來(lái)源：公眾號“行走的帆”
作者：范珂
范珂，擁有美國康奈爾大學(xué)人力資源碩士學(xué)位，曾擔任跨國公司亞太區人力資源總監職位，目前在上海相宜本草化妝品股份有限公司擔任首席人力官，個(gè)人微信公眾號：行走的帆。
被譽(yù)為“硅谷最重要的文件”，詳解網(wǎng)飛文化的PPT《自由與責任》被上傳后，世界各地的企業(yè)引發(fā)了一股學(xué)習網(wǎng)飛文化之風(fēng)。據我所知，至少在中國，很多創(chuàng )業(yè)公司就明確提出要學(xué)習網(wǎng)飛文化。
這一次，網(wǎng)飛創(chuàng )始人兼CEO里德·哈斯廷斯親自寫(xiě)了一本關(guān)于網(wǎng)飛文化的書(shū)，名叫《不拘一格》，英文書(shū)名叫No Rules Rules，直接翻譯過(guò)來(lái)叫“沒(méi)有規則的規則”。待你了解了網(wǎng)文文化的內核，相信一下子就明白了這書(shū)名背后的含義。
為啥大家對網(wǎng)飛文化青睞有加？我認為：這種文化沒(méi)有廢話(huà)、沒(méi)有虛頭巴腦的東西，用最樸實(shí)的語(yǔ)言直指管理的核心，而且實(shí)行起來(lái)簡(jiǎn)單有效。比如，只招成年人、坦誠溝通、績(jì)效為先，等等。這種文化的打造不需要過(guò)多投資，人人都學(xué)得會(huì )。而一旦落地成功，它帶來(lái)的經(jīng)濟回報是驚人的。
網(wǎng)飛自身的成功也極大地起到了為這種文化背書(shū)的作用：
l2020年是網(wǎng)飛上市的第18個(gè)年頭，它的股價(jià)從當初的1美元一直漲到了今天的480多美元，接近500倍的漲幅，而同期的納斯達克指數指數漲幅只有3-4倍。
l網(wǎng)飛不光股價(jià)漲幅驚人，它所制造的產(chǎn)品和內容同樣優(yōu)秀。這家公司在過(guò)去幾年里收獲了300多項艾美獎和多項奧斯卡金像獎。它所獲得的金球獎提名超過(guò)了任何一家網(wǎng)絡(luò )電視媒體公司。
l在過(guò)去十幾年中，網(wǎng)飛成功地實(shí)現了三大進(jìn)化：1）從DVD郵寄業(yè)務(wù)進(jìn)化為互聯(lián)網(wǎng)媒體業(yè)務(wù)；2）從提供別人制作的節目進(jìn)化為自己可以原創(chuàng )節目；3）從一家美國本土公司進(jìn)化為一家真正的全球性公司。
為什么網(wǎng)飛能夠取得如此驕人的成績(jì)？它的締造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各種場(chǎng)合下都將公司的成功歸結于一種獨特的企業(yè)文化。
哈斯廷斯用了一句話(huà)來(lái)概括：如果說(shuō)網(wǎng)飛有什么不同，那就是它不拘泥于規則。
制訂規則，是企業(yè)管理中最常見(jiàn)的套路。哈斯廷斯自己曾經(jīng)創(chuàng )業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開(kāi)始沒(méi)有那么多規章制度，但是隨著(zhù)管理問(wèn)題越積越多，公司制定出來(lái)一項又一項的規章制度。這些制度最后限制了員工主動(dòng)性和創(chuàng )造力的發(fā)揮。最后，當市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，員工們已經(jīng)無(wú)法主動(dòng)敏捷地應對這種外部變化了，這家公司最后也被賣(mài)給了競爭對手。
因此，哈斯廷斯在第二家創(chuàng )業(yè)公司網(wǎng)飛的創(chuàng )立伊始，就決心不能再靠流程和制度來(lái)約束員工。
每個(gè)人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進(jìn)行呢？網(wǎng)飛給出的答案主要是三點(diǎn)：
第一，人才密度。流程和制度的本意是針對那些想偷懶的員工，真正優(yōu)秀的人才有高度的自驅力，他們并不需要任何外部力量來(lái)驅動(dòng)自己去。所以怎么確保沒(méi)有那么多流程和制度，工作依然會(huì )正常運轉呢？很簡(jiǎn)單，只招最優(yōu)秀的人，提高人才密度。
第二，坦誠溝通。優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學(xué)習到很多。但是，如果溝通不坦誠，就會(huì )限制他們給出能讓對方改進(jìn)和成長(cháng)的意見(jiàn)。反過(guò)來(lái)，一旦所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本，而每一個(gè)人也更容易把幫助對方成長(cháng)視為己任。
第三，減少管控。哈斯廷斯力主將員工手冊變薄，差旅、經(jīng)費支出、休假等相關(guān)規定統統可以不要。然后，隨著(zhù)人才密度越來(lái)越大，反饋越來(lái)越頻繁和坦誠，你就可以取消整個(gè)組織的審批流程。
網(wǎng)飛是如何意識到人才密度的重要性的呢？說(shuō)來(lái)也很偶然。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)受到嚴重影響，也不例外地被迫裁員。盡管當時(shí)每個(gè)員工都很優(yōu)秀，但是公司依然不得不從120人中挑選出沒(méi)有那么優(yōu)秀的40人裁掉。
哈斯廷斯在裁員結束后一度忐忑不安，他擔心剩下員工會(huì )因為裁員而受到負激勵。但是，令他意外的是，留下的這三分之二的人，工作起來(lái)更有熱情了，積極性更高了，工作效率也大大提高了。
從這件事情上，哈斯廷斯體會(huì )到了:人才密度才是員工士氣提升的最主要因素，優(yōu)秀的人渴望和優(yōu)秀的人一起工作，這樣才會(huì )讓他們感到激勵、鼓舞和興奮。
如果團隊中大部分都是優(yōu)秀的人，但是假如摻雜了哪怕一兩名表現平庸的人，就會(huì )出現下列問(wèn)題：
l極大消耗團隊領(lǐng)導者的精力，讓他們不得不把大量時(shí)間花在這些低績(jì)效人身上；
l降低團隊平時(shí)工作討論的質(zhì)量；
l強迫其他人以低績(jì)效者能夠接受的方式來(lái)工作，從而降低團隊工作效率；
l導致那些追求卓越績(jì)效員工的主動(dòng)離開(kāi)；
l無(wú)形中也告訴團隊，作為領(lǐng)導者你容忍低績(jì)效，從而破壞團隊氣氛。
網(wǎng)飛對溝通的要求，除了坦誠之外，還要做到積極正面。否則，過(guò)于簡(jiǎn)單直接的溝通容易傷害同事感情，無(wú)助于大家的相互協(xié)作。
有一種有效給反饋的方法叫建設性反饋，也就是在給反饋的時(shí)候，同時(shí)給出幫助對方提升的具體建議。舉個(gè)例子：某個(gè)員工在會(huì )議上做演示表現得太緊張了。如果給建設性反饋，就不能光說(shuō)你今天太緊張了，還可以加上一個(gè)有效的建議，比如：如果下次你可以在開(kāi)會(huì )前提前多演練幾次，就不會(huì )像今天這么緊張了。
網(wǎng)飛公司內部的員工反饋有兩大特點(diǎn)：第一，即時(shí)：任何人在任何時(shí)候發(fā)現對方的問(wèn)題，都會(huì )第一時(shí)間給出反饋，哪怕對方是初次見(jiàn)面的一個(gè)人；第二，坦誠：哪怕這條反饋是負面的，也一定要跟你說(shuō)出來(lái)，讓你知道下次如何改進(jìn)。
讓員工之間做到坦率地給反饋并非易事，網(wǎng)飛是在平時(shí)給員工做了大量的培訓和練習之后，才最終達到了今天的效果。概括來(lái)說(shuō)，網(wǎng)飛用一個(gè)4A法則來(lái)培訓員工如何給反饋：
頭兩個(gè)A是針對反饋的給予方：1）Aim to Assist：給反饋的目的是幫助對方改進(jìn)，所以要提建設性的反饋；2）Actionable：給到的建議一定是對方容易施行的。
后兩個(gè)A是針對反饋的接收方：1）Appreciate:我可以如何表達自己的感激之情？如何才能讓自己做到不至憤怒或懷有戒心？2）Accept or Discard：你自己來(lái)判斷別人的反饋，然后決定是接受還是拋棄。
網(wǎng)飛的取消管控中有一條非常獨立特性的規定：沒(méi)有休假制度，員工可以自己選擇什么時(shí)候休假以及休多長(cháng)時(shí)間的假。
為什么網(wǎng)飛對休假如此重視？因為哈斯廷斯發(fā)現，公司歷史上很多重大的創(chuàng )新都是在員工非上班時(shí)候創(chuàng )造出來(lái)的。如果一名員工把全部時(shí)間都花在工作上而沒(méi)有休息的話(huà)，他是沒(méi)有時(shí)間用一種全新的視角來(lái)審視自己的工作的，創(chuàng )新也就無(wú)從談起。
但是，如果你把網(wǎng)飛的做法片面理解為誰(shuí)都可以自由休假就錯了。網(wǎng)飛對員工休假有一句話(huà)來(lái)概括：個(gè)人的休假不能為團隊其他人的工作帶來(lái)麻煩。比如，如果因為你的休假讓團隊其他人不得不加班加點(diǎn)工作，這就為別人帶來(lái)了麻煩。
網(wǎng)飛把充分的選擇權交給員工的同時(shí)，也會(huì )給他們提供充分的場(chǎng)景（Context），然后再讓他們自己來(lái)做出判斷和決定。
比如，經(jīng)理會(huì )提前和員工討論哪些時(shí)間段比較適合休假，以及什么長(cháng)度的休假符合團隊的利益。另外，員工也有義務(wù)在休假之前留出足夠的時(shí)間來(lái)讓經(jīng)理安排相應的工作。
在員工的費用報銷(xiāo)方面，網(wǎng)飛要求與休假同出一轍：沒(méi)有報銷(xiāo)制度，員工可以自由報銷(xiāo)。
網(wǎng)飛在制訂員工報銷(xiāo)制度時(shí)曾經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)有意思的過(guò)程。一開(kāi)始，公司向員工提出的要求是：“像花你自己的錢(qián)一樣花公司的錢(qián)“。但是后來(lái)卻發(fā)現，有的員工花起自己的錢(qián)來(lái)就是大手大腳。于是，報銷(xiāo)原則后來(lái)又修改成了：“以符合網(wǎng)飛最佳利益的方式來(lái)花錢(qián)”。
如果有人濫用這樣的報銷(xiāo)政策怎么辦？網(wǎng)飛的做法是將他們毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司內部公開(kāi)。
哈斯廷斯認為：真實(shí)的世界是灰度的，沒(méi)有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒(méi)有最完美的規則和流程來(lái)解決到所有的問(wèn)題。如果有人濫用政策了，沒(méi)有必要過(guò)度反應去制訂更多的規章制度，把這些個(gè)例處理好，然后繼續前行。
而事實(shí)也證明，網(wǎng)飛并沒(méi)有因為沒(méi)有報銷(xiāo)制度而導致費用失控，員工反而在這種充分的信任下更加自律地去做出自己的選擇，公司也因此而極大地降低了管理成本，提升了管理效率。
網(wǎng)飛在薪水支付這方面的做法是很多企業(yè)望塵莫及的。但是，這并不妨礙我們來(lái)學(xué)習它這種做法背后的邏輯。
網(wǎng)飛認為，既然我招來(lái)了市場(chǎng)上最頂級的選手，那么我理應為他們支付市場(chǎng)最頂級的薪水。在這里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在網(wǎng)飛支付高薪這一點(diǎn)上，它這么做還有一個(gè)非常重要的前提，那就是：招來(lái)的員工都是市場(chǎng)上最頂級的人才。
再重復一遍：為人才支付市場(chǎng)頂級薪水的前提，是企業(yè)已經(jīng)招來(lái)了市場(chǎng)頂級的人才。俗話(huà)說(shuō)，三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮。但是，在今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們就是要用一個(gè)諸葛亮去替換掉三個(gè)臭皮匠，才能保障企業(yè)能夠以低成本高效率的方式實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。
比爾·蓋茨在接受一次采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)：一個(gè)優(yōu)秀的車(chē)間操作工的薪資是一個(gè)普通的車(chē)間操作工的好幾倍。但是對于今天很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，那些創(chuàng )意類(lèi)崗位，比如軟件工程師崗位，一個(gè)優(yōu)秀的工程師帶來(lái)的價(jià)值可能是一個(gè)普通工程師的成千上萬(wàn)倍。
因此，網(wǎng)飛也把公司崗位分為了創(chuàng )意類(lèi)和操作類(lèi)，對創(chuàng )意類(lèi)支付市場(chǎng)最高薪水，對操作類(lèi)按照市場(chǎng)平均水平付薪。記得之前有篇關(guān)于華為的報道，里面也提到：華為的崗位分為業(yè)務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)和操作類(lèi)。業(yè)務(wù)和技術(shù)類(lèi)招募市場(chǎng)最頂尖的人才，并按績(jì)效表現隨時(shí)淘汰達不到要求的人；操作類(lèi)崗位給予員工一定的工作穩定性，哪怕員工年齡大了，也可以一直做下去。
我不禁也聯(lián)想到了自己今天所在的企業(yè)。我們這家企業(yè)是做2C業(yè)務(wù)，電商和市場(chǎng)類(lèi)崗位就屬于典型的創(chuàng )意類(lèi)崗位。行業(yè)變化快速，在這些崗位上的人，如果沒(méi)有極強的學(xué)習能力和創(chuàng )新能力，身上的技能短時(shí)間之內就會(huì )過(guò)時(shí)，也很容易被新進(jìn)入的年輕人超越。
而且，在實(shí)際工作中，我也發(fā)現了這種企業(yè)里的人才管理不能做簡(jiǎn)單的加減法。一個(gè)極其優(yōu)秀的人才給組織所創(chuàng )造出來(lái)的價(jià)值，是遠遠超過(guò)一群平庸的人所創(chuàng )造價(jià)值之和的。
舉個(gè)例子，一場(chǎng)小規模的戰役，因為團隊領(lǐng)導者的指揮得當和組織有方，能夠給組織創(chuàng )造出上千萬(wàn)的營(yíng)收。和企業(yè)獲得的巨大收益相比，多給那些發(fā)揮中堅作用的優(yōu)秀人才支付一點(diǎn)薪水又算什么呢？
很多高績(jì)效組織都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是內部信息高度透明，目的在于讓所有員工都能掌握跟自己工作相關(guān)的信息，降低組織內部溝通成本。
網(wǎng)飛在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人發(fā)指“的程度。哈斯廷斯自己在公司沒(méi)有單獨的辦公室，甚至在自己開(kāi)放式的辦公工位里都找不到一個(gè)上鎖的抽屜。他認為公司所有信息都可以對員工開(kāi)放，沒(méi)有秘密可言，當然也用不上帶鎖的抽屜了。
網(wǎng)飛在新加坡的辦公室曾經(jīng)給每個(gè)員工配備了上鎖的儲物柜。后來(lái)，哈斯廷斯認為這一做法不符合公司所倡導的文化原則，下令把這些儲物柜的鎖統統去掉。
另一個(gè)例子：網(wǎng)飛是所有美國上市公司中唯一一家在每次公司季報公布之前，把季報財務(wù)信息向全部管理層（約700名管理者）公布的公司。這項措施相當大膽，要知道，任何人收到這種信息后，都有可能轉身拿到股票市場(chǎng)上去操作獲利。
但是，網(wǎng)飛把利弊跟員工講清楚之后，仍然選擇向他們分享這些機密信息。而員工們也沒(méi)有辜負了公司的期望，在公司歷史上，幾乎沒(méi)有出現過(guò)這些機密信息在對外發(fā)布前泄密的情況。
網(wǎng)飛有一個(gè)叫“陽(yáng)光分享“（Sunshining）的政策，就是指每一員工都有責任把工作的各種信息與身邊的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做”陽(yáng)光分享“：把你工作中的得失教訓和別人做毫無(wú)保留的分享，讓其他人可以從你的教訓中受益，避免重蹈覆轍。
為什么要做到這種極致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一個(gè)員工都是成年人，他們擁有甄別信息、做出分析的能力。既然我們招來(lái)了這些優(yōu)秀的成年人，我們就要相信他們能夠在工作中做出最佳決策的能力。而往往妨礙一個(gè)人做出最佳決策的東西，是他們未能掌握與決策相關(guān)的全部信息。
值得注意的是，網(wǎng)飛甚至在員工解職這種敏感的事情上，也依然選擇向團隊所有人公開(kāi)某個(gè)員工解職的真實(shí)原因。在現實(shí)生活中，某個(gè)員工因工作表現不佳被公司解職，通常公司會(huì )給出冠冕堂皇的離職原因，比如：個(gè)人原因或家庭原因，美其名曰保護員工的隱私。
但是，網(wǎng)飛認為，即便你不去公布這些事實(shí)，最后其他員工依然會(huì )知道背后真正的原因，他們會(huì )覺(jué)得那些試圖掩蓋事實(shí)的管理者顯得虛偽。這樣的處理方式也無(wú)法讓其他員工從這類(lèi)事件中真正汲取教訓。
在“陽(yáng)光分享“這一點(diǎn)上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的錯，比如招聘了一個(gè)錯誤的人選或者做了一個(gè)錯誤的商業(yè)決定，他也會(huì )坦誠地與所有員工去公開(kāi)、徹底地分享（say it clearly and loudly ）。
”陽(yáng)光分享“的最大好處是讓所有人意識到，犯錯誤是件很正常的事情。只有這樣，每個(gè)人才敢于去冒險和試錯，而這也就推動(dòng)了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng )新。
前幾天網(wǎng)上有一篇文章火了，大概意思是講一家房地產(chǎn)公司的后臺部門(mén)比較善于營(yíng)造辦公室氣氛，讓新員工有了一種家庭般溫暖的感覺(jué)。后來(lái)，這家公司的董事長(cháng)提出質(zhì)疑，認為公司后臺管理部門(mén)的職責應該是以創(chuàng )造業(yè)績(jì)?yōu)橹?，而不是為員工營(yíng)造出一種舒適的“家文化”。
網(wǎng)飛明確提出了一句口號：我們是團隊，不是家庭。
把公司當作家庭，這是很多公司文化建設中所倡導的一種觀(guān)念。我之前還見(jiàn)過(guò)有公司把每名員工都叫做“家人“。但是，網(wǎng)飛認為，家庭和公司是有明顯區別的：家庭成員之間的關(guān)系是恒久的，而公司和員工之間的關(guān)系只在特定時(shí)期存在；家庭成員犯了再大的錯誤，其他成員都是需要容忍和接納的，而這樣做卻可能給公司帶來(lái)災難，等等。
既然公司不像家庭，那像什么呢？網(wǎng)飛認為最接近的一種組織形態(tài)是職業(yè)球隊。在一支職業(yè)球隊中，所有球員之間也必須相互協(xié)作、大公無(wú)私地去爭取勝利。但是，更重要的是，球隊教練要保證每一個(gè)位置都有發(fā)揮最出色的球員，任何一個(gè)球員如果掉鏈子，球隊通常不會(huì )給他太多時(shí)間來(lái)改善，往往是第一時(shí)間換上一個(gè)發(fā)揮更出色的球員。
為了確保網(wǎng)飛的每一個(gè)崗位上都有最優(yōu)秀的選手，網(wǎng)飛使用了一種叫“留任測試“（Keeper Test）的方法。這個(gè)測試的具體做法是，讓管理者自問(wèn)自答一個(gè)問(wèn)題：
如果某個(gè)下屬明天要離職，你是準備拼命試圖改變他的決定，還是準備接受他的辭呈？
如果你的答案是后者，你就應該考慮盡快改善這名員工的工作表現，或者直接給他一筆豐厚的離職補償金請他離開(kāi)，然后開(kāi)始為這個(gè)崗位尋找下一個(gè)明星選手。
一名員工就這樣看似輕易地被公司解職了，會(huì )不會(huì )顯得特別不近人情？哈斯廷斯用了一個(gè)比喻：如果你的團隊是一支奧運會(huì )的冠軍球隊，從這里面淘汰掉的任何一個(gè)人都不會(huì )感到?jīng)]面子。相反，因為他們來(lái)自一支冠軍之隊，即便他們離開(kāi)之后，也會(huì )受到其他人的追捧。
因此，你會(huì )看到，歷史上那些被動(dòng)離開(kāi)網(wǎng)飛的員工們，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO這樣的高管崗位。
網(wǎng)飛對員工績(jì)效要求如此嚴苛，會(huì )不會(huì )導致很多人不適應而離開(kāi)？
引用一組美國媒體公布的數據：全美公司平均的被動(dòng)離職率為6%，網(wǎng)飛為8%，只比全美平均水平高了兩個(gè)百分點(diǎn)；全美科技類(lèi)公司的主動(dòng)離職率大約13%，媒體和娛樂(lè )行業(yè)大約為11%，而同期網(wǎng)飛的主動(dòng)離職率為3%~4%，遠遠低于全美平均水平。
這一組數據也再次說(shuō)明了：最吸引優(yōu)秀人才的因素，是能夠和其他同樣優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。
一旦他們置身于這樣的環(huán)境，他們很難再輕易選擇離開(kāi)。
如果要實(shí)現網(wǎng)飛那樣“自由與責任“的文化，之前講到的提高人才密度和提升公司信息傳播透明度是兩個(gè)重要前提，但這些措施還不足以保證組織里每個(gè)人能夠坦誠相對。而組織成員之間能夠徹底地坦誠溝通正是組織實(shí)現不斷創(chuàng )新的第三個(gè)重要條件。
前段時(shí)間看到有文章寫(xiě)一些國內企業(yè)取消把領(lǐng)導稱(chēng)為“總“。這種做法實(shí)質(zhì)是給員工創(chuàng )造一種平等寬松的環(huán)境，實(shí)現人與人之間的坦率溝通。
網(wǎng)飛的做法遠遠不止取消叫“總“這么簡(jiǎn)單，而是通過(guò)公司范圍的一套獨特的反饋（feedback）機制，鼓勵員工實(shí)現極度坦誠溝通。很多公司都有類(lèi)似的反饋機制，比如績(jì)效反饋或360度反饋，但是相比之下，網(wǎng)飛做到了更極致。
網(wǎng)飛的反饋機制有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
首先，不分時(shí)間地點(diǎn)，任何人可以給任何人反饋。和很多公司不同，網(wǎng)飛的反饋是實(shí)時(shí)和實(shí)名的：實(shí)時(shí)反饋可以讓反饋的意義更切合實(shí)際，更能幫助被反饋人及時(shí)改善工作；而實(shí)名反饋，能夠讓同事之間產(chǎn)生更強信任感，這和網(wǎng)飛強調的透明溝通環(huán)境也是相輔相成的。
其次，反饋內容需要包括：開(kāi)始、停止和繼續三部分內容。提反饋的人要告訴對方哪些事情還沒(méi)有的，要開(kāi)始去做；哪些做得不好的，要停止做；還有哪些做得好，要繼續去做。
一個(gè)大企業(yè)老總曾告訴我，他們在工作反饋中借鑒了網(wǎng)飛的這套做法，要求員工給反饋時(shí)必須按開(kāi)始-停止-繼續三步曲來(lái)，結果效果奇佳。以前大家不太愿意給負面反饋，現在有了硬性要求，反而更容易了。
第三，給建設性反饋。在給反饋的同時(shí)，還要包括具體建議措施。給反饋的真正目的是幫助對方工作提升。還記得前面提到的網(wǎng)飛4A反饋法則嗎？把這套原則好好用起來(lái)，能夠讓你的反饋做到切實(shí)可行。
最后，極度坦誠的反饋。網(wǎng)飛要求員工能夠在反饋時(shí)直言不諱，即便一些非常負面的反饋，也要第一時(shí)間向對方提出，這種文化讓一些新加入網(wǎng)飛的員工感到不適，尤其是對于一些來(lái)自文化背景不講究那么直接溝通國家的員工，比如日本、泰國等。網(wǎng)飛堅持不懈地對全球員工進(jìn)行培訓，實(shí)現了所有員工都能夠按照公司標準來(lái)坦率地給他人反饋。
試想一下，在這樣的環(huán)境下工作，你工作中任何一個(gè)地方做的不好，都會(huì )有身邊同事隨時(shí)上前告訴你，同時(shí)給你提出行之有效的建議。
在這個(gè)世界上人才密度最高的地方，你可以隨時(shí)隨地吸收世界上最優(yōu)秀的人給你提出的建議，你能獲得多么快速的成長(cháng)速度啊。
所以，在網(wǎng)飛工作，哪怕壓力巨大但員工的主動(dòng)離職率卻驚人的低，這也就不奇怪了。
記得之前讀一篇關(guān)于字節跳動(dòng)企業(yè)文化建設的文章，張一鳴提到了一個(gè)原則叫：Context, not Control，意思是給場(chǎng)景而不是管控。這條原則最早的出處就是來(lái)自網(wǎng)飛。網(wǎng)飛跟這句話(huà)前后提出來(lái)的還有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻譯過(guò)來(lái)就是高度一致和松散耦合。
這兩句話(huà)高度概括了網(wǎng)飛內部的決策原則：第一句話(huà)意思是，做決策時(shí)盡可能多地為員工提供場(chǎng)景信息，不要對他們做細節管控；第二句話(huà)意思是，組織的所有人要對戰略方向形成高度一致的認同，組織內部各部門(mén)之間設計要相對獨立，這樣某個(gè)部門(mén)的變動(dòng)不至于影響全局。
正因為有這樣設計，網(wǎng)飛很容易把決策權下放到一線(xiàn)，讓大量基層員工和團隊也有充分的決策自由。同時(shí)，哪怕某個(gè)決策出了問(wèn)題，也不會(huì )給整個(gè)公司帶來(lái)全局性的嚴重后果。
字節跳動(dòng)創(chuàng )始人張一鳴曾經(jīng)把這種決策模式比作分布式計算機，有很多機器來(lái)共同處理許多任務(wù)。在這種情況下，有更多的人參與到?jīng)Q策中來(lái)，也可以讓更多創(chuàng )意可以自下而上地涌現出來(lái)，也就讓組織擺脫了只依靠CEO一個(gè)人做決策的局面。
當然，這種設計是與網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)性質(zhì)緊密相關(guān)的。因為網(wǎng)飛從事的是創(chuàng )意類(lèi)業(yè)務(wù)，所以它需要充分釋放出每個(gè)人的潛能，讓大家在不受束縛的情況下大膽創(chuàng )新并及時(shí)決策。相反，如果一家企業(yè)從事的是生產(chǎn)業(yè)，這類(lèi)行業(yè)往往需要嚴格的安全生產(chǎn)流程控制，那么，本條原則是并不適用的。
如前所述，網(wǎng)飛實(shí)行的是組織內所有信息的透明溝通。那么，網(wǎng)飛具體是通過(guò)什么途徑把場(chǎng)景（Context）信息充分向員工溝通呢？
首先，所有向CEO匯報的高管團隊（E-staff）會(huì )議，這是公司最核心的十幾個(gè)人高管人員。公司會(huì )以他們?yōu)楹诵?，向組織各處擴散傳播各種信息。
其次，網(wǎng)飛每季度會(huì )舉行業(yè)務(wù)回顧（QBR）會(huì )議。在這個(gè)會(huì )議上，公司上百名總監級以上人員會(huì )參加為期兩天的會(huì )議與晚餐。兩天活動(dòng)有兩個(gè)目的：第一是就公司發(fā)展戰略對大家充分溝通，確保所有人朝著(zhù)同一個(gè)大方向工作；第二是就管理中出現的主要問(wèn)題讓大家展開(kāi)討論和辯論，并達成一致認識。
最后，CEO本人也是身先士卒，把大量時(shí)間花在和高管們一對一溝通上，確保組織內重要信息可以暢通無(wú)阻地傳播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年會(huì )保證和公司500名總監每人安排一次30分鐘的一對一會(huì )談，每個(gè)季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時(shí)的一對一會(huì )談。
以此計算，哈斯廷斯本人每年將自己至少四分之一的時(shí)間都花在了和下屬的深度溝通上面，真正做到了為下屬提供充分的context。
要實(shí)現網(wǎng)飛這樣的企業(yè)文化，高人才密度是一個(gè)大前提。如果組織招入的人選都是符合網(wǎng)飛標準的“成年人“，自然就為將來(lái)實(shí)行”無(wú)為而治“而奠定了基礎。
同時(shí)，組織內最有權勢的創(chuàng )始人及其他高管人員的以身作則是一個(gè)關(guān)鍵?！凹核挥?，勿施于人“。無(wú)論組織倡導做什么，高管人員如果自己都做不到，企業(yè)文化自然成為一句空話(huà)。
從前面可以看到，無(wú)論是人才招募、透明溝通還是坦誠反饋，哈斯廷斯和網(wǎng)飛的高管們永遠是以最高標準在要求自己，也始終是其他員工學(xué)習的榜樣。
最后，網(wǎng)飛實(shí)行的這套企業(yè)文化和管理機制與其自身從事創(chuàng )新業(yè)務(wù)的性質(zhì)是密不可分的。任何希望學(xué)習網(wǎng)飛文化的企業(yè)需要結合自己的產(chǎn)業(yè)特性和文化基礎，有的放矢地從網(wǎng)飛文化中選取適合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到預期效果，還可能會(huì )給組織帶來(lái)意想不到的麻煩。
書(shū)名：《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》（網(wǎng)飛創(chuàng )始人兼 CEO里德·哈斯廷斯重磅作品；完整還原網(wǎng)飛成功背后的管理原則）
作者：[美]里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）
[美]艾琳·邁耶（Erin Meyer）
里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）:
網(wǎng)飛公司創(chuàng )始人、董事會(huì )主席、首席執行官
《財富》雜志“年度商業(yè)人物”
《時(shí)代》周刊“全球最具影響力人物”
Hired 網(wǎng)站“全球科技業(yè)最鼓舞人心的領(lǐng)導者”
1983 年獲得鮑登學(xué)院學(xué)士學(xué)位，1988 年獲得斯坦福大學(xué)計算機專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位。在此期間，曾作為和平隊成員前往非洲支教。
他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 億美元出售 Pure Software 的同年，他聯(lián)合創(chuàng )立了網(wǎng)飛，并于1999 年起擔任董事會(huì )主席兼首席執行官至今。作為一名杰出的企業(yè)家，他對整個(gè)娛樂(lè )業(yè)的發(fā)展與變革起到了巨大的推動(dòng)作用。
同時(shí)，他還是一位活躍的教育慈善家，擔任過(guò)包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在內的多家教育機構的董事會(huì )成員，并于 2020 年向為有色人種學(xué)生提供高等教育的機構捐贈了 1.2 億美元。
艾琳·邁耶（Erin Meyer）
歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD) 資深教授
連續兩次入選全球管理思想家排行榜 Thinkers 50
暢銷(xiāo)書(shū)《文化地圖》（The Culture Map）作者
專(zhuān)攻跨文化管理、跨文化談判和多元文化領(lǐng)導，教授了來(lái)自五大洲的數千名高管，讓他們在全球環(huán)境中成功駕馭復雜的文化差異。作品被全球多家知名報刊發(fā)表，包括《紐約時(shí)報》《哈佛商業(yè)評論》《哈佛商業(yè)經(jīng)理》《新加坡商業(yè)時(shí)報》《南華早報》《雅加達郵報》《印度時(shí)報》及福布斯網(wǎng)站等。
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