神譯局是36氪旗下編譯團隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀(guān)點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：微軟的近況可以用復興形容。重回巔峰的感覺(jué)肯定不錯，但是這并不代表未來(lái)就是一片坦途。技術(shù)方向轉型只能讓你抓住一兩次趨勢，要想基業(yè)長(cháng)青必須進(jìn)行文化變革。事實(shí)上，在微軟前工程師James Whittaker看來(lái)，微軟現在取得的很多成就就是在人事上做出的大膽變革基礎上取得的。只不過(guò)，這還遠遠不夠，微軟只是把一個(gè)腳趾伸進(jìn)了未來(lái)之河。在Medium上發(fā)表的一篇文章中，他討論了微軟可以怎么去修復公司的諸多漏洞。原文標題為：Speaking Truth to Power: Reflections on My Career at Microsoft

 “在微軟工作是種什么樣的體驗？”，這個(gè)問(wèn)題唯一一個(gè)簡(jiǎn)單的答案是“你說(shuō)的是哪一種？”我在微軟斷斷續續的職業(yè)經(jīng)歷跨越了三個(gè)版本的微軟，每個(gè)版本都既有其獨特的鼓舞人心的一面，也有無(wú)二的悲劇性缺陷。隨著(zhù)微軟再度努力重塑自我時(shí)，未來(lái)版的微軟正被過(guò)去的幽靈糾纏。

90年代由比爾·蓋茨發(fā)號施令的微軟，是一家技術(shù)領(lǐng)先的公司，節奏快，野心大，是不折不扣的資本主義。這是一頭野獸，幾乎在所有重要品類(lèi)的排名都是第一，伙伴敬畏，對手恐懼，用戶(hù)又愛(ài)又恨。從高層到一線(xiàn)，赤裸裸的野心，對主導地位一根筋的渴望在全公司彌漫。90年代為Microsoft工作是被包裹著(zhù)失控的個(gè)人財富之下的知識沖動(dòng)。們知道，微軟就是個(gè)shit。

在史蒂夫·鮑爾默的領(lǐng)導下，2000年代的微軟幾乎正好是前者的對立面。讓微軟走上王座的野心，美國司法部正好也有。在他們頒布的（反壟斷）判決書(shū)的打壓下，鮑爾默的微軟變得小心翼翼，以銷(xiāo)售為導向。它不是盯住自己的Windows核心，就是在后視鏡中的Google逼近的情況下緊張地抓著(zhù)手里的珍珠不放。由于缺乏對具有想象力或創(chuàng )新性的東西的關(guān)注，導致微軟出現人才流失，庫存積壓，客戶(hù)厭煩，并接二連三錯過(guò)了（或至少趕上的是晚班車(chē)）web、云和移動(dòng)這三大趨勢。那是一個(gè)束手無(wú)策的時(shí)代，微軟的業(yè)務(wù)盡管還賺錢(qián)但卻缺乏創(chuàng )見(jiàn)，只能在掙扎中慢慢滑向無(wú)關(guān)緊要的深淵。

替微軟工作有好的方面，非常好，好到做該品牌代言變得相當簡(jiǎn)單。

這將我們帶到了Satya Nadella領(lǐng)導的當前紀元， Satya Nadella 迎難而上，讓公司恢復了魔力，重返卓越。這個(gè)地位是他通過(guò)放棄兩位前任的戰略實(shí)現的。微軟不再是一家技術(shù)導向或者銷(xiāo)售導向的公司。Nadella開(kāi)始描繪文化導向的愿景，但是前進(jìn)的路上有一些重大的歷史障礙需要清除。也就是：當公司充斥著(zhù)在以前版本下掙得名聲和財富的人時(shí)，如何才能朝著(zhù)新版的自己邁進(jìn)呢？

所有人應該都清楚Nadella的期望。強制培訓已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。他忠告微軟的文化要從“無(wú)所不知”變成“無(wú)所不學(xué)”。他警告微軟要遠離“固定心態(tài)”，要聘請了顧問(wèn)和布道者（包括配備三年的文化專(zhuān)員）來(lái)幫助公司過(guò)渡到“成長(cháng)心態(tài)”。

把任何微軟人拉進(jìn)來(lái)討論令人討厭的經(jīng)理之前，你最好指望自己手頭有點(diǎn)時(shí)間。

他應該知道，這是場(chǎng)正確的戰斗。他在微軟的長(cháng)期任職讓他坐在了受到蓋茨和鮑爾默管理風(fēng)格影響的前座。他見(jiàn)證了自己如此渴望要結束的文化的青春期和成熟期?？粗?zhù)自己心愛(ài)的孩子長(cháng)大后變成你私下扼腕痛惜的人，而你是半途才知道他的處境的，想象一下那會(huì )是一種什么樣的感受。

Nadella公然對抗過(guò)去的微軟，是對蓋茨和鮑爾默投下的長(cháng)長(cháng)的陰影的默認。這兩位都退出了公司，但他們的影響猶存。在沒(méi)有指名道姓的情況下Nadella竭盡所能去傳遞這種理念，但這沒(méi)有點(diǎn)說(shuō)到點(diǎn)子上，耽誤了治療。當他暗示無(wú)所不知時(shí)，我們都知道他在說(shuō)誰(shuí)。當我們的固定思維方式被喚醒時(shí)，我們都可以追溯到它的來(lái)源。

在偶像人物給后續實(shí)踐打掩護的情況下，很難擺脫一個(gè)不體面的時(shí)代。

事實(shí)上，蓋茨和鮑爾默是少有人（尤其是繼任者）希望看到重返的時(shí)代之產(chǎn)物。他們倆都是完美的無(wú)所不知者，他們堅信，沒(méi)有一門(mén)學(xué)科，無(wú)論有多么的微妙，能配得上他們的智力。沒(méi)有一家專(zhuān)家的分析能比他們自己的分析更有預見(jiàn)性。任何競爭對手都不可能跟他們卓越的戰略思維相匹配。他們專(zhuān)注于快速決策和支配下屬。但是，把大喊大叫、當場(chǎng)炒人以及所謂的扔椅子等僅僅歸因為“領(lǐng)導者的激情”，卻漏掉了更大的一點(diǎn)：物以類(lèi)聚，人以群分。他們身邊的也幾乎全都是模仿那種行為的領(lǐng)導，導致這種有害行為在公司陰魂不散。他們共同創(chuàng )造了一種像好斗公雞一樣的單一管理文化，確保每位經(jīng)理看上去都一樣，聽(tīng)起來(lái)都一樣，而且舉止相同。這種文化長(cháng)期存在。把任何微軟人拉進(jìn)來(lái)討論令人討厭的經(jīng)理之前，你最好指望自己手頭有點(diǎn)時(shí)間。

時(shí)至今日，他們依然不敢說(shuō)出有過(guò)錯者的名字。我們一邊與過(guò)去的罪惡共舞，一邊讓我們的英雄遠離爭執。Nadella有關(guān)文化的內部談話(huà)，讓人聯(lián)想到這樣一幅畫(huà)面：一位南方的市長(cháng)一邊斷然否認種族主義，一邊站著(zhù)羅伯特·李（Robert E. Lee，美國南北戰爭期間南方聯(lián)盟的總司令）雕像的陰影下。在偶像人物給后續實(shí)踐打掩護的情況下，很難擺脫一個(gè)不體面的時(shí)代。

把難辭其咎的人當作批評禁區，這會(huì )向現在那些犯事的人傳遞一個(gè)信息，即這些行為并沒(méi)有越界，實(shí)施這些行為的人不會(huì )受到持續的影響。這并不能阻止譴責持續的性別歧視、種族主義和欺凌行為的內部備忘錄像財報一樣準時(shí)地反復發(fā)布。也不能阻止大多數新入職的大學(xué)畢業(yè)生走馬燈式地拿到簽約獎金那一刻就走人變成永恒的現象。這也不能阻止那些向當權的拍馬屁為的是給自己爭取權力的輪回。

在微軟有毒的管理風(fēng)格下如魚(yú)得水的人仍擁有權力，其數量之大令人沮喪，他們在蓋茨的陰影下找到了很多的藏身之處（鮑爾默展現出了很好的判斷力，他正確且徹底地逃走了，的確，他的退位很可能是他對公司未來(lái)的唯一最有價(jià)值的貢獻）。那些好漢（made-man，正式被吸收加入黑手黨家族的黨徒）狼狽為奸。一位無(wú)所不知經(jīng)理調到新產(chǎn)品組，他的無(wú)所不知團隊也會(huì )跟隨他。一位新人揭露主管固定思維，但那位主管固定思維的追隨者全都起來(lái)支持主管。他們的群體免疫是一道堅硬的護甲，讓他們免受任何想要改變他們的認真嘗試。效仿蓋茨和鮑爾默讓他們變得有錢(qián)有勢，光靠走廊文化海報、一些網(wǎng)上培訓，以及偶爾用＃MicrosoftLife 之類(lèi)的主題標簽鼓鼓勁不足以改變這種狀況。對于破壞文化（無(wú)論是過(guò)去還是現在的）的瀆職行為，必須采取零容忍政策。

Nadella改變微軟文化的嘗試的最大受益者不只是新人和年輕人。得益于值得稱(chēng)道的遺產(chǎn)——歡迎各階層的少數族裔，以及大批不善與人共事的人和追夢(mèng)人，微軟在不同經(jīng)驗級別上都具備多元化。這種多元化是微軟的工作如此令人愉悅的原因之一。

但是，這種多元化在歡迎之后基本上就點(diǎn)到為止了。所有那些方形楔子還在努力想套進(jìn)微軟圓孔的管理文化。多元化階層與其說(shuō)正在取得成功，不如說(shuō)是在茍延殘喘。蓋茨以前偏愛(ài)的那些人（現在仍然根深蒂固地躲在他的影子之下）正在看到這一點(diǎn)。當受到挑戰時(shí)，他們只需喚出他的名字就能當作一道保護的咒語(yǔ)，并且由于蓋茨的罪責仍未被公開(kāi)承認，他們的咒語(yǔ)成功了。

這令人遺憾，因為當微軟真心設法去打破好漢的寡頭政治時(shí)，結果往往不可思議。盡管在所有重要的技術(shù)領(lǐng)域都落后（甚至在某些領(lǐng)域，比如移動(dòng)和個(gè)人代理，他們已經(jīng)舉白旗了），但微軟卻正在干掉對手。收入增了。股價(jià)漲了。行業(yè)地位上升了。微軟但凡欣欣向榮的地方都有一個(gè)共同點(diǎn)：關(guān)鍵的好漢被更好的人擠掉。

這就是言行舉止思想都像我一樣的單一領(lǐng)導文化的問(wèn)題。它提拔的不是最好的人才，而是跟那些已經(jīng)掌權的人最相似的人才。當當權者被更符合Nadella的新文化愿景的候選人擠到一邊時(shí)，成功很快就隨之而來(lái)。

就拿Amy Hood晉升微軟CFO來(lái)說(shuō)吧。沒(méi)有人知道她的名字。她不屬于任何已知的權力圈子或常見(jiàn)疑似候選人名單之列。這一決定受到了公司內部私下交頭接耳的廣泛質(zhì)疑?，F在那些交頭接耳已經(jīng)停止。確實(shí)，已經(jīng)很少有人記得被她取代的好漢的名字，Hood現在被認為是科技界最好的CFO之一。她屬于那種非主流，相信把寶押在人才身上，而且光靠押在人才身上就能推動(dòng)文化發(fā)展的人。

隨著(zhù)銷(xiāo)售團隊的轉變，這種情況再度出現了。鮑爾默的人Kevin Turner簡(jiǎn)直跟他是一個(gè)模子印出來(lái)的。當他和鮑爾默一起出現時(shí)，你很難分得清誰(shuí)先動(dòng)誰(shuí)后動(dòng)。像鮑爾默一樣，Turner是公司內部的偶像。盡管微軟在1990年代和2010年代初期停滯不前，但他的數字總是令人印象深刻。公司內部的人開(kāi)玩笑說(shuō)在沙漠他都能把干燥空氣賣(mài)出去。盡管幾乎沒(méi)有令人興奮的東西可賣(mài)，但銷(xiāo)售部門(mén)仍然一季度一季度、一年年地印刷出貨幣。內部人士堅信他是不可替代的。

領(lǐng)導者應該思考下屬而不是上級的理想和價(jià)值觀(guān)。提拔這些領(lǐng)導者是修復公司破敗文化的最快方法。

那些內部人士錯了。當Turner離開(kāi)時(shí)，復興到來(lái)了。新的聲音出現了。終于能聽(tīng)到了新的想法了。新的力量誕生了。意識到阻礙銷(xiāo)售部門(mén)的正是Turner本人，這一點(diǎn)讓所有人感到驚訝。他的光環(huán)不是真的，只是鮑爾默光環(huán)的虛化。有更好的人，大批更好的人，他們就像Hood一樣擅長(cháng)自己所做的事情。如果不打破好漢的輪回，他們誰(shuí)都做不了這些事。

但是最大的權力轉移發(fā)生在云計算部門(mén)，該部門(mén)目前是微軟的利潤和股東價(jià)值大部隊的先鋒。這個(gè)部門(mén)由Nadella親自運營(yíng)，在他的領(lǐng)導下，團隊的確實(shí)現了目標，但并沒(méi)有令誰(shuí)印象深刻。當他被提拔到CEO的位置時(shí)，新人，更夠格的，讓人意想不到的人一下子跳過(guò)了那些更有可能的候選人而接替了他。新老板是揮舞鋤頭的人，不是在蓋茨淘金熱期間，而是在鮑爾默的荒年時(shí)期仍然設法偶爾去尋找黃金的人。當成功沒(méi)有保證時(shí)他們還在賣(mài)力，所以他們從不認為成功會(huì )從天而降。這中間究竟發(fā)生了什么？是他們成就了微軟的未來(lái)。Nadella是更好的CEO，因為他把寶押在了他們身上。

高層的變化（而不是演講，培訓或主題標簽）產(chǎn)生的文化影響最大。如果你想要真正且持久的文化變革，那就把在之前文化下去的成功的好漢掃地出門(mén)，提拔那些言行舉止和思想更像員工而不是經(jīng)理的人。

這是關(guān)鍵：領(lǐng)導者應該思考下屬而不是上級的理想和價(jià)值觀(guān)。提拔這些領(lǐng)導者是修復公司破敗文化的最快方法。

我的前越級經(jīng)理陸奇，另一位備受贊譽(yù)的“魔術(shù)師”，就是一個(gè)很好的例子。他離開(kāi)了Bing，從而為后者蓬勃發(fā)展創(chuàng )造了條件。來(lái)自下級員工的好點(diǎn)子（比比皆是）無(wú)處可去。但是上頭的無(wú)效戰略很快就成為了不可置疑的法律。陸奇是他的上司和同行，而不是他的團隊的創(chuàng )造物。當他頭頂的固定思維被去掉時(shí)，新的想法找到了生長(cháng)所需的陽(yáng)光。唉，可惜的是對于Bing來(lái)說(shuō)為時(shí)已晚！如果有人能夠適當地給Google一點(diǎn)競爭壓力的話(huà)，世界本來(lái)會(huì )是個(gè)更好的地方。但相反，微軟的好漢子不過(guò)是確保了Google的壟斷地位。

微軟清楚地知道自己存在問(wèn)題。否則的話(huà)，它不會(huì )去打這么一場(chǎng)重塑自我的公開(kāi)斗爭。

值得注意的是，有些地方并未出現文化轉型，比如Windows部門(mén)，Nadella 只是重新布置了一下好漢的躺椅。他沒(méi)有遵循自己的文化變革手冊，而只是把Windows的好漢換成了Windows Phone的好漢。在過(guò)去的十年里未能制定出手機的制勝戰略的同一幫人，卻突然被賦予制定桌面制勝戰略的任務(wù)。所以毫不奇怪，Windows仍然延續其無(wú)聊，漏洞百出，并不斷笨拙地進(jìn)行更新的傳統。好漢已經(jīng)沒(méi)救了，而Windows部門(mén)真正的人才，以及他們的多元化想法，仍然被好漢埋沒(méi)在底下，石沉大海。

如果Windows是回收失?。ūM管蓋茨和鮑爾默的戰略錯過(guò)了web、云以及移動(dòng)時(shí)代，但仍然積極、堅決地擁護前者的那些想當領(lǐng)導的人）的唯一避難所的話(huà)，微軟也許還是OK的。但是，過(guò)去的殘余在太多的地方都太厚實(shí)了，足以令明天的文化窒息。

微軟清楚地知道自己存在問(wèn)題。否則的話(huà)，它不會(huì )去打這么一場(chǎng)重塑自我的公開(kāi)斗爭。我要傳遞的信息很簡(jiǎn)單：在繼續崇拜自己的偶像時(shí)，你是沒(méi)有辦法做到把過(guò)時(shí)的文化拋諸腦后的。讓你陷入這種文化混亂的人的象征性紀念館，是讓擺脫這種混亂的障礙。就像那些羅伯特·E·李的雕像一樣，只要還在，就是對好漢所認為的更美好歲月的致敬。

Turner、陸奇、Nadella以及那誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)CFO的 的單一領(lǐng)導文化的滅亡表明，微軟最優(yōu)秀的人是那些默默無(wú)聞的人，他們的價(jià)值觀(guān)反映的是未來(lái)，而不是過(guò)去。

微軟未來(lái)的發(fā)展在很大程度上要取決于Nadella，取決于他公開(kāi)宣稱(chēng)渴望要建立一家更多元化、更謙遜的公司這一承諾的成色。通過(guò)上述例子你可以證明微軟正在取得進(jìn)展。但是，曾在公開(kāi)發(fā)布前預先審核過(guò)這份文檔的我的前女性同事對此并不相信。她們均未表示對這個(gè)新微軟感到有信心。她們提到了虐待行為不被懲罰的文章，仍然害怕被打擊報復而不敢說(shuō)話(huà)。實(shí)際上，有多位評論者都單獨表示過(guò)，具有諷刺意味的是，我之所以能放心地說(shuō)出我想說(shuō)的話(huà)，唯一原因是因為我是“50歲的白人”，所以不會(huì )受到那幫人的報復。所以他們依然保持沉默，實(shí)際上，那是微軟最需要傾聽(tīng)的聲音。所以顯然，微軟只是把一個(gè)腳趾伸進(jìn)了未來(lái)之河里面。

是時(shí)候到河里暢游一番了，如果微軟決定邁出這關(guān)鍵一步的話(huà)，整個(gè)世界都會(huì )為之感到歡欣鼓舞。從本質(zhì)上講，微軟是一家靠過(guò)氣的方式賺錢(qián)的公司：通過(guò)創(chuàng )造大家愿意花錢(qián)使用的有價(jià)值產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )造財富。他們是被Google和Facebook視為人類(lèi)未來(lái)的販賣(mài)數據和利用用戶(hù)面前的一道堡壘。

全世界的命運跟微軟的內部斗爭息息相關(guān)，Nadella剛起步的文化導向戰略能否戰勝已經(jīng)根植了40年的黑幫文化呢？我們拭目以待。

來(lái)吧微軟，世界需要你。

譯者：boxi。

本文來(lái)自翻譯