「充電」是創(chuàng )業(yè)邦推出的干貨類(lèi)欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人、創(chuàng )投人士、企業(yè)家，成為碎片化時(shí)代的充電站。
作者丨鐘小玉
想要學(xué)習如何管理和創(chuàng )新，不用費盡心思從琳瑯滿(mǎn)目的書(shū)籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，是德魯克最重要的著(zhù)作之一，講述了究竟應該如何做，才能實(shí)現可持續創(chuàng )新。
在上篇《90%的創(chuàng )新來(lái)源于這七個(gè)機遇》中，我們了解了如何去發(fā)現創(chuàng )新機遇，以進(jìn)行創(chuàng )新實(shí)踐。本篇則是跟隨德魯克從“組織”的角度，學(xué)習如何真正打造具備企業(yè)家精神的內部組織，以及通過(guò)哪些“企業(yè)家戰略”，可以讓創(chuàng )新贏(yíng)得市場(chǎng)。
創(chuàng )新不是運氣，如何扎根組織，使其得以“復制”？
企業(yè)家管理
如何進(jìn)行系統地、可持續的創(chuàng )新？
一個(gè)規律是，經(jīng)濟以50年為周期。前20年是快速發(fā)展期，隨后進(jìn)入調整期和淘汰期。
以互聯(lián)網(wǎng)為代表的生產(chǎn)力，在2000年前后達到第一波繁榮，此后經(jīng)歷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的加速，以及線(xiàn)上線(xiàn)下的互相碰撞和融合，并以“流量貴”給調整期做了注腳。如今，企業(yè)開(kāi)始面臨淘汰期，這也是經(jīng)濟發(fā)展的“自然選擇”。
在德魯克看來(lái)，處在淘汰期，企業(yè)只有一個(gè)存活之道，就是企業(yè)家管理。無(wú)論是現存的大型機構還是個(gè)體企業(yè)家，均是如此。不創(chuàng )新的企業(yè)注定會(huì )老化、衰退，在巨變的年代速度會(huì )更快。
如果說(shuō)創(chuàng )新是手段和實(shí)踐，持續創(chuàng )新就是“基因”?！盎颉比绾巫陨?？企業(yè)家管理，就是通過(guò)有目的的管理，讓組織能夠保持持續創(chuàng )新，即具備企業(yè)家精神。
對于現有企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做到企業(yè)家管理？側重“企業(yè)家”三個(gè)字。
首先，組織必須接受創(chuàng )新、致力于創(chuàng )新。讓現有企業(yè)渴望創(chuàng )新，僅靠打雞血是不夠的，需要制度的配合——制定一個(gè)系統的放棄政策，凡是沒(méi)有生產(chǎn)力的工作均應放棄。
德魯克認為通過(guò)提問(wèn)，可以反思企業(yè)的路徑是否合理。企業(yè)可以自問(wèn)：今天，我們是否要生產(chǎn)這種產(chǎn)品，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)、拓展這個(gè)分銷(xiāo)渠道？如果答案是否定的，應繼續問(wèn)：我們必須采取什么行動(dòng)，才能停止在這上面浪費資源？
放棄政策的好處是，刺激管理者積極去尋找新的機會(huì )，使自己成為企業(yè)家，這是構建健康組織的第一步。
激發(fā)公司全員的企業(yè)家精神相當重要，一門(mén)大炮和一艘軍艦，哪個(gè)戰斗力和可持續性更強？答案顯見(jiàn)。如何激發(fā)？比如可以通過(guò)高層管理者和基層人員座談，是公司上下共建企業(yè)家愿景的最有效方式之一。座談內容主要是傾聽(tīng)基層的想法，包括——渴望什么？看到公司面臨哪些機遇和威脅？在嘗試創(chuàng )新實(shí)踐方面有哪些想法？等等。當然頻率不建議高。
接下來(lái)，便是制定目標明確、有期限性的創(chuàng )新計劃。德魯克提供了一個(gè)實(shí)用的制定決策的工具，能使創(chuàng )新的意圖轉變?yōu)閯?chuàng )新績(jì)效——企業(yè)X光透視法。
公司需要列出每項產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)信息，比如所針對的市場(chǎng)、所用的分銷(xiāo)渠道，估算出在生命周期中所處的位置等。應自問(wèn)：這種產(chǎn)品還有多長(cháng)的成長(cháng)時(shí)間？它還將在市場(chǎng)中保持多長(cháng)時(shí)間？在多長(cháng)時(shí)間內它會(huì )開(kāi)始衰退，速度有多快？它什么時(shí)候會(huì )過(guò)時(shí)？
在老產(chǎn)品被淘汰前，就應及時(shí)彌補差距，以保證創(chuàng )新計劃的節奏。在創(chuàng )新上，公司需要“兵力集中原則”，以提高成功率，據經(jīng)驗，公司在創(chuàng )新上至少應投入三倍于所需的資源和努力。
等到創(chuàng )新計劃制定后，便能確定需要參與的人數和人員所需具備的能力。在這里需要注意的是，創(chuàng )新是項任務(wù)，要想打勝仗，應該指派績(jì)效能力得到驗證的人，而不是單有意向的人。公司需要給這支創(chuàng )新隊伍提供必要的資源，包括工具、資金和信息，且明確最后期限。
但要使創(chuàng )新成為持續的事情，光組建創(chuàng )新團隊還不夠，必須對公司的創(chuàng )新表現進(jìn)行系統衡量和評估，同時(shí)建立起內部學(xué)習機制以提高績(jì)效。
這就需要在每個(gè)創(chuàng )新項目中，建立起成功與預期目標比較的反饋系統。這樣一來(lái)，才能把握創(chuàng )新節奏，且有助于找到限制優(yōu)勢的因素。創(chuàng )新者可以自問(wèn)：期望獲得的結果？預計何時(shí)獲得？何時(shí)對項目進(jìn)展做評估，以節點(diǎn)控制？預期和實(shí)際情況是否相符？怎么彌補差距？
通過(guò)系統衡量和評估，以形成對具體創(chuàng )新項目的決策，包括是加大投入還是放棄。公司還需要將自身置于整個(gè)市場(chǎng)中，錨定坐標，進(jìn)行橫向比較，對公司的整體創(chuàng )新表現進(jìn)行評估。
此外，還有一點(diǎn)非常重要，即進(jìn)行責權利的清晰劃分。創(chuàng )新都是由人來(lái)實(shí)施，系統運行效率很關(guān)鍵。這需要公司單獨為創(chuàng )新創(chuàng )建結構，讓創(chuàng )新項目獨立。這樣的好處是，避免創(chuàng )新者窘境、擔負原有業(yè)務(wù)過(guò)重包袱，也便于制定創(chuàng )新者的合理薪酬。
為了使創(chuàng )新項目能更順暢得到必要的資源，必須由高層管理者直接負責，創(chuàng )新工作應直接向“負責創(chuàng )新的管理者“匯報，而不是向原有組織層級的上司匯報，決不應該向負責日常運作的管理者匯報。項目經(jīng)理的角色也是不可或缺的，可能是高層管理者，或者在組織中有一定話(huà)語(yǔ)權的其他人，能夠調動(dòng)所需的資源，負責項目創(chuàng )新的全周期。應該把創(chuàng )新看作是開(kāi)創(chuàng )新的事業(yè)，而不僅僅是增加特色產(chǎn)品。
對于新企業(yè)而言，要如何做到企業(yè)家管理？側重“管理”二字，但“管理”并非是陷入內部日常運營(yíng)中，這是誤解。
首先是要關(guān)注市場(chǎng)，這樣才能利用意外和預想之外的市場(chǎng)來(lái)組織自己，把握機遇，且依據市場(chǎng)的反饋進(jìn)行持續迭代創(chuàng )新。
然后要有財務(wù)前瞻性，特別是對于快速成長(cháng)的新企業(yè)，一定要對現金流和未來(lái)資本需求提前規劃，否則財務(wù)困境會(huì )讓企業(yè)命懸一線(xiàn)，至少也會(huì )喪失許多重要的機會(huì )。
一個(gè)金科玉律是：新企業(yè)的銷(xiāo)售額（或訂單）每增長(cháng)40%~50%，它原有的資本結構將不再適合如此快速的成長(cháng)，所以要提前籌劃。德魯克認為，企業(yè)應該提前12個(gè)月知道它將需要多少現金，何時(shí)需要，用于什么目的，而對于資本需求和結構，需要做好三年規劃。
此外，制訂一套財務(wù)體系來(lái)管理企業(yè)的成長(cháng)，也非常重要，能避免新企業(yè)在快速發(fā)展中失控。財務(wù)體系關(guān)注哪些指標？企業(yè)需要首先思考其關(guān)鍵領(lǐng)域，例如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、應收賬款和庫存、生產(chǎn)成本和管理費用，然后關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域的表現。比如意識到收入被不匹配的管理費用所吞噬，這通常是一個(gè)企業(yè)失控的第一征兆，需要企業(yè)“精兵簡(jiǎn)政”。
對于成長(cháng)中的新企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏一支高層管理團隊，是一件比較窘迫的事情，容易使得公司陷入增長(cháng)困境，且團隊難以快速組建。不少新企業(yè)抱著(zhù)錯誤認知，認為高層管理團隊，是企業(yè)相對成熟時(shí)所需要的，在創(chuàng )業(yè)初期就開(kāi)始建立似乎為時(shí)過(guò)早。但根據經(jīng)驗，團隊的建立至少需要三年，也因此要提前搭建，這可能是新企業(yè)走向企業(yè)家管理的最重要的一步。
對于新企業(yè)，有必要談一下創(chuàng )始人性格，因為創(chuàng )始人給新公司帶來(lái)的影響，相對較大，甚至是決定性的。
但其實(shí)對于“性格”的認知和把控存在難度，也不利于公司形成統一價(jià)值觀(guān)。與其說(shuō)性格，不如說(shuō)角色，管理方式要隨角色需要而變化，角色又是基于企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要的。
這也對創(chuàng )始人提出了要求。創(chuàng )始人需要確立自己在企業(yè)的角色、工作范圍和與他人的關(guān)系，有責任保證所有其他關(guān)鍵活動(dòng)都由合適的人來(lái)做。創(chuàng )始人要避免為了顯示其獨特價(jià)值和存在感，而讓自己事必躬親。也不能僅憑喜好來(lái)做公司，畢竟企業(yè)存在的唯一目的是贏(yíng)得顧客，是市場(chǎng)和需求導向的，否則不會(huì )持久。如果覺(jué)得創(chuàng )辦公司是為了完成個(gè)人愿望，那最好把角色劃分出來(lái)。
企業(yè)家戰略
進(jìn)攻戰、側翼戰、游擊戰、心智戰
如果說(shuō)企業(yè)家管理，讓“創(chuàng )新基因”成為可能，那企業(yè)家戰略，就是讓企業(yè)的創(chuàng )新從外部贏(yíng)得市場(chǎng)。什么是戰略？筆者聽(tīng)到的一種比較不錯的說(shuō)法是——依托企業(yè)現有資源，把握外部機會(huì )和威脅的能力。
德魯克列舉的企業(yè)家戰略有四種，分別是孤注一擲、攻其軟肋、尋找“生態(tài)利基”、改變產(chǎn)品/市場(chǎng)/產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。其實(shí)這四種戰略分別對應四種戰法，即進(jìn)攻戰、側翼戰、游擊戰、心智戰。除了游擊戰，其他三類(lèi)目標都是希望贏(yíng)得市場(chǎng)領(lǐng)導地位。
孤注一擲戰略，具備高風(fēng)險、高回報的特征，通常只能用于重大創(chuàng )新上。需要進(jìn)行周密思考和審慎分析，執行后很難調整或修改。特別需要注意的是，當努力開(kāi)始產(chǎn)生成果時(shí)，創(chuàng )新者必須準備大規模地調動(dòng)資源，快速迭代，以保持領(lǐng)導地位。
比如字節跳動(dòng)最先推出的今日頭條app，其實(shí)就是孤注一擲，通過(guò)算法推薦來(lái)改變用戶(hù)獲取信息的方式。當騰訊等巨頭開(kāi)始阻擊的時(shí)候，字節跳動(dòng)仍有足夠的資源和迭代速度，于是該戰略得以成功。
需要注意的是，創(chuàng )新者要避免“撇脂戰略”（即舍棄低端市場(chǎng)），以及必須有意識降低價(jià)格。因為保持高價(jià)，會(huì )讓新進(jìn)入者有機可乘。價(jià)格的降維打擊，往往屢試不爽。比如曾經(jīng)殺毒軟件在第三方賺錢(qián)的道路上歲月靜好，但360殺毒軟件來(lái)了，直接免費，改變了整個(gè)殺毒軟件的盈利模式和市場(chǎng)格局。
攻其軟肋戰略，相對風(fēng)險低一些。一種是完全市場(chǎng)導向的創(chuàng )造性模仿，以獲取后發(fā)優(yōu)勢，這需要創(chuàng )新者對快速成長(cháng)的市場(chǎng)有準確判斷，比如日本企業(yè)擅長(cháng)此道，攝影機、數字石英表，都是來(lái)源于創(chuàng )造性模仿，并獲得了成功。
另一種是企業(yè)家柔道，屬于風(fēng)險率最低、成功率最高的方式。所謂“柔道”，就是借助對方力量，借力打力，滿(mǎn)足領(lǐng)先者不重視的”利基市場(chǎng)“需求，以側翼戰，逐一攻下市場(chǎng)。其中的關(guān)鍵是，設法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。
比如曾經(jīng)貝爾長(cháng)途電話(huà)定價(jià)高昂，折扣只提供給企業(yè)客戶(hù)，一家公司看到家庭級需求，通過(guò)類(lèi)似“零售”的方式，將折扣提供給了新的用戶(hù)群，創(chuàng )造了新的市場(chǎng)。還比如早期的花旗銀行，看到當時(shí)其他大的銀行不愿意貸款給家庭和個(gè)人，推出了信用卡等消費金融服務(wù)，如今花旗銀行已是美國最大的信用卡發(fā)行者，其他銀行業(yè)務(wù)也悉數填充。
生態(tài)利基戰略，是游擊戰，考量之一是在兵力上，與進(jìn)攻戰略所需要的兵力相對懸殊，目的是在小范圍內獲得實(shí)際的壟斷地位，方式是盡量不引起巨頭關(guān)注。
該戰略方式有三種：一是“收費站”方式，目標市場(chǎng)是那些繞不開(kāi)、剛需，但又規模有限的市場(chǎng)，比如罐頭的密封圈；二是專(zhuān)門(mén)技術(shù)方式，圍繞產(chǎn)品或服務(wù)，建立技術(shù)標準，需要在重大新發(fā)展的初期階段，就立刻開(kāi)始行動(dòng)，比如博世給汽車(chē)廠(chǎng)商提供的先進(jìn)引擎；三是專(zhuān)門(mén)市場(chǎng)方式，圍繞市場(chǎng)的專(zhuān)門(mén)知識而建立，比如商標專(zhuān)利服務(wù)。
如何真正贏(yíng)得顧客？
無(wú)論是創(chuàng )新還是企業(yè)家精神，最終的目的都是幫助企業(yè)贏(yíng)得顧客。德魯克曾有一句名言——企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng )造顧客。那如何創(chuàng )造顧客？該書(shū)后部分就探討了這個(gè)本質(zhì)問(wèn)題。
首先是創(chuàng )造顧客所需的“效用”。創(chuàng )新者應該自問(wèn)：對顧客而言，什么才是真正的“服務(wù)”和真正的“效用”？
需要注意的是，產(chǎn)品效用和產(chǎn)品使用價(jià)值并不一樣。產(chǎn)品使用價(jià)值相對客觀(guān)，但產(chǎn)品效用是完全的客戶(hù)的主觀(guān)感覺(jué)，甚至包含不理性的成分在其中，決定了客戶(hù)對產(chǎn)品的接受度?？梢越梃b俞軍提出的公式：用戶(hù)價(jià)值=新體驗-舊體驗-替換成本。
其次是定價(jià)問(wèn)題。應該按照顧客實(shí)際享受的“服務(wù)”來(lái)定價(jià)，而不是根據產(chǎn)品本身來(lái)定價(jià)。也因此，價(jià)格反映的應該是消費者真正得到的“價(jià)值”，而不是供應商的“成本”。
比如吉列剃須刀，產(chǎn)品本身定價(jià)不高，但需要替換的刀片會(huì )相對貴一些，在用戶(hù)看來(lái)卻易于接受，因為刀片是在為每次剃須服務(wù)。
再則，應該適應顧客的社會(huì )和經(jīng)濟現狀。創(chuàng )新者應該認識到，無(wú)論顧客買(mǎi)什么，都必須符合他們的現實(shí)情況。比如當收割機剛被發(fā)明時(shí)，盡管能提高農民生產(chǎn)力，但農民買(mǎi)不起，這就沒(méi)有效用。直到其做了支付創(chuàng )新——分期付款，農民有了購買(mǎi)力，才真正成為了該收割機的顧客。
簡(jiǎn)而言之，企業(yè)家要想贏(yíng)得顧客，三個(gè)思考層面必不可少——顧客需要怎樣的效用？什么樣的產(chǎn)品可以滿(mǎn)足這樣的效用？基于顧客現實(shí)情況怎么讓他們更容易獲得？
由此我們也能看到，留住顧客最好的方式，就是創(chuàng )新與企業(yè)家精神。
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