神譯局是36氪旗下編譯團隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀(guān)點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：經(jīng)理真的有存在的必要嗎？好的經(jīng)理應該具備哪些素質(zhì)？經(jīng)理需不需要精通技術(shù)？為了回答這些問(wèn)題，Google用了10年的時(shí)間對經(jīng)理進(jìn)行分析研究和數據挖掘，從而總結出優(yōu)秀經(jīng)理人必須具備的8項素質(zhì)。而印度IT經(jīng)理Ravi Shankar Rajan則在此基礎上，總結出針對不同類(lèi)型的員工，經(jīng)理應該成為什么樣的人，以及如何成為那樣的人。原文發(fā)表在Medium上，標題是：Google’s Powerful Secret to be a Good Manager

經(jīng)理真的有存在的必要嗎？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，2008年，Google曾進(jìn)行過(guò)一項研究。帶著(zhù)一個(gè)根本的使命：造就更好的老板，Google的Project Oxygen誕生了。

Google決定進(jìn)行這項規模巨大的實(shí)踐其實(shí)原因不難發(fā)現。

科技圈以對代表傳統公司的一切事物均持反叛態(tài)度而著(zhù)稱(chēng)，而管理通常被視為舊的職場(chǎng)等級制度里面永遠不會(huì )消失的堡壘。

對管理意見(jiàn)最大的是公司里面的那些工程師。工程師有不喜歡糟糕管理的理由。尤其是，這個(gè)領(lǐng)域培養的是很有個(gè)性和創(chuàng )造力的個(gè)人。當有人嘗試對這類(lèi)員工進(jìn)行微觀(guān)管理時(shí)，會(huì )導致沖突和利益損失。

正如Google負責人力運營(yíng)的高級副總裁Laszlo Bock所說(shuō)那樣：

“工程師對經(jīng)理的看法往往是他們頂多算是必要之惡，但問(wèn)題是經(jīng)理會(huì )妨礙自己的工作，造成官僚作風(fēng)，并且把事情搞砸?！?br>

Google People Innovation Lab的Project Oxygen團隊用了了整整一年的時(shí)間，對績(jì)效評估、員工調查以及對最佳經(jīng)理獎提名等來(lái)源進(jìn)行數據挖掘，以便評估評價(jià)最好和最差的經(jīng)理人之間存在哪些差異。統計人員利用了100多個(gè)變量收集到10000多項有關(guān)經(jīng)理的觀(guān)察結果。

一旦模式被建立起來(lái)之后，他們便開(kāi)始對經(jīng)理進(jìn)行訪(fǎng)談，從而收集更多數據，并尋找支持其觀(guān)點(diǎn)的證據。最終，研究人員對400多頁(yè)的訪(fǎng)談筆記和數據進(jìn)行了整理，并把結果提供給員工。后來(lái)，這些結果成為了針對管理人員開(kāi)展的各種培訓計劃的來(lái)源。

得到的結果非常的出乎意料。

在Project Oxygen中，他們發(fā)現成功的管理人員始終具備了這八項素質(zhì)（按照重要性順序排序）：

• 當好教練（They’re good coaches）。

• 充分授權，無(wú)須事必躬親（They empower their team and don’t micro-manage）。

• 關(guān)心團隊成員的成功和個(gè)人福祉（They express interest in their team members’ success and personal well-being）。

• 高效工作高效，結果導向（They are productive and results-oriented）。

• 善于溝通，傾聽(tīng)團隊意見(jiàn)（They’re good communicators and they listen to the team）。

• 幫助員工做好職業(yè)規劃（They help employees with career development）。

• 為團隊提供清晰的愿景和戰略（They have a clear vision and strategy for the team）。

• 具備幫助團隊出謀劃策的關(guān)鍵技術(shù)技能（They have key technical skills that help them advise the team）。

我們可以從這項研究中得出兩個(gè)推論。

• 管理要想取得成功，最重要的一項活動(dòng)是成為一名好教練。成功的經(jīng)理知道如何指導團隊取得成功。

• 技術(shù)技能最不重要。這證明了是出色的開(kāi)發(fā)人員未必就能成為出色的經(jīng)理。

Google為此修改了自己的反饋調查以反映出這些特質(zhì)?，F在，他們的調查不再只是簡(jiǎn)單地衡量經(jīng)理取得的結果，而是關(guān)注他們花費了多少時(shí)間來(lái)指導團隊，是否清晰地傳達了愿景等。他們還圍繞這些技能制定了新的管理培訓計劃。

一心一意要把管理人員培養為教練Google成功經(jīng)理人背后的秘密。這種方法讓他們連續第六年在《財富》的“美國最適宜工作的100家公司”榜單中獲得第一名。

成為一名出色的教練至關(guān)重要，在科技圈尤其如此。工程師，開(kāi)發(fā)人員和全天下的人真正想要的，是一個(gè)知道怎么去區分教練和微觀(guān)管理界限的經(jīng)理。

要知道這條界限劃在哪里，你得看看員工是什么樣的。他們是擁有+5年經(jīng)驗的工程師嗎？如果是的話(huà)，他們可能最需要的是一位能夠幫助他們設定目標的經(jīng)理，然后就不需要你介入了，讓他們以自己的方式去實(shí)現目標吧（只要這能取得想要的結果）。

另一方面，新工程師可能需要更多的指導。這種情況下教練和微觀(guān)管理的界限可能會(huì )更加微妙，但是在不影響員工自由的前提下提供指導的最佳方法是通過(guò)反饋。

因此，總的來(lái)說(shuō)，為了達到最佳的效果，需要根據員工的經(jīng)驗和氣質(zhì)來(lái)對指導的策略進(jìn)行平衡。

以下是一些可以利用的指導技巧。

成為向導

這種風(fēng)格對于那些有上進(jìn)心，愿意學(xué)習但不了解相關(guān)知識的團隊成員非常有效。他們天生就有那種激情和熱忱，會(huì )像海綿一樣吸收領(lǐng)導需要利用的一切。

如何成為向導

•  準備并幫助他們培養技能。

•  允許犯“錯誤”，但也要讓他們能從中吸取教訓。

•  提供具體及時(shí)的反饋意見(jiàn)讓其加以改進(jìn)

•  隨著(zhù)的他們的發(fā)展和改善逐步放松控制

成為賦權者

這種風(fēng)格適合管理“明星”員工。他們是勇往直前、自我驅動(dòng)、樂(lè )于挑戰的人。他們是未來(lái)的領(lǐng)導者，是任何團隊的骨干。

如何成為授權者

•  給予他們自治自主的權力，為他們賦權。讓他們做出自己的“決定”。

•  定義好目標而不是方法。讓他們自己找出最佳方法。

•  不要對其進(jìn)行微觀(guān)管理。這會(huì )讓他們很容易感到沮喪。

•  如果他們的級別較低，要保護他們免受“職場(chǎng)惡霸”的欺凌。

成為主管

這種風(fēng)格適用于“麻煩制造者”。這種人做不了任何事情，也不愿做任何事情，除非給他們壓力。他們沒(méi)有表現出學(xué)習和改進(jìn)的欲望，有逃避工作的傾向。

如何成為主管

•  跟他們進(jìn)行坦率的“交流”，了解其表現的原因。

•  提供明確的指示，設定嚴格的截止日期。

•  要非常仔細地監督他們的進(jìn)展情況，同時(shí)要定期進(jìn)行狀態(tài)更新。

•  采取“大棒”+“胡羅卜”的策略。如果沒(méi)有收到任何效果，那就讓他們離開(kāi)。

成為催化劑

這種風(fēng)格非常適合那些有知識也有潛力，但又很懶惰懶散不想做事的人。無(wú)組織無(wú)紀律是他們的第二天性。

如何成為催化劑

•  弄清楚他們缺乏動(dòng)力的原因，然后預先建立對他們的期望。

•  解決上述問(wèn)題，激勵他們發(fā)揮自身的“優(yōu)勢”。

•  仔細監督進(jìn)度，讓他們在工作中表現出更多的“責任感”。

•  給他們分配“協(xié)作性”活動(dòng)和“團建”活動(dòng)，提高他們的組織能力。

最后，定期給予反饋

經(jīng)理的言辭威力巨大，既可“樹(shù)人”，亦可“毀人”。Google明白其中的敏感性，所以教導自己的主管給予團隊反饋時(shí)要保持一致（沒(méi)有偏見(jiàn)），平衡正面（積極）和負面（建設性）反饋，要做到真誠和有欣賞力，并以清晰的、富有同情心的方式說(shuō)明發(fā)展的機會(huì )。

始終都要確保你的反饋意見(jiàn)強調的是行動(dòng)，要完全避免個(gè)性化情緒化。例如，“我注意到你昨天在會(huì )議上想要說(shuō)服Sid”，而不要說(shuō)“你昨天開(kāi)會(huì )太自負了”。

自始至終都要就如何解決問(wèn)題提供建議，并討論最佳的解決方案。跟實(shí)際的反饋相比，交流的方式對響應和影響同樣扮演著(zhù)非常重要的角色。最近的研究表明，把負面反饋夾雜在表?yè)P之中的效果并不是太好。要把表?yè)P和反饋分開(kāi)。

最重要的是，要給予真正的贊美。員工不是傀儡。他們很容易就能看出你的表?yè)P是不是真心。再次地，就像行動(dòng)一樣，表?yè)P也要具體。要具體提及他們的工作給你留下深刻印象的是哪些地方，他們做得很好的又是哪些地方。

Chris Dyer說(shuō)得好：

“要給予正反饋而不是反饋?！?br>

譯者：boxi。

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