編者按：本文來(lái)自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者 Manfred F. R. Kets de Vries。36氪經(jīng)授權轉載。

每家公司都有自己的“文化”——即一系列符合公司利益的價(jià)值觀(guān)和行為規范。企業(yè)文化會(huì )影響員工的工作方式，健康向上的企業(yè)文化有助于吸引并留存積極進(jìn)取的員工，激勵他們朝著(zhù)共同目標前進(jìn)，實(shí)現企業(yè)的可持續經(jīng)營(yíng)。

但是，那些自愿達成的共識有時(shí)會(huì )誤入歧途，變得岌岌可危。無(wú)論領(lǐng)導者是否有意為之，原本健康的企業(yè)文化很容易轉變成對企業(yè)的盲目崇拜。

當下許多備受贊譽(yù)的公司都在這一邊緣徘徊，例如蘋(píng)果（Apple）、特斯拉（Tesla）、美捷步（Zappos）、西南航空（Southwest Airlines）、諾德斯特龍（Nordstrom）和哈雷戴維森（Harley Davidson）。它們在客戶(hù)中培養起了一批狂熱的追隨者，并且逐漸開(kāi)始鼓勵員工的崇拜行為。

企業(yè)崇拜的界定取決于對員工思維和行為的控制程度。從招聘開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始篩選“適合”的員工。一旦入職，入職流程和激勵機制無(wú)一不在強化一致性。這影響著(zhù)員工溝通、決策、互評的方式以及對于雇用、晉升和解雇的決策。在這樣的氛圍中，集體思維盛行，個(gè)人主義被抑制。

一些公司甚至宣揚將職場(chǎng)定位成家庭和社區的替代品，有意或無(wú)意地將員工與其他支撐體系隔離開(kāi)來(lái)。它們鼓勵員工將生活重心放在工作上，導致他們幾乎沒(méi)有時(shí)間度假或進(jìn)行其他休閑娛樂(lè )活動(dòng)。

如何分辨一個(gè)公司的企業(yè)文化是否具有盲目崇拜色彩？語(yǔ)言是一大線(xiàn)索。企業(yè)崇拜通常會(huì )創(chuàng )建自己的術(shù)語(yǔ)來(lái)增強歸屬感。例如，在迪士尼，員工是“演員”，“顧客”是“觀(guān)眾”，游樂(lè )園就相當于“舞臺”；當景點(diǎn)出了故障，就使用代碼“101”。

特定儀式是另一項預警信號（但并非絕對）。多年前我與IBM合作時(shí)，得到了一本歌曲集，其中充滿(mǎn)了對首任CEO Thomas Watson Sr的贊美，甚至將其稱(chēng)為神一樣的傳奇人物。在美國零售巨頭沃爾瑪，公司口號仍然是交易中必不可少的一步。

雖然這些儀式在美國或歐洲人看來(lái)似乎有些過(guò)時(shí)，但它們仍然是許多亞洲公司的特色。雅馬哈（Yamaha Motors）公司的員工還在歌唱創(chuàng )作于1980年的企業(yè)之歌；在精密儀器制造商堀場(chǎng)（Horiba）的生產(chǎn)車(chē)間里，員工愉快地唱著(zhù)“Joy＆Fun”；而在日本九州旅客鐵道株式會(huì )社的午餐時(shí)間，也播放著(zhù)社歌“Romantic Railways”。

最近，我參加了美國某領(lǐng)先科技公司的周聚會(huì )。我發(fā)現會(huì )上座無(wú)虛席，開(kāi)場(chǎng)時(shí)大家紛紛歡呼，后來(lái)我才了解到這是標準的引導式歡呼：人們高呼公司名稱(chēng)，并重復三次。之后，邀請我的CEO頒發(fā)了每周服務(wù)獎，每位獲獎?wù)叨嫉玫搅苏鸲@的掌聲。

我感覺(jué)好像在參加福音復興會(huì )。頒獎儀式結束后是燒烤活動(dòng)，幾乎沒(méi)有人缺席，并且都統一穿著(zhù)（和CEO一樣的）黑色和灰色衣服。

在場(chǎng)員工所表現出的熱忱令我印象深刻，但是在采訪(fǎng)了多名高管和員工后，我開(kāi)始感到疑惑。后來(lái)我才明白，這是因為員工在工作之外幾乎沒(méi)有什么私人生活，許多人正面臨著(zhù)分居或離婚。一位高管說(shuō)他回家只是為了換衣服，寧愿在公司的健身中心鍛煉也不愿意在家里呆著(zhù)。在這種情況下，這種每周聚會(huì )就更多了幾分危險的色彩。

當公司出現過(guò)多鼓舞士氣的演講、標語(yǔ)、特有行話(huà)、廣播、視頻、激勵性的團隊建設活動(dòng)和歌唱活動(dòng)時(shí)，管理者心中就要亮起紅燈了。只要員工有可能因表達自己的想法或感受而受到排擠時(shí)，該公司便已誤入崇拜歧途。這最終將給企業(yè)帶來(lái)危機。崇拜所致的思維僵化扼殺了創(chuàng )新，從而令公司的未來(lái)岌岌可危。

因此，如果你是一名高層管理者，應當時(shí)時(shí)留意自己的企業(yè)文化是不是已經(jīng)出現了心理脅迫的跡象。問(wèn)問(wèn)自己：?jiǎn)T工是因為了解并認同公司的愿景而相信它，還是僅僅因為認為這樣做是對的？公司是否鼓勵員工有自己的生活？最重要的是，公司是否鼓勵個(gè)性的存在，鼓勵能帶來(lái)突破的創(chuàng )新行為？

優(yōu)秀的領(lǐng)導力是能夠釋放追隨者的潛力，使其發(fā)揮出最大的潛能，而不是建立一種奴役式的企業(yè)文化。

這就要求各級管理者鼓勵批判性思維、獎勵明智的評斷、重視個(gè)性、展示真實(shí)自我，并充分挖掘員工的獨特優(yōu)勢和才能。當然，達成共識很重要——而偉大的文化包括從過(guò)去學(xué)習經(jīng)驗，在核心價(jià)值觀(guān)上達成一致，員工應當既會(huì )互相稱(chēng)贊又能互相挑戰，愿意公開(kāi)交流，休閑放松，并能夠以團隊形式工作。 

但積極的辯論也不可少，大家可以就某些價(jià)值觀(guān)和規范發(fā)表不同意見(jiàn)。當某種企業(yè)文化拒絕接受多樣性和異議時(shí)，它就會(huì )變成一種盲目崇拜。