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文/張小旺
來(lái)源：字母榜（ID：wujicaijing）
這是2011年，美國當地時(shí)間10月4日，舊金山草地藝術(shù)中心。稍加留意便不難發(fā)現，在這場(chǎng)iPhone 4S發(fā)布會(huì )上，多出來(lái)了一個(gè)空座位，上面標記著(zhù)“保留”。
那是喬布斯的保留席位，他因病沒(méi)有出席這場(chǎng)發(fā)布會(huì )。就在第二天，這位可能是有史以來(lái)最偉大科技公司的創(chuàng )始人與世長(cháng)辭。接替他成為蘋(píng)果新掌門(mén)的，是公眾并不熟悉的蒂姆·庫克。喬布斯與病魔纏斗的幾年間，庫克先后兩次短暫擔任這家公司的CEO，但并未引起人們的注意。
就像那張保留的空座位一樣，接下來(lái)很長(cháng)的一段時(shí)間里，庫克不得不面臨這樣一個(gè)事實(shí)：即便他已經(jīng)成為這家公司的掌舵者，但人們還是忘不了喬布斯，對他這位新晉CEO大加挑剔：庫克被質(zhì)疑不能勝任，蘋(píng)果頻頻被外界唱衰。
即便在九年后的今天，蘋(píng)果市值突破2萬(wàn)億美金，成為美股歷史上首支突破2萬(wàn)億美元的股票，蘋(píng)果也成為世界上最有價(jià)值的上市公司，針對庫克的質(zhì)疑依舊存在。
質(zhì)疑者無(wú)法否認庫克執掌蘋(píng)果九年來(lái)的成績(jì)，但他們聲稱(chēng)，在庫克的領(lǐng)導下，蘋(píng)果正在脫離喬布斯最初的創(chuàng )新精神與極客氣質(zhì)，成為一家更功利性、更純粹的商業(yè)企業(yè)。
庫克執掌蘋(píng)果以來(lái)，iPhone 6系列之后的手機產(chǎn)品，被用戶(hù)吐槽毫無(wú)創(chuàng )新，庫克極為看重的iPhone X，也因乏善可陳的外觀(guān)遭來(lái)諸多惡評。至于其一手操刀的Apple watch與AirPods，在推出的早期也備受質(zhì)疑。
這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊，部分蘋(píng)果用戶(hù)對蘋(píng)果在產(chǎn)品端的創(chuàng )新能力表示擔憂(yōu)；另一邊，庫克引領(lǐng)下的蘋(píng)果正在完成從硬件到軟件的轉型，基于iOS生態(tài)圈的多元商業(yè)模式，讓投資者對庫克一致看好。
要知道，2011年庫克接替喬布斯時(shí)，蘋(píng)果市值不足4000億美元，但執掌7年后，2018年8月，蘋(píng)果首次突破萬(wàn)億美元市值，僅僅兩年之后，這一數字便翻了一番。
這不是一件容易做到的事情。
通用電氣傳奇領(lǐng)袖韋爾奇用八年時(shí)間選定的伊梅爾特，在擔任CEO的十六年間，通用電氣的市值從4320億美元縮水到2270億美元；鮑爾默接替比爾·蓋茨執掌微軟的幾年間，公司市值從6000億美元跌至2200億美元，甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8%。
由此回頭重新審視庫克這九年，從更廣闊的商業(yè)史來(lái)看，庫克無(wú)疑已經(jīng)成為最偉大的守成者，沒(méi)有之一。
2012年，在接受彭博社采訪(fǎng)時(shí)，庫克提到了喬布斯生前對他說(shuō)過(guò)的一段話(huà)：
“我還記得沃爾特·迪士尼（迪士尼公司創(chuàng )始人）離開(kāi)人世的那段時(shí)間，人們左顧右盼，不停詢(xún)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題‘如果華特還在的話(huà)，他會(huì )怎么辦’，公司的業(yè)務(wù)一片癱瘓，人們圍坐在一起開(kāi)會(huì )，討論的也是‘如果沃爾特還在，他會(huì )怎么辦’。我希望你永遠不會(huì )問(wèn)我同樣的問(wèn)題，你只需要做正確的事情?！?/p>
庫克終不負喬布斯所托。
A
“不管怎么說(shuō)，他確實(shí)做了一件在過(guò)去絕不可能發(fā)生的事：讓蘋(píng)果發(fā)布會(huì )變得毫無(wú)興奮感可言?！边@是《蒂姆·庫克傳》的作者利恩德·卡尼，對庫克在一場(chǎng)發(fā)布會(huì )上的表現做出的評價(jià)。
這發(fā)生在2012年的3月，喬布斯去世后，庫克第一次在發(fā)布會(huì )上演示新品。對這次發(fā)布會(huì )上發(fā)布的iPad 3，果粉們顯然有些失望，他們認為這款產(chǎn)品平淡無(wú)奇，更像是上一代產(chǎn)品的更新。
庫克出師不利。更難纏的是，接下來(lái)，一系列的難題都找上了蘋(píng)果。
先是2012年4月，美國司法部指控蘋(píng)果與幾家圖書(shū)出版商共同操縱電子書(shū)價(jià)格。這一案件持續審理了幾年，以蘋(píng)果繳納罰款并接受法院指定的反托拉斯監察告終。
稍晚一些的7月份，蘋(píng)果三季度財報顯示，iPhone出貨量為2600萬(wàn)部，不及分析師2890萬(wàn)部的出貨量，蘋(píng)果股價(jià)應聲下跌，這是10年來(lái)蘋(píng)果第二次沒(méi)有達到華爾街預期。
蘋(píng)果還被迫取消了MobieMe這項云端服務(wù)、關(guān)閉了音樂(lè )社交網(wǎng)站Ping。前者在11年10月被iCould取代，后者則一直沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)，不受蘋(píng)果用戶(hù)待見(jiàn)。9月份推出的蘋(píng)果地圖，也因功能太復雜、導航變形等問(wèn)題，沒(méi)過(guò)多久便被放棄。
很難說(shuō)這是庫克執掌不力，還是喬布斯時(shí)代的遺留問(wèn)題，但顯然，這些問(wèn)題，都要彼時(shí)執掌帥印不過(guò)一年、根基未穩的庫克來(lái)消化。
庫克與喬布斯是風(fēng)格迥異的兩類(lèi)領(lǐng)袖，前者長(cháng)于運營(yíng)，后者是天生的產(chǎn)品高手；前者習慣于保持緘默，后者則有著(zhù)強烈的“現實(shí)扭曲力場(chǎng)”，外顯為說(shuō)服力極強的演講能力、以及罕有的領(lǐng)導力。這也就導致，相比喬布斯，庫克給蘋(píng)果帶來(lái)的改變并不那么直接。
變化是從蘋(píng)果內部開(kāi)始的。這一年，負責蘋(píng)果零售店的高級副總裁約翰·布勞伊特、資深副總裁斯科特·福斯托先后被庫克解雇了。從根源上來(lái)說(shuō)，他們與庫克時(shí)代蘋(píng)果的價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生了沖突。
布勞伊特于當年1月才正式加入蘋(píng)果，是庫克接任CEO后招聘的第一位高管，但在蘋(píng)果零售店業(yè)務(wù)上，由于太注重銷(xiāo)售目標，他通過(guò)削減員工數和工作時(shí)間的方式來(lái)降低成本，這傷害到了用戶(hù)體驗；福斯托則主要是因為兵敗蘋(píng)果地圖，又拒絕公開(kāi)道歉而離開(kāi)。
值得注意的是，福斯托一手創(chuàng )辦的NeXT，正是喬布斯第一次離開(kāi)蘋(píng)果后的去向，他在1997年隨喬布斯一起進(jìn)入蘋(píng)果，曾被公認為是最有可能接替喬布斯成為蘋(píng)果CEO的人選。
回過(guò)頭看，庫克所做的這些調整，是蘋(píng)果史上的一次重要轉折。
此前的蘋(píng)果，喬布斯已然是精神領(lǐng)袖，甚至是蘋(píng)果的靈魂所在，彼時(shí)喬布斯的價(jià)值觀(guān)便是蘋(píng)果的價(jià)值觀(guān)：重產(chǎn)品、重創(chuàng )新、重服務(wù)、并抱有改變世界的野望。但后喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果，悄然發(fā)生了一些變化，甚至在很多層面，庫克與喬布斯的做法完全相反。
喬布斯經(jīng)常讓團隊之間、甚至個(gè)別管理者之間相互競爭，由此來(lái)調動(dòng)團隊積極性，類(lèi)似“賽馬機制”，庫克上任后采取了截然不同的方式，他會(huì )深入員工之中，強調“團隊”與跨部門(mén)協(xié)同。
喬布斯對慈善無(wú)感，曾公開(kāi)表示，他能做的最大的慈善，就是提升蘋(píng)果的市值。但在2012年1月，在蘋(píng)果發(fā)布上季度財報后的內部全員大會(huì )上，庫克重點(diǎn)闡述了蘋(píng)果要參與的慈善事業(yè)，他稱(chēng)這是“全新且激動(dòng)人心的事情?！痹谔O(píng)果捐贈的慈善機構里，包括了教育、健康和人權等項目。
庫克開(kāi)始著(zhù)力推進(jìn)蘋(píng)果環(huán)境政策和可持續發(fā)展計劃、關(guān)注供應鏈企業(yè)員工的勞動(dòng)保障、關(guān)心隱私建設……喬布斯顯然不愿意在這些事情上花費時(shí)間。
幾年后，人們會(huì )發(fā)現，這些庫克在當時(shí)種下的因，構成了庫克時(shí)代蘋(píng)果的價(jià)值觀(guān)。
2017年年底，蘋(píng)果官網(wǎng)上正式列出了蘋(píng)果的6條價(jià)值觀(guān)：無(wú)障礙使用、教育、環(huán)境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任。如今，蘋(píng)果的價(jià)值觀(guān)被進(jìn)一步濃縮成了輔助功能、環(huán)境責任、隱私以及供應商責任。但不難發(fā)現，這都要源于庫克當時(shí)的行為。
在很大程度上，這也讓蘋(píng)果這家公司留給外界的印象變得柔和起來(lái)，喬布斯時(shí)代留下的“棱角”，正在被逐漸磨平。
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2013年，庫克來(lái)了三趟中國。在此之前，蘋(píng)果在中國只有兩家門(mén)店：一家位于北京，于2008年開(kāi)業(yè)；一家在上海，在2010年開(kāi)業(yè)。
這是庫克與喬布斯最大的不同，喬布斯從來(lái)沒(méi)到過(guò)中國。
2010年，柳傳志在接受《金融時(shí)報》采訪(fǎng)時(shí)，曾這樣評價(jià)喬布斯：“蘋(píng)果正錯過(guò)中國市場(chǎng)一大機遇，我們很幸運，因為喬布斯的脾氣很壞，沒(méi)把中國市場(chǎng)當回事。如果蘋(píng)果花在中國消費者身上的功夫與我們一樣，那我們將會(huì )有麻煩?！?/p>
事實(shí)證明，庫克選擇重視中國市場(chǎng)，是比喬布斯更明智的做法。隨著(zhù)iPhone 5S系列與iPhone 6S系列的大放異彩，中國市場(chǎng)成了驅動(dòng)蘋(píng)果營(yíng)收增長(cháng)的重要引擎。從2014年開(kāi)始，蘋(píng)果在大中華區的營(yíng)收便維持在了20%左右的水平。此外，蘋(píng)果近50%的供應鏈都來(lái)自中國市場(chǎng)。
當我們把眼光聚焦到當時(shí)的智能手機市場(chǎng)，不難發(fā)現，抓住中國市場(chǎng)，是庫克不得不做的選擇。那幾年，三星憑借著(zhù)Galaxy S系列異軍突起，很快便在高端智能手機市場(chǎng)與蘋(píng)果形成對壘之勢。再晚一些，華為也將憑借mate系列殺入高端市場(chǎng)。
以2014年為例，蘋(píng)果智能手機年出貨量增長(cháng)率為25.4%，全球出貨量為1.913億部，占全球16.4%的市場(chǎng)份額，而三星則以28.0%的市場(chǎng)份額穩坐頭名。
蘋(píng)果需要中國市場(chǎng)來(lái)與三星抗衡，更何況，當時(shí)中國市場(chǎng)幾乎是全球最大的增量市場(chǎng)。百度發(fā)布的2014年第二季度《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢報告》顯示，當季度國內智能手機的人口普及率只有30%。
庫克開(kāi)始頻繁來(lái)到中國，算上2013年三次訪(fǎng)華，庫克執掌蘋(píng)果的九年間，先后來(lái)了中國15次。
不過(guò)，即便在市場(chǎng)份額上被三星全面超越，但體現在利潤率上，只做高端的蘋(píng)果完勝了產(chǎn)品布局更豐富的三星。Canaccord Genuity發(fā)布的報告顯示，2014年第一季度，蘋(píng)果占據了手機行業(yè)利潤的65%，三星占據41%，但到了第三季度，蘋(píng)果的利潤占比已經(jīng)達到86%，三星則降到18%。
用不到20%的市場(chǎng)份額占據市場(chǎng)80%甚至更高的利潤，憑什么？品牌溢價(jià)之外，庫克在上游供應鏈端與下游零售體系端的持續布局，不容忽視。
2013年10月，在零售高級副總裁這一職位空缺近一年后，庫克為蘋(píng)果請來(lái)了安吉拉·阿倫茨來(lái)接替約翰·布勞伊特的位置，阿倫茨的上一份工作，是巴寶莉（Burberry，英國奢侈品品牌）的CEO。
這一年的蘋(píng)果并不平靜，一季度財報發(fā)布后，因銷(xiāo)量及營(yíng)收未達分析師預期，蘋(píng)果股價(jià)持續下跌，一度從最高峰跌去40%。與此同時(shí)，蘋(píng)果的盈利能力正在減弱。
阿倫茨在蘋(píng)果任期內最大的舉措，是整合蘋(píng)果的實(shí)體和電子零售業(yè)務(wù)。她根據銷(xiāo)量重組零售店體系，簡(jiǎn)化蘋(píng)果零售環(huán)節的運營(yíng)，提升效率；此外，她還改進(jìn)了蘋(píng)果零售店和線(xiàn)上、線(xiàn)下移動(dòng)應用的移動(dòng)支付服務(wù)，彌合了線(xiàn)上線(xiàn)下的購買(mǎi)體驗差距。
根據2016年蘋(píng)果發(fā)布的財報顯示，蘋(píng)果零售店的進(jìn)店人數以及總銷(xiāo)量均實(shí)現了雙倍增長(cháng)。此外，蘋(píng)果在線(xiàn)銷(xiāo)售的年增長(cháng)率為40%，達到1680億美元，超過(guò)沃爾瑪的同期收入。
再到2017年，Apple Store每平方英尺店面實(shí)現的銷(xiāo)售額為5546美元，且每年能為蘋(píng)果貢獻15%左右的凈利潤。
另一邊，庫克1998年加盟蘋(píng)果時(shí)，這家昔日的明星公司正處在生死關(guān)頭：產(chǎn)品線(xiàn)無(wú)序膨脹、產(chǎn)品力競爭不再、銷(xiāo)量下滑、存貨如山。
這時(shí)候，庫克表現出了一名職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)能力——重塑蘋(píng)果供應鏈。在這之前，供職IBM和康柏近20年的庫克已經(jīng)被業(yè)界奉為供應鏈大師。他的供應鏈哲學(xué)是“庫存是最根本性的邪惡?！?/p>
庫克借鑒了此前在IBM和康柏慣用的JIT生產(chǎn)模式，這一模式的核心理念，是放棄以往大規模采購物料、大規模生產(chǎn)，由以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式。
從供應商管理到供應鏈運營(yíng)再到生產(chǎn)方式，庫克將蘋(píng)果的主要供應商從100家減少到24家，說(shuō)服供應商搬到蘋(píng)果工廠(chǎng)附近，同時(shí)放棄以往由蘋(píng)果自家工廠(chǎng)生產(chǎn)的做法，將更多的生產(chǎn)共走外包出去，將零件庫存的壓力嫁接給了供應商。
庫克還帶領(lǐng)蘋(píng)果投資了當時(shí)最先進(jìn)的企業(yè)資源規劃（ERP）系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠(chǎng)和渠道的信息系統，從這套系統中，蘋(píng)果能夠一手掌握每周銷(xiāo)售預測、零售渠道庫存統計、外包工廠(chǎng)訂購需求、庫存積壓等細節，做到了對成本的精細控制。
1998年初，喬布斯把蘋(píng)果兩個(gè)月的庫存期縮短到了一個(gè)月，但同年底，庫克便將這一數字縮短到了9天，再到1999年9月，蘋(píng)果庫存期達到了驚人的兩天，有時(shí)甚至達到15個(gè)小時(shí)。
庫克變革下的蘋(píng)果，還在對供應鏈表現出強勢的控制力。
根據虎嗅報道，蘋(píng)果常用的手段，是回到“大規模采購”的傳統模式。據獨立分析師Horace Dediu統計，蘋(píng)果在2010年就為供應鏈投資了數十億美元，彭博更是指出，蘋(píng)果在2013年在供應鏈的機器與激光設備上投資了105億美元之多。
資金更為充裕的蘋(píng)果，通過(guò)iPhone少款多量的優(yōu)勢，用訂單控制全球供應鏈產(chǎn)能。比如2011年，蘋(píng)果花費39億美元買(mǎi)斷LG高分辨率屏幕，使市場(chǎng)嚴重缺貨；2014年，蘋(píng)果再次耗資買(mǎi)下23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場(chǎng)大幅漲價(jià)。
蘋(píng)果的供應鏈操盤(pán)法，為其帶來(lái)了豐厚利潤。
C
2017年接受《財富》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，庫克被問(wèn)到：“蘋(píng)果如何改變世界”？
他立即回答：“我們的產(chǎn)品”。
1997年，喬布斯回歸蘋(píng)果的第一件事，便是將不賺錢(qián)的產(chǎn)品線(xiàn)紛紛砍掉，甚至因此解雇了大部分工程和營(yíng)銷(xiāo)團隊，眾所周知，喬布斯把混亂的產(chǎn)品線(xiàn)砍到了只剩四條，更多的是化繁為簡(jiǎn)。喬布斯逝世之時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)分為iMac、iPod、iPhone和iPad。
庫克卻走了一條與喬布斯極簡(jiǎn)主義相悖的路。
2014年，蘋(píng)果推出智能穿戴設備Apple Watch；2015年，蘋(píng)果繼MacBook Air和MacBooc Pro之后推出MacBook；隨后Apple Pencle、AirPods、HomePod等衍生產(chǎn)品也先后推出。
與此同時(shí)，在iPhone這條產(chǎn)品線(xiàn)下，從2018年發(fā)布XR系列開(kāi)始，一個(gè)明顯的信號是，iPhone的型號越來(lái)越多了。
作為對比，2010年，蘋(píng)果官網(wǎng)共提供14款蘋(píng)果產(chǎn)品，而如今，蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)擴張到27款產(chǎn)品，不同的版本數量達到200以上。
這似乎印證了《喬布斯傳》中，喬布斯曾親口說(shuō)出“庫克真的不懂產(chǎn)品”這一事實(shí)。實(shí)際上，庫克任期內最成功的兩款iPhone也不過(guò)是iPhone 5S與iPhone 6S系列。
但庫克的厲害之處在于，通過(guò)iOS生態(tài)圈，他將這些產(chǎn)品有機聯(lián)系在了一起，為蘋(píng)果開(kāi)辟了內容服務(wù)的又一商業(yè)模式。
蘋(píng)果公司發(fā)布的今年4-6月第三財季財報數據現實(shí)，iPhone/iPad/Mac/服務(wù)/可穿戴營(yíng)收同比分別增長(cháng)2%、32%、22%、15%和18%，而iPhone在整體營(yíng)收中的占比也進(jìn)一步下滑至44%左右。
要知道，iPhone 6時(shí)期，蘋(píng)果公司iPhone貢獻的營(yíng)收曾一度達到63%。
蘋(píng)果的這種轉變，大抵從2015年前后就開(kāi)始透露出了信號：14年底，庫克推出了他首個(gè)由他主導的新類(lèi)別產(chǎn)品Apple watch，16年，AirPods發(fā)布。這說(shuō)明，庫克正在尋找繼iPhone之外，蘋(píng)果另外的可能性。
基于完整容生態(tài)圈的服務(wù)收入，是庫克極為看中的一環(huán)。2017年，庫克曾為蘋(píng)果設定下一項目標：希望到2020年將服務(wù)收入翻一番，達到460億美元。結果截至今年6月，蘋(píng)果報告中的服務(wù)收入為131.6億美元，約占公司總銷(xiāo)售額的22%。
去年的蘋(píng)果春季發(fā)布會(huì )上，蘋(píng)果罕見(jiàn)地沒(méi)有發(fā)布硬件產(chǎn)品，而是推出了四項服務(wù)，包括：News+（全新的新聞瀏覽方式）、Card（更簡(jiǎn)單的信用卡體驗）、Arcade（更好的游戲體驗）、TV（更廣更智能的電視應用）。
對此，韋德布什證券分析師丹-艾夫斯表示，“這是蘋(píng)果的一個(gè)關(guān)鍵轉變，在我們看來(lái)，這是該公司自2007年推出iPhone以來(lái)最大的戰略舉措。庫克和蘋(píng)果在提供服務(wù)方面面臨巨大壓力，流媒體內容可能是增長(cháng)的關(guān)鍵?！?/p>
據彭博社近期的一則報道，蘋(píng)果準備推出一種捆綁服務(wù)，用戶(hù)可以用更低的價(jià)格使用多種蘋(píng)果的數字服務(wù)。Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務(wù)都將包含在內，并且將分為不同的打包套餐。
這種捆綁性服務(wù)被稱(chēng)作“Apple One”。有消息稱(chēng)，這一訂閱服務(wù)，將與隨后即將發(fā)布的iPhone 12系列手機同時(shí)發(fā)布。
而這也是為什么投資人持續看好蘋(píng)果，即便有觀(guān)點(diǎn)認為蘋(píng)果已經(jīng)失去5G的先發(fā)優(yōu)勢，其今年以來(lái)銷(xiāo)量的穩定也主要是由于iPhone SE 2這款售價(jià)在3000元左右的機型。方舟投資公司的尼克·格勞斯就表示：“從長(cháng)遠看我們考慮蘋(píng)果時(shí)，可能不會(huì )專(zhuān)注于其他分析師關(guān)注的領(lǐng)域，例如iPhone銷(xiāo)售和設備銷(xiāo)售，我們更專(zhuān)注于他們的服務(wù)?！?/p>
如今看來(lái)，較之喬布斯，庫克被外界質(zhì)疑的在產(chǎn)品創(chuàng )新等方面的短板，正在被生態(tài)化、服務(wù)創(chuàng )新、以及一個(gè)商業(yè)帝國所彌補。他與喬布斯，只不過(guò)是在用不同的方式成就蘋(píng)果。
我們無(wú)法預料喬布斯能否將蘋(píng)果帶到這樣的高度，就像我們無(wú)法否認庫克所做的這一切。
據外媒PhoneArena報道，明年底庫克十年任期將至，屆時(shí)，無(wú)論功成身退還是繼續執掌帥印，他都已經(jīng)成為喬布斯后蘋(píng)果的另一個(gè)代名詞，以及史上最偉大的守成者。
讓我們回到故事的最開(kāi)始?！皢滩妓姑嬖囄易铋_(kāi)始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋(píng)果?！?998年，喬布斯用五分鐘就說(shuō)服了庫克。
《蒂姆·庫克傳》一書(shū)的作者利恩德·卡尼提到這段故事時(shí)這么寫(xiě)道：他們是最佳拍檔。
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