編者按：本文來(lái)自微信公眾號“OKR社區”（ID:OKRAlliance），作者：大叔楊，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
OKR 這么好，但是要寫(xiě)出好的 OKR 可不是一件容易的事。我們已經(jīng)知道：“目標 Objectives”要回答的是“What”的問(wèn)題，所有的目標其實(shí)都是對未來(lái)的假設，需要進(jìn)行實(shí)驗，所以它應當：
清楚的表達目的和意圖；
具有挑戰性且現實(shí)可行；
必須真實(shí)、客觀(guān)，絕不含糊；
旁觀(guān)者應該能夠明確無(wú)誤地判斷出一個(gè)目標是否達成；
目標的達成應對組織產(chǎn)生明確的價(jià)值和意義。
“關(guān)鍵結果 KR”要回答的是“How”的問(wèn)題，它應當：
清晰可衡量，一旦 KR 達成了，能有力地推動(dòng)目標的完成；
必須是產(chǎn)出導向，而非動(dòng)作導向。
必須能自證其是否已完成。這個(gè)證據必須是可輕易獲取的和可信賴(lài)的，例如，證據可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報告等。
目標的來(lái)源可能來(lái)自于組織戰略分解，管理團隊的討論，或者團隊自發(fā)的設計，但是一定要聚焦和專(zhuān)注在能夠給組織帶來(lái)價(jià)值的重要事務(wù)上，比較常見(jiàn)的問(wèn)題是目標和愿景及戰略不匹配，團隊只關(guān)注“做什么”和“怎么做”，而對“為什么”不關(guān)注，從而聚焦的工作價(jià)值極低。
目標一般要考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標，也要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑和時(shí)間點(diǎn)要求，要考慮相關(guān)部門(mén)的依賴(lài)和協(xié)作，還要兼顧創(chuàng )新；同時(shí)也要關(guān)注團隊的發(fā)展目標，團隊的成長(cháng)，以及團隊章程的滿(mǎn)足；個(gè)人方面則要關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃、興趣愛(ài)好以及專(zhuān)業(yè)能力提升。
目標要挑戰，具備野心，要有企圖。谷歌聯(lián)合創(chuàng )始人拉里描述這樣的情況為“不舒服的興奮”，同時(shí)要“正視目標的不可能”。領(lǐng)導者要做的事情，是保證結果的正確性和結果能被實(shí)現的堅定信念。
挑戰和野心，也是“影響力”的一個(gè)體現，而影響力又是領(lǐng)導力的一個(gè)核心因素，OKR 對于組織內的“領(lǐng)導力”發(fā)展是有巨大幫助的。領(lǐng)導力關(guān)乎所有人，但和組織架構的層級和職位沒(méi)有關(guān)系。
理想的 OKR 的實(shí)施是需要企業(yè)文化來(lái)支持的，同時(shí)又對企業(yè)文化有顯著(zhù)的影響。企業(yè)導入 OKR 的方法和關(guān)注點(diǎn)，我將在第 9 篇《OKR 導入：讓組織和團隊使用 OKR》中進(jìn)行介紹。
目標同時(shí)要做好向上的對齊，對于組織使命、愿景、戰略和目標，我們不是簡(jiǎn)單的“分解”（如果有講師或者咨詢(xún)師，采用的是“分解”的提法或者做法，這樣的講師和咨詢(xún)師可以直接 Pass 了），而是需要在理解的基礎上“繼承”，提出我們的想法和要求，要“支撐”上級目標的達成。
關(guān)于“繼承”，程序員群體更為熟悉，這是一種面向對象編程語(yǔ)言的通用標準，是指可以從“父類(lèi)”接收所有的屬性和方法，并派生出自己的屬性和方法。
關(guān)于 OKR 目標的“繼承”，可以說(shuō)是一個(gè)“多繼承”，可以從多個(gè)上層 OKR 中獲得，同時(shí)還能對其進(jìn)行“覆蓋”，也就是進(jìn)行“加強”或者“減弱”。
我經(jīng)常用“繼承”來(lái)表示 OKR 的從上到下，用“支撐”表示 OKR 的從下到上。
使命是組織和團隊存在的根本原因，而愿景是組織的夢(mèng)想和未來(lái)藍圖，這兩個(gè)是驅動(dòng)組織、團隊和員工的原始動(dòng)力。
OKR 的目標并不都是自下而上的，從根本上來(lái)說(shuō)，目標分為“承諾型（任務(wù)型）目標”和“愿景型（挑戰型）目標”兩大類(lèi)：
承諾型目標是：
與公司指標相關(guān)，關(guān)乎公司生死存亡
目標通常自上而下
必須在期限內完成
期望 100% 達成
必要時(shí)調整資源來(lái)確保目標達成
對承諾型目標的未達成需要問(wèn)責
愿景型目標是：
與公司愿景相關(guān)，關(guān)乎公司未來(lái)發(fā)展
不分層級，所有人員均可提出
默認按季度規劃，有時(shí)可能需要跨季度完成
達成 70% 即算成功
評估所需資源，但不期望都被滿(mǎn)足
目標不需要特別關(guān)注量化，只要能做到定性就好。建議目標以積極正向的語(yǔ)句去表達，目標的描述中，也要利用好“動(dòng)詞”來(lái)表達引導方向。
關(guān)鍵結果 KR 要滿(mǎn)足“SMART”原則，這個(gè)要求的是結果！結果??！結果?。?！如果 OKR 中包含了“咨詢(xún)”、“協(xié)助”、“參與”、“分析”這樣的動(dòng)詞，一般都是描述的行為動(dòng)作，而不是我們要的結果。另外一個(gè)角度，關(guān)鍵結果就是從“用戶(hù)”出發(fā)，描述對用戶(hù)產(chǎn)生的影響。
在關(guān)鍵結果中，對于“度量”的描述來(lái)講，我們會(huì )有一些詞匯建議：
正向：使用增加、增長(cháng)、構建等
負向：使用減少、降低、削減、消除、低于等；
閾值：使用低于，高于，不低于，不高于，等于，達到等；
區間：在…到…之間；
關(guān)鍵結果要量化，就需要大量的完整可查的證據。如果組織有工具或者平臺，可以直接進(jìn)行數據采集和匯總，并和 OKR 系統直接關(guān)聯(lián)最好。
在制定關(guān)鍵結果時(shí)，要對其進(jìn)行“信心指數”評估，一般情況下是進(jìn)行 1~10 分的打分，1 表示完全沒(méi)有信心，10 表示有足夠的信心，谷歌的經(jīng)驗是信心指數保持在 5 左右是最好的狀態(tài)。
過(guò)低的目標是沒(méi)有辦法激活團隊潛力的，也沒(méi)有辦法推動(dòng)組織業(yè)務(wù)形成指數型的增長(cháng)，也無(wú)法推動(dòng)組織能力更上一層樓。
傳統管理機制下，大部分都是專(zhuān)業(yè)人員提拔為管理人員，這樣的人員管理能力是比較弱的，很難做好團隊和人員管理；而通用的管理能力較強的人，專(zhuān)業(yè)知識又比較缺，如果做傳統的自上而下的分解，到了執行層級就非常痛苦，完全失控。而 OKR 正視從目標到制定出對應的關(guān)鍵結果的難度和挑戰，這個(gè)部分一般由專(zhuān)業(yè)團隊完成，團隊共同拆解和廣泛的溝通協(xié)作，可以很好的支持關(guān)鍵結果的完成。
關(guān)鍵結果的拆解，如果是產(chǎn)品型團隊，可以使用一些產(chǎn)品指標和 MVP 的方式來(lái)進(jìn)行；如果是項目型團隊，可以用里程碑的方式來(lái)拆解。當然，還有很多不同的方法，歡迎大家一起來(lái)討論。
目標和關(guān)鍵結果的對應是一個(gè)“動(dòng)態(tài)”過(guò)程，相同的目標在不同的時(shí)間和場(chǎng)景下，得出的關(guān)鍵結果是不同的；相同的目標不同的團隊，也會(huì )得出不一樣的關(guān)鍵結果；所以對于目標和關(guān)鍵結果的制定，是一個(gè)需要不斷精煉的過(guò)程，也是非常重要和困難的過(guò)程。
OKR 一般分為組織 OKR，團隊 OKR，個(gè)人 OKR 三個(gè)層級。
組織 OKR 主要做使命、愿景到戰略的映射，也有可能會(huì )觸及到業(yè)務(wù)目標。通常情況下，組織 OKR 按照年度來(lái)制定，在年初制定，按照季度做跟蹤，在年末進(jìn)行復盤(pán)。組織 OKR 指引全年的工作，但是其保有一定的彈性，是可以進(jìn)行修改的。某些組織 OKR 也是按照季度來(lái)制定的。
團隊 OKR 主要聚焦在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層級。團隊 OKR 一般按照季度來(lái)制定，按照周和月度來(lái)跟蹤，在季度結束后進(jìn)行復盤(pán)。團隊 OKR 一經(jīng)確定后就不再改變；很多團隊也會(huì )制定月度 OKR，并細化出周計劃和任務(wù)來(lái)進(jìn)行跟蹤（注意，這里不是周目標，而是任務(wù)）。
個(gè)人 OKR 主要聚焦在產(chǎn)品和特性層級。個(gè)人 OKR 的周期和團隊 OKR 的周期是一致的。個(gè)人 OKR 在使用過(guò)程中會(huì )發(fā)生變化，會(huì )出現廢棄，新增，修改等狀態(tài)。
通常我們建議各層級的 OKR 目標在 2~5 個(gè)以?xún)?，對于小型團隊，季度目標 1~2 個(gè)足夠。當然，年度、季度和月度這樣的周期是可以根據公司特性和業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)定制的，如果是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)，由于發(fā)展的不確定性，可能季度、月度和雙周就足夠了；某些企業(yè)可能采用半年，季度，月度的做法也是可以的。
對于組織 OKR 和團隊 OKR 的交互過(guò)程，團隊 OKR 到個(gè)人 OKR 的交互過(guò)程，以及組織 OKR 到個(gè)人 OKR 之間的交互過(guò)程，這在 OKR 中稱(chēng)為“垂直對齊”。
同時(shí)，在各團隊之間協(xié)同完成共同目標制定出的 OKR，個(gè)人依托興趣、愛(ài)好和個(gè)體之間協(xié)作形成個(gè)人 OKR 的過(guò)程稱(chēng)為“水平對齊”。
那么，如何來(lái)制定出好的 OKR 呢？公司層級的組織 OKR 通常是由公司高層管理者提出，團隊 OKR 和員工 OKR 的制定常用的方法有 3 種：
由上而下：由主管設定目標，保證目標的對齊；
由下而上：由員工自己決定目標，這個(gè)要求員工的自驅力比較強，并能很好的理解上層目標，然后再和主管進(jìn)行確認；
共同討論：主管和員工共同討論，制定出 OKR；
好的 O 和 KR 之間是“充要”條件，O 到 KR 的分解是完整有效的，而當所有的 KR 完成后 O 就完成了。
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