編者按：本文來(lái)自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），撰 文| 金·斯科特 蘋(píng)果大學(xué)導師，《絕對坦率》作者，整 理| 司 歡，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

每到年終，往往也是員工和領(lǐng)導的“兩難”時(shí)刻。員工要總結過(guò)去一年的成果、為來(lái)年目標立下flag；而領(lǐng)導也通常在這個(gè)時(shí)段跟據員工們過(guò)去一年的績(jì)效和努力水平來(lái)決定給誰(shuí)升職加薪，以此激勵他們來(lái)年為公司帶來(lái)更多驚喜。

領(lǐng)導者們需要知道的是，升職、加薪并不能完全滿(mǎn)足員工的需求，尤其是在年輕人追求維度越來(lái)越多元化的今天。那么，年終激勵究竟該怎么做？

當評定一個(gè)人過(guò)去的績(jì)效時(shí)，你有必要將他們的成果以及一些軟實(shí)力一并考慮。理想情況下，一個(gè)季度或一年的預期成果應由員工自己來(lái)設定，盡可能是客觀(guān)的、可測量的。而軟實(shí)力通常無(wú)法測量但是很容易描述，所以這里的預期也應該是清晰的。記住，績(jì)效不是一個(gè)永遠的標簽，沒(méi)有人永遠是“卓越績(jì)效者”，他們只是在上個(gè)季度表現良好而已。

為了做好成長(cháng)管理，你需要了解團隊中每個(gè)人的動(dòng)機，也需要知道每個(gè)人的長(cháng)期目標，知道他們當前的狀態(tài)是否與他們的動(dòng)機和長(cháng)期目標相吻合。只有足夠了解你的下屬，知道他們熱愛(ài)工作的原因，了解他們在工作以外追求的理想并及時(shí)了解他們的狀態(tài)（是的，領(lǐng)導者很重要的一部分工作是情緒勞動(dòng)），你才能夠在正確的位置放置正確的人，分配正確的任務(wù)給正確的人。

01

兩類(lèi)理想型員工

框架的坐標軸是過(guò)去的績(jì)效和未來(lái)的成長(cháng)軌跡。橫軸代表對過(guò)去績(jì)效的評定，從“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一樣優(yōu)秀。我們把有著(zhù)平穩成長(cháng)軌跡的員工稱(chēng)作，巖石明星，有著(zhù)陡峭成長(cháng)軌跡的員工稱(chēng)作超級明星，兩類(lèi)員工對團隊的績(jì)效一樣重要；穩定性和成長(cháng)性一樣重要。這兩者的恰當組合會(huì )隨時(shí)間改變，但無(wú)論何時(shí)，你都需要這兩類(lèi)人。

“陡峭的成長(cháng)軌跡”通常情況下是以快速成長(cháng)為特征的，即快速學(xué)習新的技巧或是完善當前擁有的技能。但這不是成為管理者的軌跡，大量個(gè)體貢獻者的整個(gè)職業(yè)生涯都處于陡峭的成長(cháng)軌跡中，而多數管理人員則擁有平穩的成長(cháng)軌跡。陡峭的成長(cháng)不應被狹隘地認為是“晉升”，它是一種隨著(zhù)時(shí)間變化而成長(cháng)的狀態(tài)。

“平穩的成長(cháng)軌跡”是以穩定性為特征的。處于平穩的成長(cháng)軌跡上的人表現良好，他們對工作得心應手并且能逐步成長(cháng)，而不是急劇進(jìn)步。一些工作職位需要穩定、知識積累以及對細節的把控，這樣的職位可能更適合巖石明星，超級明星可能沒(méi)有專(zhuān)注力和耐心去應對這樣的工作。

如果把超級明星放到巖石明星的崗位，他們會(huì )表現得很糟糕；同樣，巖石明星也會(huì )討厭超級明星的職位。

02

給巖石明星認可和獎賞，但不要晉升

管理巖石明星的最佳做法是什么呢？你需要認可他們，讓他們保持心情愉快。對多數老板來(lái)說(shuō)，“認可”可能只意味著(zhù)“晉升”，但這是錯誤的。晉升通常意味著(zhù)將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上。關(guān)鍵是要用其他方式認可他們的貢獻，形式可能是發(fā)放獎金或增加薪酬。如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會(huì )或是其他的大場(chǎng)合中發(fā)表演說(shuō)；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人更快適應自己的角色；如果他們很害羞，那就確保你和團隊中的其他人私下對他們的工作表示感謝。仔細考慮如何給予他們獎勵。如果你的組織有績(jì)效評價(jià)或獎金紅利，請確保對巖石明星一視同仁。

在有些公司，巖石明星無(wú)法得到他們應得的績(jì)效評價(jià)，因為最高分都留給了等待提拔的員工。許多公司都會(huì )對“優(yōu)秀員工”數量進(jìn)行限制。避免“分數通脹”沒(méi)有錯，但這種無(wú)意識的結果經(jīng)常導致巖石明星得到的評價(jià)比他們應得的要低。事實(shí)上，所有的優(yōu)秀員工都應該得到最高評級，尤其是當績(jì)效評價(jià)對工資有影響的時(shí)候。

給與尊重

在我了解的公司中，蘋(píng)果能為巖石明星創(chuàng )造最好的環(huán)境，它建立了一套為便于專(zhuān)業(yè)知識的深度探索而完善優(yōu)化的組織體系。公司不設置“總經(jīng)理”職位，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的iPhone（蘋(píng)果手機）部門(mén)，而是由運營(yíng)系統工程師、相機專(zhuān)家、音響發(fā)燒友、屏幕專(zhuān)家一起圍繞iPhone工作?？倳?huì )有人對產(chǎn)品的某些功能比別人了解得更為透徹，并因此受到尊敬。

蘋(píng)果公司對多年來(lái)一直在某一職位工作的人會(huì )給予充分尊重，這令人感動(dòng)。對于谷歌和其他一些硅谷的公司來(lái)說(shuō)，長(cháng)時(shí)間待在同一崗位意味著(zhù)羞恥。一些公司甚至出臺所謂的“要么晉升，要么出局”政策，并以此為依據解雇員工。相反，史蒂夫·喬布斯對于保留人才非常重視，并且總是和這些為蘋(píng)果工作很長(cháng)時(shí)間的人進(jìn)行親切交談。

當人們熱愛(ài)并且擅長(cháng)他們的工作時(shí)，就會(huì )感覺(jué)生活很美好。企業(yè)的晉升制度對很多人來(lái)說(shuō)并沒(méi)有激勵效果，那些處于平穩的成長(cháng)軌跡上的人也經(jīng)常被輕蔑地認為是“替補選手”或是“失敗選手”。

為了更好地管理這些人，擯棄那些貶義的描述很重要。那些可以找到自己熱愛(ài)5年、10年甚至30年工作的人十分幸運，即使這可能不會(huì )實(shí)現某種形式的進(jìn)步。擁有這些員工的團隊和老板也很幸運。偉大的老板從來(lái)不會(huì )將做出卓越貢獻的人認定為“失敗選手”。相反，他們會(huì )尊重并珍惜這些可以使團隊穩定、團結、有成效的人才。

沉迷于提拔的危險

《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一書(shū)中描述了一個(gè)現象：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會(huì )達到一個(gè)所有人都不滿(mǎn)意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來(lái)說(shuō)。

錯誤的提拔還有另外一種可能：人們能夠勝任下一份工作，但在現階段，他們不渴望晉升。我有一個(gè)同事曾認真規劃過(guò)，當他有第一個(gè)孩子的時(shí)候，他想留在自己的崗位上，以有時(shí)間回家照顧小孩，而老板卻對他有著(zhù)不同的規劃——想要提拔他。當他得知自己要升職時(shí)，他拒絕了。當被告知這是不可選擇的，他選擇了離開(kāi)，真是可惜。

不要對你的巖石明星做類(lèi)似的事情！

03

讓超級明星永遠處于被挑戰的位置

讓超級明星開(kāi)心的最佳方法是挑戰他們并且讓他們持續學(xué)習。給予他們新的機會(huì )，即使有時(shí)這個(gè)任務(wù)似乎無(wú)法獨立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認知伙伴關(guān)系。在你的團隊或組織外找到他們的導師——一個(gè)可以比你給予更多的人。同時(shí)，確保不要太過(guò)依賴(lài)他們；讓他們教團隊中的其他人去承擔他們的工作，因為他們不會(huì )長(cháng)久地待在現在的職位上。我經(jīng)常把這些人想象成流星雨，我和我的團隊在自己的軌道上短暫地擁有過(guò)他們，但試著(zhù)留住他們是徒勞的。

不要壓制或限制他們

不要壓制這些人，說(shuō)不定有一天你會(huì )為他們打工并為此感到高興。在我工作過(guò)的公司中，谷歌在這方面做得最好，它適當地提供了保護措施，所以管理者無(wú)法扼制下屬的雄心壯志。公司采取措施限制管理者的權力，以避免影響擁有陡峭的成長(cháng)軌跡的員工發(fā)展。例如，在谷歌的工程部門(mén)，如果員工想要晉升，要由其本人提名，委員會(huì )來(lái)做最終決定。包含工作成績(jì)和推薦意見(jiàn)的“晉升數據包”形成之后，委員會(huì )就會(huì )進(jìn)行研究并決定是否讓其晉升，而員工的管理者并不在委員會(huì )中。管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個(gè)人忠誠而非卓越績(jì)效帶來(lái)的晉升。

不是每個(gè)超級明星都想參與管理

想象一下，如果有人對阿爾伯特·愛(ài)因斯坦說(shuō)，由于他在相對論研究上取得了長(cháng)足的進(jìn)展，所以他需要承擔起管理團隊的責任，而不是在他原來(lái)的工作上花費太多時(shí)間，結果會(huì )怎樣呢？可能會(huì )導致一個(gè)失敗的愛(ài)因斯坦，一支士氣低落、管理不善的團隊，以及人類(lèi)對宇宙理解的重大偏差。

不過(guò)這種事情一直在發(fā)生。在很多偉大的工程師和銷(xiāo)售人員晉升為管理者后，他們的事業(yè)都變得很糟糕。為什么會(huì )這樣？因為沒(méi)有別的職位可以讓他們晉升，來(lái)實(shí)現他們想要的成長(cháng)軌跡。

谷歌的工程師團隊通過(guò)建立“個(gè)體貢獻者”職業(yè)發(fā)展路徑解決了這個(gè)問(wèn)題，這比管理者發(fā)展路徑更受員工認可，而且完全回避了管理問(wèn)題。這對于工程師的成長(cháng)很有好處；對于正處在管理崗位上的人也一樣。如果人們成為領(lǐng)導只是為了“取得進(jìn)步”，而不是因為他們真正想做領(lǐng)導的工作，那么即使在最好的情況下，他們也只會(huì )成為敷衍了事的領(lǐng)導；通常情況下，他們會(huì )成為非常差勁的領(lǐng)導。

當管理成為獲取更高薪酬的唯一途徑時(shí)，管理的質(zhì)量就會(huì )下降，那些不愿從事管理工作的員工生活也會(huì )變得痛苦。

04

提高標準，刺激中間狀態(tài)的員工

說(shuō)來(lái)遺憾，很多人從來(lái)沒(méi)有找到過(guò)自己真正擅長(cháng)的工作，因為他們長(cháng)時(shí)間在一個(gè)錯誤的工作崗位上，以至他們在做出任何改變時(shí)都需要后退一到兩步。他們也許逐漸依賴(lài)于當前職位所帶來(lái)的聲望和收入，并且迫于家庭的壓力，而繼續從事這份工作。領(lǐng)導也會(huì )有很多理由讓這些員工留下：不確定可以找到更好的繼任人員，訓練新員工也需要時(shí)間和精力，他們喜歡這個(gè)人并認為鼓勵他去尋找更適合的工作是不公平的。

缺少勇氣與精力會(huì )導致個(gè)人潛能的巨大喪失——使生活陷入平淡和絕望。把那些做不到出類(lèi)拔萃的人認定為“平庸”，認為他們做不好任何事情，既不公正也不友善。過(guò)分同情的老板通常做的最糟糕的事，也許就是讓這些員工繼續自己的職業(yè)路徑，這會(huì )浪費很多種可能性。當然，公平地對待這些人需要你足夠了解他們，明白他們不出色的原因；如果他們僅僅是處在一個(gè)艱難的時(shí)期，那么最好給他們時(shí)間和空間去恢復，然后再推動(dòng)他們比現在付出更多。

在谷歌，我對團隊做的最不受歡迎的事情之一，就是堅持給予那些工作了兩年以上卻沒(méi)有做出任何出色成績(jì)的人機會(huì )，讓他們去完成一個(gè)可以證明自己的項目。之所以這樣做，是因為我相信每個(gè)人在某些方面都可以非常優(yōu)秀，幫助他們找到適合自己的角色是我的職責。我也相信我們應該努力讓團隊中所有人都做出杰出的工作。當然，對于那些工作還過(guò)得去的人來(lái)說(shuō)，走出自己的舒適區也很難，但我不相信這會(huì )和被永久地貼上“平庸”的標簽一樣痛苦。

如果有人在兩年的時(shí)間里還沒(méi)能證明自己，那么我們幾乎可以肯定，他們永遠都做不到了。這時(shí)候，你就該去幫他們找一份可以證明自己的工作，同時(shí)你也可以開(kāi)始尋找新人來(lái)代替他們，這些新人能夠在團隊中閃閃發(fā)光。

從多個(gè)角度來(lái)說(shuō)，作為老板，你的工作就是制定以及維護工作質(zhì)量標準。從短期來(lái)看這可能很殘酷，但從長(cháng)遠來(lái)看，降低標準才是唯一殘酷的事。在管理那些工作做的還行但不夠優(yōu)秀的員工時(shí)，不要落入過(guò)分同情的象限！每個(gè)人在某一方面都可能非常優(yōu)秀。要想組建一支能取得卓越成果的團隊，每個(gè)人都需要做出卓越的工作。接受平庸對所有人來(lái)說(shuō)都不是好事。

05

和處在負成長(cháng)軌跡的員工說(shuō)再見(jiàn)

當員工表現不佳并且你已經(jīng)向他指出了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，而他仍然沒(méi)有表現出任何進(jìn)步的跡象時(shí)，你就必須解雇這個(gè)人了。如何處理這類(lèi)問(wèn)題，將決定你是否能夠成為一名成功的老板，因為這會(huì )給所有人傳遞一個(gè)清晰的信號：你對員工本人的關(guān)心是否多于對他們工作的關(guān)心。

毫無(wú)疑問(wèn)，對員工本人來(lái)說(shuō)，被解雇是最讓人難過(guò)的事。這對他們的影響很深，影響會(huì )蔓延到他們的家庭，使他們面臨財務(wù)困境、婚姻問(wèn)題、失去醫療保險。最糟糕的結果是，看著(zhù)他們所愛(ài)的人遭受痛苦。

讓自己關(guān)心的人遭受如此痛苦，使得解雇員工這一做法實(shí)際操作起來(lái)非常困難。有一次，我和一個(gè)很成功的紐約人聊天，他看起來(lái)對解雇員工這件事滿(mǎn)不在乎，毫無(wú)同情可言。但是他告訴我，在即將解雇員工的無(wú)數個(gè)清晨，他總是會(huì )從睡夢(mèng)中驚醒，渾身冒冷汗。我還不知道有什么事情能夠讓他如此緊張！如果他都感到糟糕，我有同樣的感覺(jué)便不足為奇，相信你也一樣。所以我們應該不惜一切代價(jià)避免它——再說(shuō)一遍，這對所有人都會(huì )產(chǎn)生消極影響。我們要認真慎重地提出解雇。

不要對一個(gè)人的看法一成不變，盡管這是件很難的事。記住，沒(méi)有人會(huì )永遠位于陡峭的或是平穩的成長(cháng)軌跡上，這很重要。記住人們的表現會(huì )隨著(zhù)時(shí)間改變，這也很重要。不要給別人貼上“卓越績(jì)效群體”的標簽。所有人都會(huì )偶爾不在狀態(tài)。在我們的職業(yè)生涯中，大多數人都會(huì )經(jīng)歷波動(dòng)。有時(shí)我們處于學(xué)習模式或是轉變模式；有時(shí)我們處理事情的輕重緩急發(fā)生了變化：配偶獲得了新工作，我們需要更顧家，或者我們需要在工作之外的事情上花費時(shí)間和精力。確保你每天都用嶄新的眼光看待團隊中的每個(gè)人。人們在不斷進(jìn)步，所以你與他們的關(guān)系必須一同變化。要做到個(gè)體關(guān)懷，不要把他們簡(jiǎn)單歸類(lèi)后不再做出任何改變。