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我們常說(shuō)，作為底層員工在工作過(guò)程中需要養成定期匯報工作進(jìn)度的習慣。領(lǐng)導在工作中所要處理的工作是十分繁雜的。如果員工沒(méi)有及時(shí)匯報進(jìn)度，很可能領(lǐng)導也無(wú)法完全知道他到底在做什么？都獲得了哪些成績(jì)？是否有持續保持進(jìn)步狀態(tài)的潛能？
然而，對于領(lǐng)導而言，對下屬及時(shí)反饋同樣重要。曾任職與谷歌、蘋(píng)果等互聯(lián)網(wǎng)公司的金·斯科特，在她的新書(shū)《絕對坦率》中提出了“絕對坦率”這一概念。她認為，“絕對坦率”的核心要義是領(lǐng)導要盡可能快速、不拘小節地進(jìn)行反饋，雖然這對于很多領(lǐng)導來(lái)說(shuō)都并不是一件容易事。
為什么這么說(shuō)呢？這其中有兩點(diǎn)原因：一是人的天性就會(huì )推遲或者說(shuō)是避免沖突，二是每個(gè)人的日常已經(jīng)足夠忙碌。但就立即給予反饋這件事來(lái)說(shuō)，如果領(lǐng)導不能及時(shí)做出反應，就會(huì )造成深遠的影響，而最終承擔后果的還是領(lǐng)導。
1、如果你過(guò)了很長(cháng)時(shí)間才給予指導，那么事情會(huì )變得更難。
設想你注意到了一個(gè)問(wèn)題并且意識到問(wèn)題需要解決，但是你沒(méi)有及時(shí)將它記下。當你突然想起這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你就需要坐下來(lái)想半天去捋清關(guān)系，然后你需要安排會(huì )議，并列出一張議程清單，清單上面是你想說(shuō)卻沒(méi)有說(shuō)的事情。
在會(huì )議前，你還需要找時(shí)間記住清單上一些自己原本想說(shuō)但沒(méi)有被草草記下的隨機事項。清單上的事不會(huì )與你想說(shuō)的完全一致，因為你無(wú)法清晰地回憶起當時(shí)的情形。最終這樣的會(huì )議會(huì )讓你的同事感到迷惑和沮喪。你到底想要批評什么？推遲批評只會(huì )讓人感到氣餒、精疲力竭。直接說(shuō)出來(lái)會(huì )更有效率，也會(huì )減輕你的負擔。
2、直接說(shuō)出來(lái)，但是你需要精簡(jiǎn)到只用2~3分鐘的時(shí)間。
你要盡快把自己想要表達的東西說(shuō)出來(lái)，能用一兩分鐘說(shuō)清楚最好，最多三分鐘。這會(huì )比之后安排會(huì )議節省很多時(shí)間，也會(huì )避免讓你被這件事困擾太久，在空閑時(shí)間憂(yōu)心忡忡。
在教授絕對坦率這門(mén)課時(shí)，斯科特最常被人們問(wèn)的問(wèn)題就是：“我應該怎樣安排時(shí)間呢？”起初，她認為這是因為他們不相信指導的重要性。但與他們交流過(guò)后，她卻發(fā)現大家實(shí)際上不相信指導可以是快速進(jìn)行的。他們認為自己應該安排一個(gè)小時(shí)的會(huì )議對員工進(jìn)行指導才是正確的，在他們看來(lái)給予良好的指導需要每周召開(kāi)幾個(gè)小時(shí)的會(huì )議，因此他們眼中的指導就像是牙齒根管治療。不要這樣想，試著(zhù)把指導想象成日常刷牙吧。不要將其寫(xiě)進(jìn)你的日程表，你只需要一如既往地堅持，也許你會(huì )發(fā)現自己根本就不需要牙齒根管治療。
3、在日程表中留出寬裕時(shí)間，否則寧愿在接下來(lái)的會(huì )議中遲到。
優(yōu)先考慮某件事通常意味著(zhù)你要在日程表中為其留出時(shí)間。但是如何為“突發(fā)”事件留出時(shí)間呢？顯然不能。最好的辦法是立即找那個(gè)人談話(huà)。為了保證這種情況順利發(fā)生，你必須做到以下兩點(diǎn)中的一點(diǎn)：第一，在日程表中留出寬裕時(shí)間，不要安排背靠背的會(huì )議，或是舉辦25~50分鐘、30~60分鐘這種有停頓的會(huì )議；第二，很簡(jiǎn)單，愿意在接下來(lái)的會(huì )議中遲到。
4、不要等到一對一會(huì )面或者績(jì)效評價(jià)時(shí)再對員工進(jìn)行指導。
很多人在成為領(lǐng)導之后忘記了如何與人相處，這是作為領(lǐng)導最有趣的地方之一。
在生活中，如果你與別人產(chǎn)生了矛盾，那么你一定不會(huì )等到正式會(huì )面時(shí)再告訴他們。不要讓正式流程（一對一會(huì )面、年度或半年度績(jì)效評價(jià)、員工幸福感調查）取代有效溝通。它們的存在是為了強化日常事務(wù)，而非替代日常事務(wù)。你永遠不會(huì )讓一年幾次的洗牙替代日常刷牙，對不對？所以，不要讓績(jì)效評價(jià)阻礙即時(shí)反饋。
5、未說(shuō)出口的批評會(huì )像核彈一樣爆炸。
就像在生活中一樣，如果你對于工作中憤怒或沮喪的事情保持長(cháng)時(shí)間沉默，那么最終你很有可能會(huì )以一種不理智或是傷害與他人關(guān)系的方式爆發(fā)，或是兩種方式合二為一。因此，除非你感覺(jué)自己怒氣沖天，否則請你立刻把想法說(shuō)出來(lái)！
不僅如此，你需要讓別人知道他們的工作效果。如果你認為下屬的工作效率出現問(wèn)題，必須進(jìn)行批評與指導，那么就一定要讓對方盡早知曉。如果你沒(méi)有這樣做，承擔工作的人就會(huì )感覺(jué)自己的努力好像掉進(jìn)了黑洞。
對他人做出的貢獻給予反饋是至關(guān)重要的。當然，如果可能的話(huà)，最好讓人們親自演示他們的工作，這樣他們就能夠得到直接反饋。
6、當面指導不是必需，但是其意義重大。
指導是否清晰明確要由聽(tīng)眾來(lái)判斷，而非表達者。因此，你最好當面給予指導。如果看不到對方的反應，你就無(wú)法真正了解對方是否理解你的話(huà)。如果你不知道自己表達的對下屬來(lái)說(shuō)是否清晰，那么你的話(huà)就和沒(méi)說(shuō)一樣。同時(shí)，大部分交流是非語(yǔ)言的。當看到一個(gè)人的肢體語(yǔ)言和面部表情時(shí)，你就會(huì )調整表達信息的方式，以更好地吸引他們。通過(guò)注視別人的眼睛、觀(guān)察他們是否手足無(wú)措或是環(huán)抱手臂等，你就能更簡(jiǎn)單地判斷別人是否清晰地理解自己的意圖。
人們不愿親自給予指導的常見(jiàn)原因是，他們大都害怕見(jiàn)到別人的情感反應，這很正常。但是如果你能在場(chǎng)，指導就會(huì )更有質(zhì)量。如果某人表現出不安，這就會(huì )給你展示同情的機會(huì )。他人的情緒反應能幫助你更好地了解自己所表達的信息是如何被接受的，這能讓你及時(shí)做出調整。
領(lǐng)導的反饋內容中常是對于下屬工作效果的評價(jià)為主。相比贊美下屬的工作質(zhì)量，“有效”地批評更讓領(lǐng)導頭疼。如何讓員工愉快地接受意見(jiàn)并避免讓員工認為你是在針對他們呢？
1、“基本歸因錯誤”會(huì )有損指導的有效性。
“基本歸因錯誤”是由斯坦福大學(xué)社會(huì )心理學(xué)家李·羅斯提出。它是從個(gè)人特質(zhì)角度來(lái)解釋行為，即“你很蠢、懶、貪婪、虛偽等”，而不會(huì )考慮他人行為以及環(huán)境因素也可能是導致這個(gè)做法的真正原因。
這是個(gè)問(wèn)題，因為：（1）通常情況下這是不準確的；（2）改變個(gè)人核心特質(zhì)十分困難耗時(shí)，因此這會(huì )使得原本能夠解決的問(wèn)題變得難以解決。利用情境、行為、影響等技巧來(lái)保持謙遜并避免將問(wèn)題個(gè)人化。
2、用“這是錯的”替代“你錯了”。
斯科特回憶自己的職場(chǎng)經(jīng)歷時(shí)，想到曾經(jīng)與一個(gè)非常坦率的人一起工作，我們姑且叫他吉姆。雖然吉姆工作做得很好，但他沒(méi)有得到公正的評價(jià)——人們覺(jué)得他很討厭。在足夠了解他之后，人們就會(huì )發(fā)現他并非如此，他只是有時(shí)候熱情過(guò)度而已。事實(shí)上，他對同事的關(guān)心一如他對團隊工作的關(guān)心。
他的工作十分出色，短期印象并沒(méi)有阻止他的成功。但他總是以錯誤的方式惹怒別人，這也為他和團隊帶來(lái)了不必要的壓力。但是其實(shí)在幾年后，當斯科特偶遇之前與吉姆同一團隊的同事時(shí)，對方評價(jià)吉姆道：“吉姆是個(gè)特別出色的人！我喜歡和他一起工作，他因為樂(lè )于助人而享有良好的口碑。在公司，他給予我的幫助最大?！?/p>
吉姆是如何做到的呢？當斯科特后來(lái)給吉姆打電話(huà)時(shí)，他談到他不再說(shuō)“你錯了”，而試著(zhù)說(shuō)“我認為這是錯的”?！拔艺J為”這個(gè)表述更加謙遜，用“這”來(lái)代替“你”也不會(huì )將問(wèn)題個(gè)人化。最終結果就是，人們更愿意傾聽(tīng)他的批評。
很多情況下，圍繞一件小事的爭論經(jīng)常會(huì )演變?yōu)橐宰晕覟橹行牡臓幊?，比如“我們應該向左走還是向右走，我們應該將按鈕放在頂部還是放在底部”這種小問(wèn)題，往往會(huì )演化為“你這個(gè)傻瓜，你這個(gè)目中無(wú)人的渾蛋”這種惡性爭吵。如果爭論是圍繞某一問(wèn)題展開(kāi)的，就不要脫離這個(gè)問(wèn)題。將問(wèn)題個(gè)人化只會(huì )讓它更加難以解決。
3、“這不是針對你”這種表述比無(wú)能更糟糕。
雖然，你可能腦海里已經(jīng)有不要將問(wèn)題個(gè)人化的意識，但即使采取了上述步驟，對接收者來(lái)說(shuō)，反饋仍然是很隱私的事。比起生活中的其他事，大多數人對工作都投入了更多時(shí)間和精力。工作是我們自身的一部分，因此它是件個(gè)性化的事情。當領(lǐng)導試圖緩解下級受到的打擊時(shí)，你說(shuō)出“這不是針對你”實(shí)際上是在否定員工的這些情緒。這就像是說(shuō)“不要傷心”或者“不要生氣”。作為領(lǐng)導（以及作為一個(gè)人），他的部分工作就是承認并且應對這些情緒反應，而非否定或者逃避它們。
領(lǐng)導對于下屬工作表現的及時(shí)反饋是管理的核心之一。反饋包括鼓勵、贊美、指導、批評等等。運用上述談到的一些工具、技巧，能夠讓領(lǐng)導更輕松地在團隊中營(yíng)造坦誠、信任的氛圍，鼓舞員工工作的士氣，進(jìn)而才會(huì )有效地推動(dòng)工作進(jìn)度。
本文整理自《絕對坦率：一種新的管理哲學(xué)》 中信出版集團 2019.6
金·斯科特
Candor有限公司創(chuàng )始人，蘋(píng)果大學(xué)導師，Dropbox、Kurbo、Qualtrics、推特以及硅谷多家科技公司指導顧問(wèn)。曾領(lǐng)導AdSense、YouTube、DoubleClick廣告在線(xiàn)銷(xiāo)售團隊以及谷歌的運營(yíng)部門(mén)。果汁軟件公司（Juice Software）的聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官，并領(lǐng)導Delta Three和Capital Thinking的業(yè)務(wù)發(fā)展。
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