的崗位績(jì)效也容易發(fā)生很大變化，不穩定，需要員工的自驅性和靈活性（比如新項目拓展）。這種情況，建議采用較高的基本工資+較低的獎勵薪酬+很多的非現金報酬，以保證員工穩定性的同時(shí)，還能有現金以外的充分激勵；

2、年終獎的錢(qián)從哪里來(lái)？

在員工手里，年終獎只是一個(gè)數字，多與少的問(wèn)題。但對公司而言，同樣的數字，它的來(lái)源和意義，就可能大不相同了。那這筆錢(qián)應該從哪里來(lái)才更合理呢？

（1）對于直接“賺錢(qián)”的部門(mén)，當公司在快速發(fā)展期的時(shí)候，建議從利潤當中拿出一定的比例作為“獎金池”。比如今年實(shí)現了5000萬(wàn)的利潤，拿出10%，就是500萬(wàn)來(lái)作為獎金池分配。這個(gè)比例，可以根據公司的實(shí)際情況來(lái)制定。

（2）如果公司的增長(cháng)已經(jīng)到了平臺階段，處于穩定期，那么比較適合拿盈利的“增量”部分來(lái)作為獎金池。比如去年的利潤是5000萬(wàn)，今年如果能實(shí)現6000萬(wàn)，那多出的1000萬(wàn)，就是“增量部分”，可以拿出一定比例，比如20%，200萬(wàn)來(lái)作為獎金池分配。

（3）對于不直接“賺錢(qián)”的中后臺部門(mén)，他們可以通過(guò)“省錢(qián)”來(lái)創(chuàng )造利潤。對于一個(gè)公司，賺10塊錢(qián)的利潤，可能要靠前臺賣(mài)100塊錢(qián)的貨。但是如果中后臺部門(mén)省下10塊錢(qián)，這對公司就是10塊錢(qián)的利潤，而且做起來(lái)不那么難。所以，對于這些部門(mén)，可以把節約的那部分拿出一定比例，作為獎金池。

（4）對于起步階段的初創(chuàng )公司，在沒(méi)有穩定的盈利能力時(shí)，比較適合以約定一個(gè)具體的數額，作為獎金池來(lái)分配。這種情況，可能企業(yè)還處于融資階段，分配的就是公司的現金。那么可以在前期約定，當公司完成怎樣的目標時(shí)，就可以發(fā)放多少數額的獎金。

3、年終獎要有規則

年終獎的發(fā)放不能拍腦袋、太隨意，發(fā)錢(qián)就要發(fā)的清清楚楚，明明白白。

企業(yè)要根據自身的經(jīng)營(yíng)需要，結合員工崗位特點(diǎn)制定合理的年終獎?wù)?，對年終獎發(fā)放的對象、發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放的標準、發(fā)放的條件等進(jìn)行約定和公示。這樣做的目的，一方面通過(guò)公開(kāi)、透明、公正的規則，消除員工的顧慮和疑問(wèn)，讓最終的結果也符合合理的預期，把激勵效用最大化。同時(shí)，健全、完善的政策制度，也能一定程度上規避企業(yè)的法律風(fēng)險。

03 最好的激勵是認可與尊重，最貴的激勵是希望和未來(lái)

其實(shí)，對于員工的激勵，不僅僅在于金錢(qián)。

根據哈佛大學(xué)查德·哈克曼教授關(guān)于團隊激勵的研究，影響一名員工的激勵因素，來(lái)自于工作中使用的“技能多樣性”、“任務(wù)多樣性”、“任務(wù)重要性”、“工作自主性”和“反饋”五個(gè)方面。

如果一個(gè)工作任務(wù)很重要，任務(wù)是復合型的、不單一的，且完成這個(gè)任務(wù)需要調動(dòng)員工多樣化的技能，這種情況往往更容易使員工受到激勵。

同時(shí)，更關(guān)鍵的兩個(gè)指標是“工作自主性”和“反饋”。如果一個(gè)員工的工作能夠自主掌控，而不是一味被動(dòng)地接受指令，完成指定動(dòng)作；如果他能及時(shí)收到來(lái)自同事和管理者的積極反饋，而不是做好做壞無(wú)人問(wèn)津，那么對他的激勵效果將是更大的。

所以，有時(shí)候作為企業(yè)或老板，不能只依靠“錢(qián)”來(lái)解決所有問(wèn)題。對員工的激勵，也不能只有物質(zhì)的“胡蘿卜”，而要真正用心去關(guān)注員工、幫助員工、成就員工。

我認為，最貴的激勵，不是工資、獎金、期權，最貴的激勵，是公司對員工的認可與尊重，是公司帶給員工對未來(lái)的希望。