本文來(lái)自微信公眾號“險峰創(chuàng )”（ID:xianfengk2vc)，36氪授權轉載。
一家創(chuàng )業(yè)企業(yè)最重要的因素無(wú)非「人財x物」三點(diǎn)，這其中最大的痛點(diǎn)還是「找人」。
這是一項看似簡(jiǎn)單、實(shí)則復雜的工作。
如果用一個(gè)比較形象化的模型來(lái)解釋?zhuān)?strong>「找人」本質(zhì)上和運營(yíng)一款APP非常相似，大致可以分解為四個(gè)步驟：流量獲取、識別核心用戶(hù)、用戶(hù)留存和用戶(hù)轉化——限于篇幅我們無(wú)法全部展開(kāi)，這里主要談?wù)勄皟刹糠帧?/span>
本篇將從機構的視角，分享一些「初創(chuàng )企業(yè)如何找人」方面的經(jīng)驗和心得。希望對各位奮斗路上的創(chuàng )業(yè)者有所幫助，也期待與大家持續關(guān)注險峰，與我們一起交流分享。
進(jìn)入正文前，先分享來(lái)自投后HR團隊的7個(gè)觀(guān)點(diǎn)：
1、初創(chuàng )企業(yè)第一件重要的事：找一個(gè)靠譜的HR
2、找到自己的「人才流量洼地」
3、與「心智成熟」的成年人共事
4、建立共識：優(yōu)先選擇那些能夠將工作與人生結合起來(lái)的員工
5、認知力：是否有持續學(xué)習的意愿非常重要
6、解決分歧：摒棄感性決策，只用數據說(shuō)話(huà)
7、投后HR和獵頭的選擇：沒(méi)有靠譜的模式，只有靠譜的人
為什么初創(chuàng )公司招人難？我們先來(lái)看一下大公司和創(chuàng )業(yè)公司的對比：
相比于成熟的大公司，創(chuàng )業(yè)公司在崗位、職級、薪酬方面有著(zhù)巨大劣勢，導致自身的「自然流量」很低，愿意到創(chuàng )業(yè)公司工作的人天然很少。
就像一款APP從默默無(wú)聞走到廣為人知，除了產(chǎn)品本身過(guò)硬以外，很重要的一點(diǎn)就是要找到流量在哪里；早期創(chuàng )業(yè)公司要想快速找到那些與創(chuàng )始人志同道合、能力互補的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」。
在我們看來(lái)，一家公司的「人才流量池」主要包含兩個(gè)方面：一是「自有流量」、二是「外部流量」。
所謂「自有流量」是指企業(yè)依靠「自身造血」招攬人才的能力。從2013年至今，險峰投后HR團隊已經(jīng)服務(wù)了超過(guò)500家的企業(yè)，平均下來(lái)每年給被投企業(yè)輸送的入職人員超過(guò)100人，即使在疫情肆虐的2020年，這個(gè)數量也達到了120人。但多年來(lái)我們始終秉承一個(gè)原則，就是對于每個(gè)剛剛加入「險峰家」的被投企業(yè)，我們的第一個(gè)建議都是要先幫他們搭建自己的HR團隊。
一名好的初創(chuàng )公司HR，首先扮演的應該是「流量增長(cháng)官」：作為初始的種子，讓團隊開(kāi)枝散葉。
以我們的經(jīng)驗，這個(gè)職位能力模型主要有兩點(diǎn)：
1、優(yōu)先具備大公司和小公司的任職經(jīng)歷；
2、在「招聘」和「績(jì)效」上相對擅長(cháng)；
有大廠(chǎng)經(jīng)驗意味著(zhù)他知道大公司的體系是什么樣子——他不一定是體系的建造者，但必須有這個(gè)視野，這樣在未來(lái)公司變大的時(shí)候才能知道怎么搭建體系；另外這個(gè)人也需要有創(chuàng )業(yè)公司的視角，HR不是高高在上的空中樓閣，創(chuàng )業(yè)公司里HR和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通頻率是極高的，他需要對公司業(yè)務(wù)非常了解，要跟前端去做更多互動(dòng)，所以具備小公司經(jīng)歷也很重要。
傳統理論要求HR有「六大能力模塊」，但對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，最為剛需的是「招聘」和「績(jì)效」兩大模塊，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要“能把人招進(jìn)來(lái)，并讓他產(chǎn)生價(jià)值”；這就要求他必須需要在「招聘」和「績(jì)效」上相對擅長(cháng)，最好兩項能力都非常強。
比如我們服務(wù)過(guò)的基因療法公司Exegenesis Bio Inc（嘉因生物），這是一家專(zhuān)注于全球市場(chǎng)的中國創(chuàng )新藥團隊，創(chuàng )始人吳振華博士曾在美國從事多年藥物研發(fā)工作，先后擔任美國多家醫藥公司的首席科學(xué)家和高管，是一位典型的「學(xué)者型創(chuàng )業(yè)者」。
但在他2019年剛剛回國創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，還對國內環(huán)境完全不熟悉——用他自己的話(huà)說(shuō)是“四下蒼茫，舉目無(wú)親”，“只身一人提著(zhù)行李箱落地到杭州機場(chǎng)，連工商注冊、銀行開(kāi)戶(hù)都要自己跑”。
險峰正是在這個(gè)時(shí)期領(lǐng)投了吳博士的團隊，我們的投后部門(mén)也給了吳博士很多支持，其中很重要的一點(diǎn)，就是在一周之內幫他推薦入職了一位優(yōu)秀HR同事。
得益于招聘方面的輔佐，Exegenesis的團隊在不到一年時(shí)間里就擴充到了50人，而且這支隊伍非常能打仗，僅用時(shí)4個(gè)月就建成了符合中美歐cGMP標準的基因治療生產(chǎn)車(chē)間。
其中有一個(gè)細節讓吳博士感觸很深：8月份公司因業(yè)務(wù)擴大要搬入新的實(shí)驗室，無(wú)數實(shí)驗儀器需要搬來(lái)搬去，但在這個(gè)過(guò)程中Exegenesis的試驗居然一天都沒(méi)有中止過(guò)——這是他在美國沒(méi)遇到過(guò)的事情。
這個(gè)例子很好的印證了創(chuàng )業(yè)公司初始團隊搭建的重要性，而一名優(yōu)秀的HR可以讓這個(gè)過(guò)程事半功倍。
一款APP不僅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持。
比如早期「懂球帝」會(huì )從自己的社區用戶(hù)中招募員工，這就是一個(gè)專(zhuān)屬于它的「人才流量洼地」。
在這方面，每家公司都可以找到一些自己獨到的優(yōu)勢和打法；而站在機構的視角上，有一個(gè)較為普適性的選擇就是投后HR團隊。
在我們看來(lái)，相比于單個(gè)的創(chuàng )業(yè)公司，投后HR在流量方面的優(yōu)勢主要有三點(diǎn)：
1、人才庫：
創(chuàng )業(yè)公司一次可能只需要招聘一兩個(gè)高級職位，但投后HR是同時(shí)在幫幾十家被投企業(yè)招聘，久而久之就會(huì )形成一個(gè)廣闊的人才「流量池」，覆蓋到行業(yè)內的各個(gè)層級，這種勢能上的高度差或許是初創(chuàng )公司很難具備的。
2、專(zhuān)業(yè)化：
創(chuàng )業(yè)公司的“第一HR”無(wú)疑應該是CEO自己，然而「找人」這項工作并非每位創(chuàng )始人都很擅長(cháng)——它不僅需要深度的理解人心、洞察人性，還要清晰傳遞公司業(yè)務(wù)和團隊價(jià)值，向候選人勾勒出未來(lái)的發(fā)展藍圖，同時(shí)能把非標的職位標準化、給出相對科學(xué)的薪資建議；從這個(gè)角度來(lái)看，長(cháng)期服務(wù)于創(chuàng )業(yè)公司的投后HR可能會(huì )更有經(jīng)驗。
3、信用背書(shū)：
高職級的候選人可能會(huì )無(wú)視一家初創(chuàng )公司的面試機會(huì )，但對于手握許多職業(yè)機會(huì )的投后HR，他大概率不會(huì )拒絕見(jiàn)面；這樣無(wú)形中增加了一道保險，讓更多優(yōu)質(zhì)候選人有機會(huì )深入了解企業(yè)。此外，機構還可以通過(guò)自己的品牌賦能將企業(yè)的名氣“傳遞”出去，讓候選人迅速對這家初創(chuàng )企業(yè)建立起認知和信任。
解決了外部流量和自有流量，接下來(lái)談?wù)勅绾慰疾炫c識別人才；以險峰投后HR團隊的經(jīng)驗，有三個(gè)通用的指標可以重點(diǎn)關(guān)注：心智、共識和認知力。
奈飛的前 CPO Patty McCord曾寫(xiě)過(guò)一份管理學(xué)PPT，被Facebook CFO Sherly Sandberg 稱(chēng)為是“硅谷最重要文件” ，閱讀下載量超過(guò)1500萬(wàn)次，整理成冊后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手冊》。
書(shū)里分享了企業(yè)的八個(gè)文化準則，其中第一條就是：我們只招成年人。
成年人最重要的一個(gè)標準就是「心智成熟」。前幾年我們在幫企業(yè)找人時(shí)有個(gè)誤區，就是非常喜歡推薦那種“特別聰明、特別有靈氣”的候選人，因為「聰明」這種特質(zhì)很外露，非常吸引人。
然而太過(guò)關(guān)注「聰明」，就會(huì )忽略對「心智」的判斷，一個(gè)很有能力但心智不成熟的人可能會(huì )干擾到整個(gè)團隊，一旦這兩種模型不匹配，往往就會(huì )造成破壞性的結果。
比如很早之前險峰曾幫一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng )公司找產(chǎn)品負責人；候選人的履歷非常厲害，是某大廠(chǎng)的產(chǎn)品總監，辦事認真能力強，對于產(chǎn)品也非常的執著(zhù)，但這種執著(zhù)對初創(chuàng )企業(yè)反而成了一種危害。
企業(yè)在初創(chuàng )期資源有限，這時(shí)一定要精簡(jiǎn)產(chǎn)品研發(fā)，保證最低成本與最快時(shí)間上線(xiàn)，但這位候選人執意要做很多過(guò)度的設計或功能儲備，追求完美主義，為此和創(chuàng )始人多次發(fā)生沖突，某種程度上這就是心智不成熟的表現，過(guò)于關(guān)注自我實(shí)現而不顧企業(yè)的業(yè)務(wù)方向。
《呂氏春秋》說(shuō)“言之易，行之難” ，這個(gè)世界永遠不缺發(fā)現問(wèn)題的人，能主動(dòng)解決問(wèn)題的人才稀缺。初創(chuàng )企業(yè)有內部沖突很正常，但是要搞清沖突的目的，然后思考如何解決這些問(wèn)題。
所以現在我們找人會(huì )優(yōu)先看心智，比如CTO這個(gè)崗位對管理的要求是大于技術(shù)的，一個(gè)好的CTO不一定是公司里技術(shù)最強的那個(gè)人，但他一定要是一個(gè)好的leader。
也許團隊里一半的人不喜歡你，你也明知道他們不喜歡你，但還要推動(dòng)他們去做事情，而且要為他們考慮，去幫他們變得更好，這確實(shí)需要心智極其成熟的人才能勝任；沒(méi)有豐富的人生閱歷，沒(méi)有幾次跌倒起伏的掙扎，一個(gè)人是很難迅速獲得這種能力的。
招聘行業(yè)句話(huà)非常扎心：面試時(shí)不要自稱(chēng)是某某大廠(chǎng)的早期員工，這不是個(gè)加分項——因為早期公司雇不起牛人，只能雇便宜的人。
但這個(gè)結論其實(shí)不全對，牛人之所以牛是符合了優(yōu)秀人才的能力模型，而這種模型是可以在早期被識別出來(lái)的；換句話(huà)說(shuō)，一名好的管理者應該能做到和牛人“相識于微然”，本質(zhì)上，這和天使投資里「投人」的邏輯沒(méi)什么不同。
在我們看來(lái)，優(yōu)秀的人才的模型應該是兩套系統，一套是動(dòng)力系統，一套是能力系統：動(dòng)力系統決定工作的意愿，能力系統決定工作的能力。
先來(lái)看工作意愿：
我們每個(gè)人都有“成為更好自己”的強烈欲望，而放在招聘層面，就是要找到那些個(gè)人的興趣、目標與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相匹配的人才。
這方面，「玩物得志」就是一個(gè)不錯的例子。
這是一家聚焦傳統文化的國風(fēng)文化電商平臺，通過(guò)直播帶貨的方式將古玩產(chǎn)品介紹給中國的年輕人，目前擁有4200萬(wàn)注冊用戶(hù)，單月交易額10億元；兩年時(shí)間里已完成了五輪融資，是當前國風(fēng)電商行業(yè)里增長(cháng)最為迅速的公司。
但在險峰投后HR剛接觸「玩物得志」的時(shí)候，公司團隊只有十幾個(gè)人，產(chǎn)品還未上線(xiàn)，急需找到一位技術(shù)負責人把APP打磨實(shí)現出來(lái)。
這在當時(shí)是個(gè)相對非標的需求，2018年直播電商遠沒(méi)有今天成熟，更不要說(shuō)是文玩直播；我們和玩物創(chuàng )始人唐金尚溝通了很多次，最后推薦了一位某電商公司的技術(shù)同學(xué)。
比起當時(shí)其他獵頭公司推薦的一些大廠(chǎng)高管，這位候選人的title雖然不高，但是完整經(jīng)歷過(guò)上家公司從零到一再到IPO的全過(guò)程，技術(shù)底子好且心智成熟，符合我們對于CTO的判斷模型。
此外還有個(gè)細節，就是他的簡(jiǎn)歷里提到了自己喜歡自駕游，還養了一只龜和一只鸚鵡，這個(gè)愛(ài)好和一般的程序員非常不一樣，當時(shí)我們判斷這可能是個(gè)愛(ài)玩愛(ài)生活的年輕人，他對于文玩電商這類(lèi)新事物可能也會(huì )很感興趣。
隨后只經(jīng)過(guò)20分鐘的面試，這位候選人就順利入職——不到3個(gè)月，玩物APP的1.0版本便完成了上線(xiàn)；伴隨公司的一路成長(cháng)，現在他已經(jīng)是「玩物得志」的CTO。
后來(lái)和金尚聊到當時(shí)的決策依據，他總結了兩個(gè)字：共識。
真正的牛人是愿意為了熱愛(ài)和信仰去成長(cháng)的，這名候選人非常認同「玩物得志」把傳統文化破圈給年輕人的理念，并且愿意為了這個(gè)共識而不斷學(xué)習和迭代自己；而如果一個(gè)人為了謀生才去做現在的工作，他是無(wú)法全情投入的。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如果一家創(chuàng )業(yè)公司在做一件改變和影響他人的事情，那一定要讓它的員工知道，并且，在招聘的時(shí)候有意篩選相同價(jià)值觀(guān)的人。
再來(lái)看工作能力：
第二個(gè)例子是「快財」，這是一家財商教育領(lǐng)域的頭部公司，上個(gè)月剛剛完成了E輪融資，累計融資額已經(jīng)超過(guò)1億美元。
值得注意的是，在公司的6個(gè)高管中，有4個(gè)人都是險峰當年推薦過(guò)來(lái)的早期員工；他們跟上了公司不斷的轉型，與創(chuàng )始人一起成長(cháng)，也收獲了人生的財富。
我們也和快財創(chuàng )始人李遠鵬做過(guò)交流，他在把這些歸結于員工的「認知力」。
在他看來(lái)，「認知力」包含兩個(gè)維度，一是認知的意愿，二是認知的能力。人和人之間的認知能力雖然有差別，但大體都在一個(gè)固定區間之內；而認知意愿卻會(huì )有100倍、1000倍的差距。
認知力強的人會(huì )不斷的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是來(lái)自于上級，有的來(lái)自于競品，還有的來(lái)自于朋友，創(chuàng )始人應該優(yōu)先培養那些認知力高的員工，然后抓大放小，讓員工自己成長(cháng)。
這話(huà)大家都懂，然而做到的并不多。一方面管理者需要承擔員工的試錯成本，真出了問(wèn)題要自己擔責任；另一方面，一旦員工的努力被其他人否定，大部分人也會(huì )感覺(jué)非常挫敗，甚至抓狂。
過(guò)程很痛苦，但是在李遠鵬看來(lái)，這是一個(gè)必要的磨合過(guò)程。
而讓員工可以走出挫折的方式，就是大家都要摒棄感性決策，只用數據說(shuō)話(huà)。
李遠鵬曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)例子：當時(shí)公司采取雙師大班制授課，直播老師負責講課，輔導老師負責賣(mài)課，那么站在管理者的視角就會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題——直播老師應不應該參與賣(mài)課？
一種觀(guān)點(diǎn)認為直播老師為人師表怎么能賣(mài)課，人設不就崩塌了嗎？另外一種觀(guān)點(diǎn)認為直播老師對用戶(hù)的影響力最直接，本質(zhì)上和薇婭李佳琪沒(méi)什么不同，應該賣(mài)課。
當討論無(wú)法達成一致的時(shí)候，公司的決策方式是CEO不直接干預結果，而是讓大家本能按照科學(xué)邏輯來(lái)做決策——先對標行業(yè)龍頭，比如看學(xué)而思是怎么操作的；再搞AB測試，看用戶(hù)滿(mǎn)意度和復購率的真實(shí)變化，最后以測試數據為準。
經(jīng)過(guò)這套體系的長(cháng)期熏陶之后，團隊每個(gè)人都可以用這種小步試錯的方式，非?？焖偾腥胄骂I(lǐng)域。
工作能力的底層邏輯是認知力，決定認知力的是認知意愿，而不是技能本身；對于認知意愿的高的員工，創(chuàng )始人或許需要多一些耐心，多用數據和邏輯去調整團隊的頻率，授之以漁才能帶領(lǐng)大家不斷突破舒適區。
這是很多初創(chuàng )企業(yè)CEO都問(wèn)過(guò)的問(wèn)題，我們自己也有一個(gè)認知迭代的過(guò)程。
大概在2013年前后，險峰開(kāi)始系統性的提供投后HR服務(wù)，當時(shí)還沒(méi)有“投后賦能”這些概念。
我們做這件事的初心也很簡(jiǎn)單：一方面早年間基金規模尚小，公司HR在完成本職工作之余還有一些空閑時(shí)間；另一方面越來(lái)越多的被投企業(yè)開(kāi)始在人才招聘方面遇到了困難。
短暫內部商議之后，大家很快達成了共識，開(kāi)始設立專(zhuān)門(mén)的團隊幫助被投企業(yè)對接人才招聘的相關(guān)需求。
這個(gè)過(guò)程中我們也曾短暫使用過(guò)獵頭公司，但是效果卻不太理想。
為企業(yè)初始團隊的配備高管是個(gè)相當非標的需求，需要投入巨大的精力；比如美團為了邀請干嘉偉不惜“六下杭州”，而當時(shí)我們接觸到的獵頭往往沒(méi)有這樣的耐心，也出現了一些為了促成交易而刻意美化雙方背景的情況。
現在返回頭再看這件事，其實(shí)并不是獵頭這個(gè)模式本身有問(wèn)題，很大程度上還是當時(shí)中國的獵頭體系還主要是為外企服務(wù)，很多人對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘訴求的理解還不到位，但我們覺(jué)得已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間等了，就決定招人這件事還是要自己來(lái)干。
當時(shí)大家也沒(méi)有什么經(jīng)驗，只能慢慢試錯總結方法論；比如我們發(fā)現早期投資涉及的行業(yè)太多，彼此之間又有跨界交叉，但其中有三類(lèi)「職位」的需求是不變的：HR負責人、技術(shù)負責人和財務(wù)負責人——它們是每家初創(chuàng )企業(yè)的共通需求，也是可以被標準化的。
于是我們開(kāi)始圍繞著(zhù)這三類(lèi)人去搭建內部人才庫，不斷迭代，到今天比如險峰的某個(gè)被投企業(yè)想招一個(gè)CTO，我們可能兩天之內就能推過(guò)來(lái)一個(gè)人，一周之內可能這個(gè)人就能入職。
再比如我們對投后HR的考核不是按推薦數量來(lái)計算，而是以「候選人在目標企業(yè)的任職時(shí)長(cháng)」來(lái)計算KPI——候選人入職后待得越久，說(shuō)明需求越匹配，招聘效果也越好；可以說(shuō)堅持「精品化」的路線(xiàn)是險峰投后服務(wù)的另一個(gè)特色。
但畢竟一家VC的投后HR團隊規模不可能太大，幾個(gè)人很難同時(shí)服務(wù)幾百家企業(yè)，隨著(zhù)這幾年中國獵頭公司服務(wù)水平和效率的快速提升，兩者之間的日益互補趨勢已經(jīng)非常明顯。
之前我們也和云丁科技創(chuàng )始人陳彬做過(guò)交流，他說(shuō)云丁合作過(guò)最成功的兩個(gè)外部HR：一個(gè)是險峰，另一個(gè)就是一位獵頭老師——這位老師已經(jīng)為云丁招聘了好幾個(gè)高管，也與云丁保持了多年的服務(wù)關(guān)系。
從這角度來(lái)說(shuō)，其實(shí)投后HR和獵頭并沒(méi)有好壞之分：沒(méi)有靠譜的模式，只有靠譜的人。優(yōu)秀的人都是長(cháng)期主義者，持續地為他人提供價(jià)值，而不會(huì )為短期利益而損害自己的口碑。
險峰有個(gè)信念叫「對投資企業(yè)，陪伴是最長(cháng)情的告白」，去年我們剛剛幫助老虎證券成功入職了一名技術(shù)負責人，這已經(jīng)是險峰6年前投資的項目；在我們的價(jià)值觀(guān)里，投資人和創(chuàng )始人的關(guān)系應該是那個(gè)「睡在你上鋪的兄弟」。無(wú)論方式如何，長(cháng)期陪伴企業(yè)成長(cháng)、充分了解創(chuàng )始人做到個(gè)性化匹配、為初創(chuàng )企業(yè)提供招聘和人才支持，都是險峰始終堅持的初心。
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