截至2020年底，世界最大流媒體播放服務(wù)商網(wǎng)飛（Netflix）共有2.04億付費用戶(hù)，首次突破2億大關(guān)；去年凈增長(cháng)3660萬(wàn)新用戶(hù)，是其有史以來(lái)新增用戶(hù)數最多的一年。
這樣驚人的成功源于公司獨特的文化，雖然網(wǎng)飛的企業(yè)文化早已名聲在外，但爭議也很大。作為未來(lái)組織的樣本，理解網(wǎng)飛文化的底層邏輯對于打造未來(lái)組織有重要的借鑒意義。
本文來(lái)自微信公眾號：中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者：周琪，責編：周琪
精華搶先看：
1. “公司越大，制度越多”是大工業(yè)時(shí)代留給企業(yè)和管理者的“遺產(chǎn)”。
2. 只招“明星員工”的網(wǎng)飛為何沒(méi)有996和“內卷”？
3. 網(wǎng)飛文化的啟示：一支隊伍而非一個(gè)家庭。
在收到里德·哈斯廷斯的郵件之前，歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）教授埃琳·邁耶對聞名遐邇的網(wǎng)飛文化連“路人粉”都算不上。
她詳細看過(guò)那份被謝麗爾·桑德伯格稱(chēng)為“出自硅谷的一份最重要的文件”，在互聯(lián)網(wǎng)上被瘋傳了不下500萬(wàn)次。它是名為《自由與責任》的演示文稿，共有127頁(yè)，沒(méi)有任何精巧的設計，用最簡(jiǎn)短有力的字符闡釋了網(wǎng)飛文化，比如，“有責任感的人因為自由而成長(cháng)，也配得上這份自由”“最佳管理是通過(guò)設定合適的情景，而非試圖控制員工，以取得最佳的成果”。
但埃琳卻對其中的幾頁(yè)印象深刻，耿耿于懷。在說(shuō)明網(wǎng)飛需要怎樣的員工時(shí)，PPT上寫(xiě)的是，“和所有公司一樣，我們努力招聘最好的員工”，緊接著(zhù)，下一頁(yè)，“與大多數公司不同，我們踐行：僅僅做到稱(chēng)職也要拿錢(qián)走人”。
在埃琳看來(lái)，且不說(shuō)炒掉那些努力工作但業(yè)績(jì)并不出眾的員工是否有悖道德，這是一種“極其糟糕的”企業(yè)管理模式——網(wǎng)飛雇用了最優(yōu)秀的員工，然后向他們灌輸一種憂(yōu)患意識，告訴他們如果不追求卓越，就自個(gè)兒拿一筆遣散費走人。
“總的來(lái)說(shuō)，網(wǎng)飛的《自由與責任》給我的印象就是極度男性化，充斥了過(guò)多的對抗性和徹頭徹尾的攻擊性。你可能會(huì )覺(jué)得，這種公司的創(chuàng )造者，就是一個(gè)在一定程度上用機械論和理性主義觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待人性的工程師?！卑Ａ照f(shuō)道。
幾個(gè)月后的一天，當她醒來(lái)時(shí)，發(fā)現收件箱里躺著(zhù)一封主題為“和平隊、您的大作”的電子郵件，發(fā)件人是里德·哈斯廷斯，網(wǎng)飛的創(chuàng )立者，本人也是一位貨真價(jià)實(shí)的軟件工程師。
“埃琳：您好。我是1983年~1985年赴斯威士蘭的和平隊志愿者，現任網(wǎng)飛公司首席執行官。我很喜歡您的大作《文化地圖》，我們現在要求所有管理人員都要閱讀這本書(shū)。我也經(jīng)常來(lái)巴黎，希望有時(shí)間能與您一起喝杯咖啡。這個(gè)世界很??！”
就這樣，兩人相識了。埃琳渴望走進(jìn)看似與她所熟知的心理學(xué)、商業(yè)行為和人文行為相悖的網(wǎng)飛企業(yè)文化，里德建議她采訪(fǎng)一下網(wǎng)飛的員工。
接下來(lái)，埃琳對網(wǎng)飛在硅谷、好萊塢、圣保羅、阿姆斯特丹、新加坡和東京的200多位在職及離職員工進(jìn)行了采訪(fǎng)，涵蓋從高管到行政助理的各個(gè)層次，并把她的所見(jiàn)所聞詳細記錄在了與里德合著(zhù)的《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》一書(shū)中。
寫(xiě)作的過(guò)程促使埃琳開(kāi)始重新思考“規則與流程”，幾個(gè)世紀以來(lái)，它一直是協(xié)調團隊行為的主要方式，但網(wǎng)飛徹底打破了它，并用彪悍的業(yè)績(jì)向業(yè)界宣告，傳統的存在本身就是為了被打破的，無(wú)論對象是掌握好萊塢話(huà)語(yǔ)權的主流院線(xiàn)還是顛撲不破的管理法則。
在過(guò)去的19年里，埃琳居住在距離巴黎凱旋門(mén)只有9分鐘車(chē)程的地方。從家到凱旋門(mén)頂層，沿途可以欣賞到著(zhù)名的香榭麗舍大街、埃菲爾鐵塔，以及圣心大教堂的壯麗景色，但埃琳覺(jué)得，最令人印象深刻的還是凱旋門(mén)四周宏大的交通布局，即人們熟知的星形廣場(chǎng)。
每一分鐘，這里都有數百輛汽車(chē)從12條林蔭大道上涌出，匯聚在中心十車(chē)道的環(huán)島周?chē)?。一輛輛摩托車(chē)在雙層巴士之間搖晃著(zhù)駛過(guò)。出租車(chē)強行加塞，以便把游客放到凱旋門(mén)中心。汽車(chē)通常會(huì )在沒(méi)有打轉向燈的情況下，突然駛向某一條林蔭大道。
表面上看，這種治理方式加劇了混亂。既沒(méi)有紅綠燈，讓車(chē)輛依次通過(guò)，也不對車(chē)道做標記，嚴格限制誰(shuí)在什么時(shí)候可以行駛至何處。艾琳的丈夫埃里克幾十年來(lái)幾乎每天都要駕車(chē)經(jīng)過(guò)，他告訴埃琳，“增加規則只會(huì )阻礙交通。凱旋門(mén)附近的交通其實(shí)是非常高效的，因為駕駛員有極大的靈活性”。
這像極了里德管理網(wǎng)飛的方式，強調自由與責任，容許處在混亂邊緣，每個(gè)人要做的無(wú)非是知道自己想去哪兒，鎖定目標，然后充分發(fā)揮自己的判斷力就好。團隊像一支個(gè)性張揚的爵士樂(lè )隊，不要提供樂(lè )譜，演奏者熟知音樂(lè )的整體結構，也可以自由地即興發(fā)揮，相互模仿，所有這一切融合在一起，便是世間最美妙的音樂(lè )。
以下是《中歐商業(yè)評論》與埃琳·邁耶的對話(huà)。
一、沒(méi)有規則的規則
中歐商業(yè)評論（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CBR）：您關(guān)于網(wǎng)飛的新書(shū)叫《不拘一格》（No Rules Rules），直譯成中文是“沒(méi)有規則的規則”。網(wǎng)飛成立20多年，規模越做越大，卻“沒(méi)有規則”，為什么？
埃琳·邁耶：首先，我們需要捫心自問(wèn)，為什么會(huì )出現“公司越大，制度越多”的現象？我認為，這種現象是大工業(yè)時(shí)代留給企業(yè)和管理者的“遺產(chǎn)”。
幾百年來(lái)，企業(yè)的目標是差異最小化，追求可復制，以及防范錯誤的風(fēng)險，但在當今世界，許多公司和團隊的目標不再是進(jìn)行復制或防范錯誤，它要求具有創(chuàng )造力、速度和敏捷度。
對管理者來(lái)說(shuō)，“設立制度”的確具有很大的誘惑，就拿我所在的歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）舉例，不久前，INSEAD上線(xiàn)了一個(gè)“差旅申請”的系統，系統的繁瑣引來(lái)了很多同事的抱怨，但學(xué)校也有自己的主張，比如隨著(zhù)人員規模越來(lái)越龐大，擔心失控。
抵抗“設立制度”的傾向的確不易。里德（網(wǎng)飛創(chuàng )始人里德·哈斯廷斯）有一次跟我說(shuō)，曾經(jīng)，管理者是“守門(mén)人（gatekeeper）”，他們負責過(guò)濾“點(diǎn)子”，哪些可以繼續推進(jìn)，哪些需要停掉；現在，管理者是“園?。╣ardener）”，他們要確保土壤是肥沃的，是可以孕育創(chuàng )新的，是有助于人才成長(cháng)的。
去除掉規則和流程，給予員工自由，這么做的底氣來(lái)自于，網(wǎng)飛的每一個(gè)員工都足夠優(yōu)秀。這不代表網(wǎng)飛員工不會(huì )犯錯，不會(huì )出現“低效”的問(wèn)題，但與此同時(shí)，發(fā)明與創(chuàng )新也源源不斷，組織也充滿(mǎn)了靈活性。據我觀(guān)察，這么做的不只有網(wǎng)飛一家公司，它開(kāi)了個(gè)頭之后，引來(lái)了其他公司的效仿。
CBR：所以，網(wǎng)飛文化是“可復制”的，是嗎？
埃琳·邁耶：當然可以，我本人堅信這一點(diǎn)，當然這不意味著(zhù)任何一家公司要對網(wǎng)飛文化全盤(pán)照搬，畢竟網(wǎng)飛是如此獨特的一個(gè)“生態(tài)體”。
企業(yè)和管理者可以借鑒的是一種思路的轉變和遷移——把關(guān)注的重點(diǎn)從“差異最小化、追求可復制、防范錯誤”轉向“如何吸引頂級人才，鼓勵創(chuàng )新思維”，自由可以通往創(chuàng )新。下一個(gè)十年，我們會(huì )看到越來(lái)越多“網(wǎng)飛化”的企業(yè)出現。
CBR：網(wǎng)飛讓員工自行決定休假制度，聽(tīng)說(shuō)這引發(fā)了很多硅谷企業(yè)的效仿，設想要是一家中國的互聯(lián)網(wǎng)公司也這么做，宣布取消“限期休假制度”，很可能導致全員不休假……
埃琳·邁耶：我知道在中國有“996”（笑）。事實(shí)證明，很多杰出的創(chuàng )意都是員工在放松狀態(tài)下的靈光乍現，里德深諳這一點(diǎn)，就像我在書(shū)里寫(xiě)到的，里德說(shuō)他一年休六個(gè)星期的假（據我了解，恐怕應該是“至少”六個(gè)星期）。他對制度的實(shí)施起到了很好的帶頭作用——如果連CEO都不能帶頭實(shí)施，那這項制度肯定是無(wú)法推行的。
我在網(wǎng)飛參加的每一次領(lǐng)導力會(huì )議，開(kāi)場(chǎng)都是里德談?wù)撍弦淮涡菁俚慕?jīng)歷，他還喜歡邀請其他人分享自己的假期生活。“自由與責任”的網(wǎng)飛文化讓員工在自己身上背負了沉重的壓力，管理者需要確保他們有時(shí)間緩口氣、歇歇腳，而不是除了工作還是工作，這種狀態(tài)不可持續。
CBR：這種“去控制化”的管理方式是如何實(shí)現的？
埃琳·邁耶：在網(wǎng)飛內部，文化和戰略處于同樣重要的地位。每次高管的季度會(huì )，大約1/4的時(shí)間都花在“網(wǎng)飛文化”這個(gè)議題上，這可一點(diǎn)都不算少，對吧？
里德一直強調“情景管理而非控制管理”（context, not control），令我感到意外的是，每年他不吝投入數以百計的小時(shí)數，跟員工一對一地聊“情景管理而非控制管理”。并且，不只有核心高管團隊，而是從核心團隊一直延伸至比CEO低四五個(gè)級別的員工，加起來(lái)大概有800人，占網(wǎng)飛員工總數的10%。
里德約他們一對一會(huì )面，不是為了給出什么指示，或者告訴他們能做什么，不能做什么，而是為了“感知土壤”，目標是讓“情景管理”變得更好。我認為，里德選擇這么做，本身就是實(shí)踐“情景管理而非控制管理”的一部分，因為“控制”的話(huà)，老實(shí)說(shuō)，并不需要花那么多時(shí)間親自會(huì )面員工，但如果是為了完善“情景管理”，這么做是必要的。
二、想要長(cháng)期穩定工作的人，不會(huì )選擇網(wǎng)飛
CBR：網(wǎng)飛有一項規定，“僅僅做到稱(chēng)職也要拿錢(qián)走人”。這樣的做法是否不夠人性化？
埃琳·邁耶：我訪(fǎng)談過(guò)一個(gè)新加入網(wǎng)飛的員工，他才來(lái)了3個(gè)月左右。我問(wèn)他，“你手上握著(zhù)這么多工作機會(huì )，為什么選擇來(lái)網(wǎng)飛？要知道，你可能在這里待不了很長(cháng)時(shí)間?！彼f(shuō)，“我也不清楚自己對于網(wǎng)飛而言是不是那個(gè)‘足夠好’的員工，也許不出半年就有人對我說(shuō)，‘你的表現不夠驚艷’，但我無(wú)論如何想試一把，這樣至少將來(lái)不會(huì )后悔。”
我認為，絕大多人選擇網(wǎng)飛，都懷揣著(zhù)類(lèi)似的想法。網(wǎng)飛的收入真的很不錯，遠高于同行，企業(yè)文化又很自由，對于心懷遠大夢(mèng)想的人來(lái)說(shuō)，再合適不過(guò)，來(lái)到這里，成功和失敗的可能性同時(shí)存在，成功固然好，但失敗也沒(méi)什么大不了的。每個(gè)人都想明白了這一點(diǎn)之后，才會(huì )在網(wǎng)飛的合同上簽下自己的名字。當然，那些想要長(cháng)期穩定工作的人，就不會(huì )選擇網(wǎng)飛。
CBR：網(wǎng)飛對外稱(chēng)只招最優(yōu)秀的“明星員工”，如何定義“明星員工”？
埃琳·邁耶：去年12月，我去阿里巴巴企業(yè)大學(xué)做分享，當時(shí)有一個(gè)人站起來(lái)說(shuō)，“許多團隊里都有一個(gè)‘粘合劑’的角色，他最擅長(cháng)的是把團隊凝聚在一起，相比之下他的專(zhuān)業(yè)水平不及其他人，問(wèn)題是，團隊要不要留這個(gè)人？”我認為，答案就在網(wǎng)飛的“員工留任測試（the keeper test）”里。
所謂“員工留任測試”，指的是網(wǎng)飛會(huì )詢(xún)問(wèn)管理者：如果某位員工打算明天辭職，你會(huì )不會(huì )勸他改變主意？還是說(shuō)你會(huì )接受他的辭呈，甚至感覺(jué)是松了一口氣？如果是后面一種情況，可以立刻給他發(fā)遣散費，然后去尋找你們想要的精英。
回到阿里巴巴的這個(gè)例子，這位員工的主管或許會(huì )想，他或許不是最好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，但團隊要是失去了他，會(huì )變成一盤(pán)散沙，后果很?chē)乐?，這就是“員工留任測試”給出的答案。
所謂“明星員工”并沒(méi)有明確的定義，任何主管想要全力挽留住的員工就符合明星員工的條件，相反，要是主管聽(tīng)說(shuō)他離職后如釋重負，那么他就不該留在團隊。
CBR：在很多公司，“明星員工”是通過(guò)員工與員工之間的比較產(chǎn)生的，這容易導致“內卷”現象，催生“辦公室政治”，網(wǎng)飛內部有這樣的現象嗎？
埃琳·邁耶：首先，我不認為網(wǎng)飛文化導致了員工與員工之間的內部競爭，因為網(wǎng)飛沒(méi)有限定雇員的總人數。每一位主管的首要職責是確保每個(gè)崗位有能力匹配的員工，而不是每年要解雇多少人——這會(huì )導致“內卷”，最優(yōu)秀的主管恰恰不需要開(kāi)除任何一個(gè)人，他們招聘了優(yōu)秀的人才，并且幫助他們成長(cháng)。
其次，我想強調一點(diǎn)，工作表現，無(wú)論好與壞，都是具有感染力的。如果團隊中有一個(gè)人表現平平，那么他可能會(huì )影響到很多本可以表現出色的人，導致他們也無(wú)心進(jìn)取。
研究證明，一個(gè)人的不良行為會(huì )降低整個(gè)團隊的效率，破壞一整片“土壤”。相反，如果團隊成員個(gè)個(gè)表現出色，那他們也會(huì )相互激勵，從而推動(dòng)彼此去的更大的成就。管理者需要時(shí)刻謹記這條定律，作為領(lǐng)導者，你的首要目標是營(yíng)造一個(gè)完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境。
三、網(wǎng)飛文化的啟示：一支隊伍而非一個(gè)家庭
CBR：作為跨文化學(xué)者，您對東亞文化有很深的研究，也對“關(guān)系人情社會(huì )”有所了解，與網(wǎng)飛倡導的“我們不是一個(gè)家庭”不同，這里的很多老板會(huì )把自己的員工叫做“家人”，這被視為一種增強凝聚力的方式，也能凸顯企業(yè)家的領(lǐng)導力，您如何評價(jià)這種現象？
埃琳·邁耶：放眼全球，“家庭”是公司管理者最常使用的類(lèi)比。在網(wǎng)飛，不是說(shuō)“關(guān)系”不重要，員工同樣希望獲得主管的指導甚至是“保護”，但這一切的前提是他們的工作表現足夠優(yōu)秀，否則，無(wú)論私人關(guān)系如何，主管都會(huì )不留情面地解雇他們。一種高績(jì)效的企業(yè)文化，應該把公司看作一支職業(yè)運動(dòng)隊，而不是一個(gè)家庭。
我充分理解，東亞文化在吸收網(wǎng)飛文化時(shí)會(huì )面臨不小的挑戰。受儒家文化的影響，“挑戰”上級這件事，在中國的困難系數比在美國大得多。不過(guò)，我注意到一個(gè)現象，越來(lái)越多中國的年輕人渴望在工作中被充分授予權力和自由，也對上下級之間的平等對話(huà)有更高的追求。
對于想要嘗試網(wǎng)飛文化的管理者而言，這是一個(gè)好消息，不要被傳統嚇退，努力去嘗試就好了。不斷詢(xún)問(wèn)員工的反饋，以及不要忘了說(shuō)“謝謝”，是我建議管理者跨出的第一步。堅持一段時(shí)間之后，坦誠文化的氛圍就會(huì )自然而然在公司形成。
CBR：您提到了“坦誠文化”，“坦誠”被視為網(wǎng)飛人的“超能力”，一千個(gè)人對“坦誠”有一千種定義，在一些人看來(lái)是“坦誠”，在另一些人看來(lái)或許會(huì )變成“攻擊”，網(wǎng)飛如何確保大家對“坦誠”這件事形成共識？
埃琳·邁耶：網(wǎng)飛向來(lái)重視企業(yè)坦誠度，當一些初入社會(huì )的年輕人來(lái)到網(wǎng)飛，往往容易在坦誠這件事上“走得太遠”，他們誤以為坦誠就是想說(shuō)什么就說(shuō)什么，對于他人的觀(guān)點(diǎn)和想法，回復一句“我不喜歡”也無(wú)所謂，殊不知這樣的“坦誠”對團隊有害無(wú)益。
網(wǎng)飛大力提倡反饋，經(jīng)理既接受員工的反饋，也向員工提供反饋。盡管網(wǎng)飛鼓勵人們坦誠地發(fā)表反饋，但坦誠的氛圍并不意味著(zhù)一切。網(wǎng)飛的管理者們花費了大量的時(shí)間，幫助他們的員工懂得何為正確的反饋，何為錯誤的反饋。
我發(fā)現，他們的經(jīng)驗可以總結為4項準則，我把它們統稱(chēng)為4A反饋準則。
準則一，目的在于幫助（Aim to assist）：反饋的目的必須是積極的，不是為了發(fā)泄，不是為了中傷他人，也不是為了自己撈取資本；
準則二，反饋具有可行性（Actionable）：你的反饋必須說(shuō)明接收人可以做一些什么樣的改變；
準則三，感激與贊賞（Appreciate）：當你收到反饋時(shí)，你需要有意識地反抗“為自己辯護或尋找借口”的本能，以開(kāi)放的心態(tài)去聆聽(tīng)和對待；
準則四，接受或拒絕（Accept or discard）：你需要認真地聽(tīng)，同時(shí)也認真地思考。不是每條反饋都要求你照辦，但有必要向反饋者真誠地致謝。
CBR：我們在商學(xué)院受到的教育是，員工有創(chuàng )造力的前提是他們在組織中“感到安全”，這也是“家庭”給人的第一印象，但網(wǎng)飛文化提倡的是完全相反的一面，那里的人每天醒來(lái)都惴惴不安，擔心飯碗不保，我很好奇在完成這本書(shū)后，您個(gè)人的立場(chǎng)是怎樣的？
埃琳·邁耶：首先，關(guān)于“心理安全（psychological safety）”，我想多說(shuō)幾句，畢竟這個(gè)詞現在變得很流行。它是由艾米·埃德蒙森教授提出的，事實(shí)上，她在《無(wú)畏的組織》這本書(shū)里也引用了網(wǎng)飛的例子，來(lái)說(shuō)明越是心理安全的組織，越有可能持續創(chuàng )新，因為人們可以放心地抱持和他人不同的見(jiàn)解，可以直言不諱地向上級表達否定的意見(jiàn)。從這個(gè)角度上說(shuō)，網(wǎng)飛毫無(wú)疑問(wèn)是“心理安全”的組織。
另一方面，如果你將“心理安全”理解為“失業(yè)低風(fēng)險”，網(wǎng)飛顯然不符合條件，“留任測試”讓網(wǎng)飛員工有足夠的理由惴惴不安，但在我看來(lái)，這種“不安”并沒(méi)有強大到遏制創(chuàng )新的發(fā)生。
我想跟你分享一段寫(xiě)《不拘一格》這本書(shū)的經(jīng)歷。在這本書(shū)上， 我花了差不多整整三年，前兩年我都在害怕一件事——這本書(shū)出不來(lái)。網(wǎng)飛CEO親自邀請我和他共同寫(xiě)一本書(shū)，我是那個(gè)“被選中的幸運兒”，機不可失。
但與此同時(shí)，我內心也有惶恐，擔心自己浪費了這個(gè)機會(huì )，一些時(shí)候我會(huì )擔心到整夜整夜失眠，另一些時(shí)候會(huì )半夜突然驚醒，沖向書(shū)桌，把想到要寫(xiě)的東西記錄下來(lái)。
當我在訪(fǎng)談網(wǎng)飛的員工時(shí)，我發(fā)現他們也都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，他們告訴我，“網(wǎng)飛給了我很大的自由，很好的機會(huì )，讓我可以去做真正宏大且重要的決策，我很擔心自己無(wú)法勝任。沒(méi)錯，我因此輾轉反側，但這份前所未有的壓力也讓我感到未曾經(jīng)歷的興奮?！?/p>
總結一下，網(wǎng)飛給予員工自由，員工自己背負壓力，再將這份壓力轉換為創(chuàng )新的動(dòng)力，這就是網(wǎng)飛“自由與責任”文化的內涵。
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