魏含聿 · 2020-12-25 10:59 來(lái)源：領(lǐng)教工坊
“每個(gè)人都希望能拿山頭、當老板，這是人性，也是市場(chǎng)規律，既然我反抗不了它，我就去順應它，甚至鼓勵它?！?br>
“企業(yè)與員工是共同發(fā)展、共同分享利益的，如果這個(gè)基礎沒(méi)有打好，企業(yè)文化也就無(wú)從談起?！?/p>
全國分店超過(guò)1000家，總員工超過(guò)10萬(wàn)人，2019年全年營(yíng)收額超過(guò)265億人民幣。 海底撈作為餐飲業(yè)標桿，吸引了眾多關(guān)注和效仿。
但是到底要學(xué)什么，怎么學(xué)? 來(lái)看看張勇的最新回答。
“我的建議就是別學(xué)海底撈了，我們現在還是一身的問(wèn)題。很多著(zhù)名的管理學(xué)者講過(guò)很多企業(yè)管理的理論與方法，好好去理解、落實(shí)就夠了，如果只是盲目地今天要學(xué)習海爾、明天要學(xué)習海底撈、后天要學(xué)習華為，是不行的?！?/p>
在座談會(huì )上，海底撈創(chuàng )始人張勇如此笑言。
對此，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教施煒表示，企業(yè)在不同的發(fā)展階段面臨著(zhù)不同的階段性問(wèn)題，在學(xué)習標桿企業(yè)時(shí)，最有效的便是學(xué)習其最核心、最底層的發(fā)展邏輯。
“最近特別開(kāi)心，因為公司幫我完成了回家計劃。以前我從北京出發(fā)去其他城市叫出差，這次我從家鄉來(lái)到北京叫出差?！? 入職13年的海底撈人王斌說(shuō)。
從一名普通的餐廳服務(wù)員，一步步晉升至海底撈的家族長(cháng)，如今作為優(yōu)秀店經(jīng)理代表。
王斌口中的“回家計劃” 是海底撈的一個(gè)獨特發(fā)展策略，通過(guò)鼓勵店長(cháng)去各自家鄉開(kāi)拓門(mén)店，一方面擴展店面開(kāi)設的版圖，增強發(fā)展規模。
另一方面幫助員工回到家鄉，提升員工自身幸福的同時(shí)，也助力員工帶動(dòng)各自家鄉的經(jīng)濟發(fā)展。
企業(yè)提供資金支持員工回家鄉開(kāi)店，從企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，這似乎是難以想象的制度，卻也恰恰是海底撈的獨特之處。
海底撈國際控股執行董事兼首席戰略官周兆呈，在座談分享時(shí)表示，海底撈的管理理論和實(shí)踐方法論并不復雜，無(wú)論模式如何創(chuàng )新，都圍繞著(zhù)“成就員工、雙手改變命運” 這個(gè)最樸素的出發(fā)點(diǎn)。其中，計件工資和師徒制是比較典型的模式。
“按照傳統的績(jì)效制工資，門(mén)店與服務(wù)員之間沒(méi)有根本的利益連結，因為當門(mén)店的營(yíng)收增長(cháng)時(shí)，服務(wù)員的工資并沒(méi)有同步同比例增長(cháng)，其付出與收入沒(méi)有在真正意義上成正比?！?/p>
周兆呈解釋道：“而計件制工資則在利益關(guān)聯(lián)方面，有效加強了門(mén)店與服務(wù)員間的關(guān)系?！?/p>
而師徒制，更是進(jìn)一步解決了門(mén)店店長(cháng)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。師父在幫助徒弟拓店的過(guò)程中，不僅幫助了企業(yè)的發(fā)展，更是提高了自身的收益。
作為門(mén)店經(jīng)理，可以培養徒弟并幫其開(kāi)拓新門(mén)店，在徒弟成功拓店后，店經(jīng)理除獲一定比例自身門(mén)店的分紅外，還可以獲徒弟門(mén)店、徒孫門(mén)店分紅，分紅層級只到第三代。
當一個(gè)門(mén)店經(jīng)理有6個(gè)或6個(gè)以上的徒弟成功拓店后，便可成立家族，家族門(mén)店無(wú)論處于那個(gè)城市，都需要互幫互助，支持相互之間的人員調配和經(jīng)驗分享，關(guān)系更加緊密。
“但家族的建立并不是一勞永逸，也要面對相應的考核。如果家族內部成員有違規，遭到處罰后，公司會(huì )把家族旗幟下降一定幅度，如果被多次降旗，或出現嚴重過(guò)失，家族也可以被撤銷(xiāo)?！?/p>
這種所謂的“山頭主義”在很多公司中是發(fā)展的大忌，但在海底撈，卻被張勇發(fā)展到極致。
“每個(gè)人都希望能拿山頭、當老板，這是人性，也是市場(chǎng)規律，既然我反抗不了它，我就去順應它，甚至鼓勵它，重要的是將其優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，以此促進(jìn)企業(yè)整體的發(fā)展?！?
同時(shí)，在師徒制的架構里，還可以有效地規避一些管理風(fēng)險。
對此，周兆呈舉例：“當師父帶著(zhù)徒弟拓店時(shí)，他一定會(huì )努力選一個(gè)商業(yè)潛力最大、回報率最高的新店址。但如果只是拓展專(zhuān)員決定，則很有可能因為無(wú)需對未來(lái)的運營(yíng)負責，而出現錯誤選址的風(fēng)險?！?br style="max-width: 100%;box-sizing: border-box;overflow-wrap: break-word !important;">
但失誤依然可能存在，盡管在拓店時(shí)，店經(jīng)理需要簽署擔保書(shū)，但并非每一個(gè)新門(mén)店都能順利起步。如果沒(méi)能實(shí)現約定的經(jīng)營(yíng)目標，公司會(huì )給半年的時(shí)間整改，若整改過(guò)后依舊看不到管理成效，公司便會(huì )更換店長(cháng)。
“蘇州有個(gè)門(mén)店開(kāi)在郊區，打車(chē)要六、七十塊才能到蘇州市區。開(kāi)業(yè)一個(gè)月，每天只有十幾桌客人，后來(lái)?yè)Q了個(gè)店長(cháng)去經(jīng)營(yíng)，現在的翻臺率顯著(zhù)提升?！?/p>
說(shuō)到同行中的優(yōu)秀典范，王斌滿(mǎn)是敬佩，“確實(shí)有那種非常厲害的店長(cháng)，用我們老板的話(huà)說(shuō)，這類(lèi)店長(cháng)去沙漠里開(kāi)店都能活下來(lái)。”
在公眾眼中，海底撈最受關(guān)注和認可的便是其優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而海底撈對服務(wù)的理解是：顧客是一個(gè)一個(gè)抓的。
“在這個(gè)過(guò)程中，服務(wù)員是把顧客吸引到海底撈的重要功臣，某種程度上，海底撈品牌不是創(chuàng )始人所擁有的，而是由每個(gè)基層員工建立和維護的?！敝苷壮时硎?，對公司而言，服務(wù)好顧客，要從關(guān)心每一個(gè)員工開(kāi)始。
從事餐飲服務(wù)行業(yè)的人大多來(lái)自鄉鎮，家庭條件較差，受教育程度較低，能為他們提供一個(gè)公平公正的發(fā)展環(huán)境，讓他們通過(guò)勤奮、努力和善良就能改善生活、改變命運，對他們來(lái)說(shuō)非常重要。
為了真正踐行、落實(shí)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，海底撈通過(guò)建立一系列行之有效的管理模式，讓那些雙手勤勞的員工們的命運，從收入、到生活、再到家庭關(guān)系，能夠得到切實(shí)改變。
根據師徒制的分紅，海底撈已經(jīng)出現年薪百萬(wàn)的店長(cháng)，也有相應的職位晉升通道，這些是收入和個(gè)人成就方面的改變；而父母補貼和“親子陪伴計劃”，則是上升到家庭層面的改變。
“員工到達一定的入職年限或級別標準后，我們會(huì )給這些員工的父母發(fā)工資，每個(gè)月直接發(fā)給員工父母，而不是發(fā)到員工的賬戶(hù)里?！?/p>
周兆呈說(shuō)，對員工父母來(lái)講，這份補貼一方面幫助他們了解海底撈的企業(yè)文化，讓他們能夠更放心；另一方面也讓他們感到滿(mǎn)足和欣慰。
而“親子陪伴計劃”，則是由于海底撈的基層員工多是從鄉鎮到大城市賺錢(qián)養家，他們幾乎都面臨著(zhù)親子分離的生活難題。
▲海底撈獎勵員工子女入學(xué)獎學(xué)金8800元
“公司表示，不管花多少錢(qián)，都要解決員工與孩子分離的問(wèn)題?！蓖醣蠼榻B，公司對每個(gè)店長(cháng)都提出考核要求，通過(guò)住房補貼、提供學(xué)位等方式，幫助各自門(mén)店中的員工將孩子接到身邊。
“因為孩子的成長(cháng)只有一次，公司不能讓員工及其子女失去這個(gè)陪伴的機會(huì )?！?
但是，沒(méi)有本地戶(hù)口的學(xué)生，要回到戶(hù)籍所在地參加高考，且除了照顧子女，不少中青年員工也面臨著(zhù)照顧家鄉父母的需求，于是，便有前文提到的“回家計劃”。
“海底撈是一家連鎖企業(yè)，連什么？鎖什么？我認為，就是連住利益、鎖住管理?！?
張勇表示，企業(yè)與員工是共同發(fā)展、共同分享利益的，如果這個(gè)基礎沒(méi)有打好，企業(yè)文化也就無(wú)從談起 ，“我對管理的設計初衷，就是把企業(yè)做大、做好?！?/p>
至于如何讓企業(yè)文化落地，如何讓每個(gè)員工都認可海底撈的企業(yè)文化，張勇直言，他個(gè)人從來(lái)沒(méi)有這樣的目標。
“企業(yè)文化是個(gè)很寬泛的概念，我一定會(huì )在企業(yè)內部大力宣講，什么是我們所追求的，也會(huì )用升遷和淘汰機制告訴大家，哪些是被我們認可或不被認可的。通過(guò)這些實(shí)際的行動(dòng)，企業(yè)文化會(huì )慢慢地在企業(yè)中生根發(fā)芽。 ”
“那些認可的就會(huì )表現得好，也就留下了，不認可的就逐漸被淘汰了?！睆堄抡f(shuō)，這是他曾說(shuō)過(guò)的一句玩笑話(huà)，卻也在一定程度上反映出了事實(shí)。
對新技術(shù)的應用，沒(méi)有還價(jià)的余地
2017年，海底撈在全國不足300家門(mén)店，而截止到今年6月，已增至935家門(mén)店。近三年的拓店速度相當于過(guò)去前20年的總和。
這樣快速的增長(cháng)，基于張勇在2016年時(shí)的思考：如何支撐海底撈走得更遠？隨后，他提出“新技術(shù)改變餐飲企業(yè)的成本結構”。
海底撈新技術(shù)中心負責人朱孟儀在座談中分享道：
“加入海底撈以前，我在外企工作，那時(shí)我從來(lái)沒(méi)想過(guò)會(huì )就職于一家餐飲企業(yè)，直到集團CIO邵志東先生對我說(shuō)，海底撈正在做一件行業(yè)里從來(lái)沒(méi)有人做的事，我們要用新技術(shù)改變餐飲企業(yè)的結構。雖然當時(shí)我并不完全理解，但這句話(huà)打動(dòng)了我?！?/p>
當時(shí)，這些人也并不知道新技術(shù)是什么，便去拜訪(fǎng)全球的各個(gè)頂尖企業(yè)。
“在與那些企業(yè)學(xué)習交流時(shí)，大家雖然嘴上不說(shuō)，但從表情和態(tài)度上能看出，他們根本不認為一家餐飲企業(yè)能搞出什么數字化的新技術(shù)?！敝烀蟽x說(shuō)，當時(shí)拜訪(fǎng)的那些企業(yè)，沒(méi)有一家愿意合作。
但張勇并沒(méi)有因此放棄，因為他堅信，人類(lèi)的發(fā)展史就是技術(shù)進(jìn)步史。
“我個(gè)人認為沒(méi)有什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統企業(yè)之分，新技術(shù)出來(lái)就都要應用。過(guò)去十年，使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒(méi)有使用的被稱(chēng)為傳統企業(yè)。但是在未來(lái)，能夠活下來(lái)的企業(yè)，一定都要應用新技術(shù)，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地?！?
2017年底，海底撈開(kāi)始了對新技術(shù)的探索，將所有創(chuàng )新項目整合起來(lái)，并于2018年開(kāi)設了一家智慧餐廳。
海底撈的創(chuàng )新雖然已經(jīng)邁出了重要的第一步，但整體上仍然處于探索階段。因為餐飲行業(yè)最核心的關(guān)注點(diǎn)是：
● 食品衛生安全
● 顧客用餐體驗
● 盈利
新技術(shù)的發(fā)展不能打破三點(diǎn)間的平衡，更不能觸碰紅線(xiàn)，這在一定程度上減緩了新技術(shù)的研發(fā)和應用。
朱孟儀表示，要避免新技術(shù)無(wú)實(shí)用價(jià)值，只是工程師的自嗨；在改造門(mén)店時(shí)，要保證顧客的食品衛生安全和用餐體驗；同時(shí)，還要通過(guò)建立新的機制，使員工們接受新技術(shù)。 這些都是技術(shù)中心面臨的難題和挑戰。
周兆呈則進(jìn)一步明晰，新技術(shù)的創(chuàng )新和應用，要回到服務(wù)的根本和以人為本的原點(diǎn)。
其中，最主要的三個(gè)價(jià)值體現在：
● 通過(guò)無(wú)人設備和數據精確的保鮮系統，提升食品安全系數 。
● 通過(guò)大數據分析，提供更加精準的顧客用餐體驗 。
● 成為新技術(shù)的第三方服務(wù)平臺，將新技術(shù)的價(jià)值轉移向整個(gè)餐飲行業(yè)。
“我認同海底撈的技術(shù)創(chuàng )新觀(guān)點(diǎn)，就是讓技術(shù)本身回到價(jià)值創(chuàng )造上來(lái)。 ”在座談會(huì )嘉賓點(diǎn)評環(huán)節，陳春花分享了自己的理解與感受。
她認為，服務(wù)的本質(zhì)就是給顧客帶來(lái)意外驚喜，毫無(wú)疑問(wèn)，海底撈做到了。
同時(shí)，好的服務(wù)一定是建立在好的產(chǎn)品之上，而不是企圖用服務(wù)彌補產(chǎn)品本身的不足?！爱a(chǎn)品貢獻產(chǎn)品的價(jià)值，服務(wù)才能貢獻服務(wù)的價(jià)值?！?br style="max-width: 100%;box-sizing: border-box;overflow-wrap: break-word !important;">
發(fā)展至今，海底撈已經(jīng)開(kāi)始走出國門(mén)，走向世界。
截至2020年6月30日，海底撈在全球開(kāi)設935家直營(yíng)餐廳，其中868家位于中國大陸的164個(gè)城市，67家位于中國香港、中國澳門(mén)、中國臺灣及海外，包括新加坡、韓國、日本、美國、加拿大、英國、越南、馬來(lái)西亞、印度尼西亞及澳大利亞。
在越南開(kāi)第一家店的時(shí)候，有個(gè)可愛(ài)的小姑娘來(lái)吃海底撈時(shí)竟然穿著(zhù)晚禮服，因為她認為這來(lái)自于中國的美食是很厲害的。
“后來(lái)我想了一下，這一切都是海底撈的功勞嗎？還真不是。任何一個(gè)組織都有它的自然發(fā)展規律，其產(chǎn)生脫離不開(kāi)時(shí)代的背景。海底撈作為餐飲品牌，能走向全世界，根本上是因為有著(zhù)強大的中華文化的支撐，與中國的崛起分不開(kāi)?！?
但在走向不同的國家以后，組織管理必然需要與當地的文化相結合，張勇認為，只要懂得順應環(huán)境、順應變化，就沒(méi)什么困難。
“因為所有人對于美好生活的向往是一致的，本質(zhì)上都想把工作干好。如果他們的文化是十點(diǎn)鐘就要回家，那相應地少付些工資就好了，不要擰著(zhù)它干?！?/p>
而至于海底撈未來(lái)的挑戰在哪里？張勇坦言，有很多情況是設想不到的，“一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是階段性的，如果你非要問(wèn)我海底撈未來(lái)的挑戰在哪里？我能夠想到的我都把它堵住了。但是，我可以肯定和負責任地告訴你，有很多是想不到的 ?！?/p>
在陳春花看來(lái)，這也恰恰是海底撈得以成功的重要因素——創(chuàng )始人與時(shí)俱進(jìn)的精神和對未來(lái)未知的敬畏。
“很多時(shí)候我們一設想未來(lái)，就把它設計出來(lái)了。但未來(lái)是難以想象的，走好當下的每一步，才是值得贊賞的?！?/p>
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