編者按：本文轉自公眾號華章管理，作者康至軍，創(chuàng )業(yè)邦獲授權轉載。
恐怕沒(méi)有人會(huì )反對，組織如果采取傳統自上而下的控制式管理，將會(huì )遇到很大的麻煩。
其實(shí)不僅是組織，管理者也同樣如此。
合益咨詢(xún)的一項定量研究明確指出，指令式的管理風(fēng)格，將對組織氛圍形成嚴重的破壞，進(jìn)而影響組織績(jì)效。
作為一位長(cháng)壽的智者，德魯克歷經(jīng)工業(yè)時(shí)代的鼎盛時(shí)期，晚年又親眼目睹知識社會(huì )和互聯(lián)網(wǎng)社會(huì )的到來(lái)。
在大時(shí)代的轉換中，德魯克比任何人都感受到新時(shí)代帶來(lái)的沖擊，以及傳統上司與下屬關(guān)系的解體。以下，Enjoy：
01 管理1.0：命令與控制
今天我們習以為常的概念，如自我管理團隊等，早在80多年前，德魯克就已經(jīng)提出，但囿于種種原因未能實(shí)施，因此也被德魯克稱(chēng)為自己最沉痛的失敗。
他是在怎樣的情況下提出這一理念的？為何這一頗有價(jià)值的理念，遭到拒絕和抵制？
1. “自我管理的工廠(chǎng)社區”
20世紀30年代，德魯克應通用汽車(chē)的邀請，深入到公司內部進(jìn)行研究，并撰寫(xiě)一部相應的書(shū)籍。
在調研的過(guò)程中，很多員工的工作表現使德魯克出乎意料。
大戰期間，員工的工作表現，令我有耳目一新之感。每一個(gè)工作團隊都負起責任，把自己組織成一個(gè)單位來(lái)進(jìn)行工作。
那時(shí)，工業(yè)工程師和專(zhuān)業(yè)監督人員根本就寥寥無(wú)幾，所以這些幾乎沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓練、剛入行的工人不得不自行扛起責任，成為自動(dòng)自發(fā)的團隊。
很多實(shí)例證明，他們的生產(chǎn)力和表現都很優(yōu)異。
這些工人給德魯克留下了深刻的印象。
在隨后撰寫(xiě)的《公司的概念》中，德魯克提出了頗有前瞻性的“工廠(chǎng)社區自治”的概念。
具體而言，他建議公司將管理的責任交給員工、班組和員工組成的團隊，讓他們來(lái)負責工作的組織、績(jì)效評定、團隊管理等。
他甚至為通用汽車(chē)勾勒了恢復和平生產(chǎn)后的遠景：培養出有管理能力的、有責任感的工人，打造“自我管理的工廠(chǎng)社區”。
同時(shí)，德魯克提出了振聾發(fā)聵的觀(guān)點(diǎn)：將工人看作一種資源，而不是成本。
2. 美國工業(yè)史上規模最大的員工意見(jiàn)調查
德魯克的觀(guān)點(diǎn)受到通用汽車(chē)董事長(cháng)查爾斯E.威爾遜的重視。
按照德魯克的建議，查爾斯E.威爾遜打算培養具有“管理能力”的“有責任感”的工人，建立“自我管理的工廠(chǎng)社區”。
1947年，威爾遜在通用汽車(chē)發(fā)起了美國工業(yè)史上規模最大的員工意向調查，試圖了解工人希望從公司、管理者和工作中得到什么。
這項調查取得了巨大的成功，威爾遜做好準備，開(kāi)始實(shí)施工作改進(jìn)計劃，甚至選出了試點(diǎn)單位，率先實(shí)施并檢驗成效。
3. “讓經(jīng)理來(lái)管理，讓員工去工作”
可惜的是，很快整個(gè)計劃就被匆匆放棄了。
計劃首先遭到工會(huì )的反對。工會(huì )完全不能接受讓員工去做管理的工作。
汽車(chē)聯(lián)合工會(huì )的主席很明確地告訴德魯克，應該“讓經(jīng)理來(lái)管理，讓員工去工作”。
威爾遜手下的管理層爭辯說(shuō)：“無(wú)論如何，我們才是專(zhuān)業(yè)人員；付給我們薪水是因為我們懂得如何去組織工作?！?/p>
這些經(jīng)理人員從內心深處認為自己才是專(zhuān)家。
這件事情讓德魯克耿耿于懷。在40年之后為《公司的概念》一書(shū)寫(xiě)的跋中，老先生仍然念念不忘：
……我一直認為，通用汽車(chē)公司及其經(jīng)理人員拒絕采納它們，結果使得這些概念對我所在的國家毫無(wú)影響，這是我遇到的最大和最讓我感到惱怒的失敗。
4. 集權式領(lǐng)導
在工業(yè)化時(shí)代，客戶(hù)和員工幾乎都沒(méi)有選擇。
20世紀初，科學(xué)管理走到舞臺中央。
科學(xué)管理理論的奠基石是：
所有工作都能夠進(jìn)行科學(xué)的研究，通過(guò)研究能夠發(fā)展出最優(yōu)化的程序，能夠使得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化。
更重要的是，科學(xué)管理理論將管理者的責任和工人的責任完全分開(kāi)。
管理者的任務(wù)是精確界定工作程序，而工人們則需要同樣精確地遵循各種規則。
科學(xué)管理理論極為清晰地闡明了領(lǐng)導者在組織中的角色，那就是命令和控制。
領(lǐng)導者需要監督并指導其下屬，下屬們則需要服從命令聽(tīng)指揮。
02 管理2.0：授權與支持
盡管通用汽車(chē)公司對《公司的概念》所提出的種種建議不屑一顧，日本人卻對它們推崇備至。
在日本企業(yè)崛起之后，松下幸之助的曾說(shuō)過(guò)：“你們西方的觀(guān)念是經(jīng)理決策，員工來(lái)執行。我們的成功在于，我們首先從觀(guān)念上超越了這一點(diǎn)”。
在這方面，豐田堪稱(chēng)典范。
作為日本企業(yè)的代表，豐田汽車(chē)在競爭激烈的汽車(chē)行業(yè)業(yè)績(jì)驕人，實(shí)現了持續數十年的盈利，有些年份雄踞行業(yè)冠軍寶座。
豐田是如何做到的？
1. 第八種浪費：?jiǎn)T工智慧的浪費
豐田的成功，起于消除浪費。
豐田認為，不產(chǎn)生附加價(jià)值的一切作業(yè)都是浪費。
在初期，它把浪費分為以下七種：
生產(chǎn)過(guò)剩的浪費
不合格產(chǎn)品的浪費
待工的浪費
動(dòng)作上的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費
庫存的浪費
在隨后的實(shí)踐中，豐田總結了第八種浪費：?jiǎn)T工智慧的浪費。
豐田認為，所有的浪費，歸根結底，都是人的智慧與行為的浪費。
在豐田，有一個(gè)口號，叫作“不要擔心員工不夠素質(zhì)，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。
豐田認為，當工作中出現問(wèn)題的時(shí)候，解決問(wèn)題的主要力量應當是每一個(gè)員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴(lài)管理人員或技術(shù)專(zhuān)家。
豐田始終堅信，普通員工具有解決復雜問(wèn)題的能力。
豐田建立了充分利用員工智慧的兩大體系：創(chuàng )意功夫提案和品管圈。
2. 創(chuàng )意功夫提案
據統計，豐田公司每年的合理化建議數高達數十萬(wàn)甚至百萬(wàn)條。
超過(guò)90%的員工參與，采用率也超過(guò)90%，每年為豐田創(chuàng )造數以?xún)|美元計的效益。
在最初的階段，合理化建議的范圍主要集中于機械和技術(shù)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)覆蓋所有的流程和業(yè)務(wù)。
豐田的合理化建議之所以能夠真正地發(fā)揮作用，最重要的原因有以下兩點(diǎn)：
● 認可和采納員工的意見(jiàn)。
在實(shí)施的過(guò)程中，員工意見(jiàn)的采納率一直在80%以上，甚至逐漸超過(guò)90%。
● 高層、技術(shù)和普通員工的全員參與。
參加活動(dòng)的人員，有高層領(lǐng)導、專(zhuān)業(yè)的技術(shù)骨干以及一般員工，把全體員工都納入公司預定的活動(dòng)軌道。
2. 品管圈
1962年，日本質(zhì)量管理大師石川馨獨創(chuàng )品管圈。
與美國企業(yè)依賴(lài)工程師專(zhuān)家和管理者進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)不同，日本企業(yè)認為：
員工是最了解現場(chǎng)情況的，應該教授他們科學(xué)的方法，讓他們參與到質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程當中。
1964年，豐田開(kāi)始了質(zhì)量管理小組活動(dòng)。
小組按車(chē)間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車(chē)間問(wèn)題，進(jìn)行研究和改進(jìn)。
公司質(zhì)量管理部具有引導、服務(wù)、援助的義務(wù)，并為質(zhì)量管理小組提供各種信息和輔導。
質(zhì)量管理小組的活動(dòng)，在改進(jìn)質(zhì)量和降低成本方面，都取得了顯著(zhù)的成果。
3. 授權式領(lǐng)導
豐田內部文件將“體貼的領(lǐng)導者”定義為——
具有使他人生機勃勃、富有朝氣的能力，樂(lè )于給下屬挑戰，給予下屬發(fā)展機會(huì )并培養其成就感的人。
體貼的領(lǐng)導者監控個(gè)人和團隊的表現，使員工能夠對自己的行為負責。
豐田的“監控”與一般企業(yè)不同。一提監控，我們就會(huì )想到評價(jià)與控制。
與作為監控的管理者不同，豐田的領(lǐng)導者注重“確認流程”，而不是去抓員工所犯的錯誤。
每個(gè)流程都有一組定義好的操作規則，而出現任何偏離標準的情形都必須通過(guò)基于問(wèn)題解決的程序處理，而不是去批評責任人。
他們不把自己所領(lǐng)導的人當成下屬，而是通過(guò)建立一種文化，在信任團隊成員的基礎上進(jìn)行有效的授權。
在豐田，用倒三角的方式來(lái)描述領(lǐng)導者的角色：?jiǎn)T工處于金字塔的頂端，管理者處于底部。
因為豐田是一家汽車(chē)制造企業(yè)，關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節是制造汽車(chē)的流程。
完成該流程的團隊成員從事生產(chǎn)工作，因此他們最重要，所有其他的人和事都是為了支持并滿(mǎn)足其工作的需求。
作為領(lǐng)導者，只能通過(guò)支持那些實(shí)際增加價(jià)值的員工來(lái)增加價(jià)值。
03 管理3.0：共創(chuàng )與自我管理
作為“社會(huì )生態(tài)學(xué)家”，德魯克敏銳地觀(guān)察到社會(huì )的變化。
1959年，在《明日的里程碑》一書(shū)中，德魯克正式提出知識工作者的概念。
1968年，在《斷裂的時(shí)代》一書(shū)中，德魯克使用了知識社會(huì )的說(shuō)法。
知識社會(huì )的到來(lái)，挑戰了傳統管理的諸多假設。
因此，在最后的著(zhù)作《21世紀的管理挑戰》當中，德魯克提出要重構管理。
1. 傳統的老板和下屬的角色將消失
由于知識資本與財務(wù)資本的并駕齊驅?zhuān)卖斂苏J為知識社會(huì )是由初學(xué)者和資深者構成的社會(huì )，而不是由老板和下屬構成的社會(huì )。
傳統的老板與下屬的角色將會(huì )消失。
德魯克對傳統管理的關(guān)鍵假設進(jìn)行了剖析，并且明確提出，管理者要將下屬視為合伙人（partner）。
原因很簡(jiǎn)單，在知識社會(huì )，作為下屬的知識工作者，在很多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識和技能要勝過(guò)上司。
2. 自上而下的指令型管理的失效
知識員工的“生產(chǎn)工具”放在腦袋中，同時(shí)他們又擁有高度的自主性，而且他們是專(zhuān)家，是不能?chē)烂鼙O督的，同時(shí)也不能給予詳細的指導。
管理者唯一能做的，只能是給予多方的協(xié)助，其余的只能靠知識員工自己，引導他們自己朝向“有效性”。
合益集團的研究結果印證：管理者需要調整自己的角色和管理習慣，傳統指令型的管理風(fēng)格，有害無(wú)益。
從全球范圍的2萬(wàn)名高管中隨機選出3871位作為樣本進(jìn)行研究，最終總結出管理者最常見(jiàn)的六種風(fēng)格，以及這些管理風(fēng)格對組織氛圍和組織業(yè)績(jì)的影響。
這六種風(fēng)格是：
指令型領(lǐng)導者要求下屬立即服從；
愿景型領(lǐng)導者強調愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；
親和型領(lǐng)導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；
民主型領(lǐng)導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；
領(lǐng)跑型領(lǐng)導者以身作則，對下屬有很高的期盼；
輔導型領(lǐng)導者側重為企業(yè)未來(lái)培養人才。
指令型的風(fēng)格，在大多數情況下會(huì )產(chǎn)生最不利的影響。
3. 團隊領(lǐng)導：以銷(xiāo)售的方式進(jìn)行管理
平等的伙伴關(guān)系，對團隊領(lǐng)導的管理方式提出了新的要求?；锇殛P(guān)系意味著(zhù)在地位上，所有合作者都是平等的。
德魯克的建議是，“不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說(shuō)服。管理人的工作日益成為一項‘銷(xiāo)售工作’。
在銷(xiāo)售的過(guò)程中，我們不會(huì )首先問(wèn)：‘我們想要干什么？’而是會(huì )問(wèn)：‘對方想要什么？他們有什么樣的價(jià)值標準？他們的目標是什么？他們需要什么樣的結果？’
在推銷(xiāo)的過(guò)程中，我們要以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)，而不應以自己的產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)?！?/p>
4. 團隊成員：基于責任和溝通的自我管理
平等的伙伴關(guān)系，對團隊成員同樣提出了挑戰。
每位成員必須為組織的目標、自己的貢獻以及自己的行為負責。
“組織的所有成員必須自問(wèn)：‘此時(shí)此刻，我能為這個(gè)組織及其使命做出的主要貢獻是什么？’
換句話(huà)說(shuō)，組織的所有成員都必須成為負責任的決策者，都必須把自己看作組織的管理者?！?/p>
與工作伙伴溝通工作目標、優(yōu)先任務(wù)和預期貢獻，是組織所有成員的共同責任。
此外，確保自己的工作目標能跟得上整個(gè)團隊的工作目標，相互配合，相互協(xié)作，也是組織所有成員的共同責任。
5. 有機的團隊：領(lǐng)導權與等級無(wú)關(guān)
組織是由掌握知識的專(zhuān)家構成，因此組織必須是平等的組織，是一個(gè)由合作伙伴組成的組織。
傳統組織中的級別將不再有效。德魯克認為：“‘級別’這個(gè)詞，應該從知識工作與知識工作者的詞匯庫中完全消失?！?/p>
6. 足球隊的啟示
在談到“有機的團隊”時(shí)，德魯克喜歡用足球隊來(lái)說(shuō)明更加靈活的團隊類(lèi)型。
在傳統團隊模型中，交流和管理都是單向的，而團隊各成員之間的關(guān)系比較松散；
而在足球隊模型當中，包括團隊領(lǐng)導在內的所有團隊成員都處于一張聯(lián)系緊密的網(wǎng)絡(luò )當中。
要成為一支成功的隊伍，足球隊員需要有互相幫助的意愿和能力。
除了基本的運動(dòng)能力和控球技巧以外，還需要多方面的技能：
● 角色理解能力——能夠專(zhuān)業(yè)地理解和把握自己在團隊中的具體角色（門(mén)將、后衛、中場(chǎng)、前鋒），以及應該如何與其他角色進(jìn)行配合。
● 戰術(shù)理解能力——比如對整場(chǎng)比賽以及每次配合流程的理解，能夠進(jìn)行無(wú)球跑動(dòng)與配合。
團隊運動(dòng)的一個(gè)迷人之處在于每個(gè)隊員都可能射入決定性的進(jìn)球，即使是門(mén)將。
在足球隊中，沒(méi)有一個(gè)固定的領(lǐng)導者。每一個(gè)球員在比賽過(guò)程中都可能扮演領(lǐng)導者的角色。
在某一時(shí)刻，我可能領(lǐng)導著(zhù)別人，而在另一時(shí)刻，別人可能領(lǐng)導著(zhù)我。
因此，在這一過(guò)程中，團隊成員共享領(lǐng)導力，共創(chuàng )成果。
關(guān)于作者：康至軍，HR轉型突破工作室創(chuàng )始人。畢業(yè)于南京大學(xué)商學(xué)院，曾在IT、地產(chǎn)、投資等多個(gè)行業(yè)擔任首席人力資源官、變革委員會(huì )成員等職務(wù)，著(zhù)有《人力資源開(kāi)發(fā)閱讀地圖》《HR轉型突破》等。
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