當談到創(chuàng )業(yè)公司面臨的各種極端境遇時(shí)，Jeff Wald可謂飽經(jīng)一切，因為他曾創(chuàng )辦過(guò)三家公司，同時(shí)又做過(guò)投資人和紐約科技生態(tài)系統顧問(wèn)。
我曾成功地從著(zhù)名投資人 Fred Wilson那里獲得過(guò)6000萬(wàn)美元融資，后來(lái)把我創(chuàng )辦的公司 WorkMarket 賣(mài)給了 ADP。但在這一切發(fā)生之前，也就是在我職業(yè)生涯更早期的時(shí)候，我經(jīng)歷了一次創(chuàng )業(yè)失敗，那次失敗的創(chuàng )業(yè)讓我破產(chǎn)了，我為之非常沮喪，并被迫搬回父母家住。我真的為這次WorkMarket的成功感到驕傲，但 WorkMarket的成功也并非一帆風(fēng)順。有一次，董事會(huì )強迫我請了一位領(lǐng)導力教練對我進(jìn)行指導。公司在經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展后，我的合伙人離開(kāi)了公司。當我們被收購時(shí)，人們公開(kāi)質(zhì)疑我為什么不堅持自己把公司做大做強。因此，在每一次創(chuàng )業(yè)退出和光鮮亮麗的媒體報道背后，都是你從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的故事。揭開(kāi)故事的表面，你就會(huì )發(fā)現大家都只看到了表明，忽視了背后沒(méi)說(shuō)的真實(shí)的故事。
很多創(chuàng )始人和創(chuàng )業(yè)公司管理者發(fā)現，他們自己也面臨著(zhù)很多類(lèi)似的隱藏著(zhù)的失敗、挫折和不滿(mǎn)足感，這是一座赫然聳現的自我懷疑之塔，盡管他們勇敢地試圖支撐自己的根基。但在Wald看來(lái)，很少有人會(huì )采取行動(dòng)來(lái)應對這個(gè)問(wèn)題。
這并不是說(shuō)沒(méi)人探討科技創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域的失敗。畢竟，像“快速失敗”和“慶祝失敗”這樣的話(huà)在創(chuàng )業(yè)圈經(jīng)常出現，我們也已經(jīng)看到很多成功的創(chuàng )業(yè)者站在臺上談?wù)撍麄冊趧?chuàng )業(yè)過(guò)程中所犯過(guò)的最大的錯誤。但很多時(shí)候，關(guān)于這個(gè)話(huà)題的談?wù)摰酱司徒Y束了，很少有人會(huì )去繼續挖掘失敗背后的真實(shí)故事。關(guān)于這些創(chuàng )業(yè)者失敗背后面臨的真實(shí)個(gè)人掙扎和內心的脆弱很少有人提及。
在這次獨家采訪(fǎng)中，Wald通過(guò)分享自己創(chuàng )業(yè)失敗的以及與失敗進(jìn)行斗爭的精力，帶我們了解創(chuàng )業(yè)者真正敞開(kāi)心扉時(shí)所面臨的三大具體挑戰。他還分享了在脆弱之路上走得更遠的有效策略，從失敗中汲取關(guān)鍵教訓的策略和方式，以及他當年自己經(jīng)歷失敗時(shí)希望能得到的建議。對于剛剛經(jīng)歷過(guò)失敗的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，Wald分享了寶貴的見(jiàn)解和有助于他們更好地重返創(chuàng )業(yè)競技場(chǎng)。
挑戰一：愿意敞開(kāi)心扉談?wù)撌?、展示自己內心脆弱的一?/strong>
失敗正在變得越來(lái)越司空見(jiàn)慣。我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )新和挑戰極限的文化中，這需要失敗。但我要把失敗和脆弱區分開(kāi)。我們誤認為讓失敗公開(kāi)化就是讓自己顯得脆弱，事實(shí)并非如此。談?wù)撃愕膭?chuàng )業(yè)公司或者你的產(chǎn)品是如何失敗的，這與深入探討這種失敗給你帶來(lái)的感受或者你作為領(lǐng)導者是如何失敗的，這是兩碼事。
談?wù)撌『惋@示自己的脆弱是有本質(zhì)區別的。脆弱是私人的事情，而失敗不是。不要將兩者混為一談。
Wald是少數承認自己在職業(yè)生涯的大部分時(shí)間里都避免談?wù)撟约簝刃拇嗳醯膭?chuàng )業(yè)者。以他的第一家初創(chuàng )公司Spinback的失敗為例。這家公司一開(kāi)始面臨的是公司合伙人之間的內部問(wèn)題，后來(lái)又持續面臨法律糾紛，這些糾紛最終導致公司倒閉，迫使Wald自掏腰包償還投資者?！拔宜龅牡谝患戮褪歉静蝗フ?wù)撍?，多年?lái)我從未以任何方式承認過(guò)失敗、沮喪、孤立和其他一切糟糕的感覺(jué)。Wald一直都在避免談?wù)撍麅刃牡募灏竞痛嗳?，直到事情有了轉機。公司在新領(lǐng)導層的領(lǐng)導下進(jìn)行了改革，后來(lái)被巴迪傳媒（Buddy Media）收購（后者隨后被Salesforce收購）。
突然之間，我個(gè)人發(fā)生了很大的變化：“之前我是一點(diǎn)都不愿談?wù)搫?chuàng )辦 Spinback 的歷程的，現在開(kāi)始愿意談?wù)摿耍骸以鴦?chuàng )立過(guò)一家名為Spinback的公司，經(jīng)過(guò)各種曲折，公司被賣(mài)掉了?！斎贿@并非完全敞開(kāi)心扉式的分享?！?直到后來(lái)，當我的創(chuàng )業(yè)旅程走得更遠、我的新創(chuàng )業(yè)公司W(wǎng)orkMarket被證明是成功的時(shí)候，我才有信心披露更多在創(chuàng )辦 Spinback 期間遭遇的困難、挫折，以及自己當時(shí)內心的掙扎和脆弱?！?Wald這樣說(shuō)道。
分享創(chuàng )業(yè)失敗、市場(chǎng)潰敗和公司虧損的故事，并不一定是一種真正的分享脆弱性的練習，尤其是當還有后續的成功經(jīng)歷可分享的時(shí)候更是如此?！拔抑挥性赟pinback有一個(gè)圓滿(mǎn)的結局之后，而且分享關(guān)于它的故事對我不會(huì )帶來(lái)任何負面影響的時(shí)候，我才會(huì )坦然地分享有關(guān)它的故事?？紤]到我現在的處境，每個(gè)人都會(huì )自然而然地把我的失敗視為我后來(lái)取得的成功的墊腳石。
因此，盡管我現在比以前更愿意分享了，但談?wù)摴炯磳⒌归]并不會(huì )真正展示我內心的脆弱。談?wù)摪殡S公司倒閉而來(lái)的抑郁以及應對失敗的無(wú)力感，這才是真正向展示內在脆弱的一面邁出的一步。
在展示內在脆弱方面更進(jìn)一步呢？談?wù)撃隳壳罢诿媾R的掙扎和問(wèn)題，而不僅僅是過(guò)去面臨過(guò)的掙扎的問(wèn)題。講述過(guò)去的失敗的故事，雖然有幫助，但對我而言并非是一種勇氣的表現。我們需要將這種對話(huà)和分享推到下一個(gè)更高的層次。更好的方法是，討論和分享你現在正掙扎其中的事情，分享你當下的內心脆弱和弱點(diǎn)。
分享你過(guò)去是如何失敗的是一回事，尤其當你在那次失敗后獲得了后續的成功后更是如此。分享我現在正掙扎于其中的問(wèn)題，表現我當下的脆弱性，才更讓人感到畏懼。
挑戰二：沒(méi)有真正懂得什么才是真正的成功和失敗
圍繞科技創(chuàng )業(yè)中成功和失敗的宏觀(guān)的分享，并沒(méi)有幫助Wald 解決本能地猶豫要不要敞開(kāi)心扉并讓自己暴露在外面的問(wèn)題。
有一種觀(guān)點(diǎn)認為，真正成功的公司是那些以三位數增長(cháng)的公司。我們不慶祝成功，我們只慶祝超級巨大的成功。僅僅成為一只獨角獸（估值10億美元的創(chuàng )業(yè)公司）是不夠的，你幾乎需要成為一只十角獸也會(huì )被慶祝。我們慶祝財務(wù)上的成功已經(jīng)到了如此極端的境地，以至于會(huì )神化那些實(shí)現這種成功的人。當你沒(méi)有實(shí)現這種成功，那么你就開(kāi)始質(zhì)疑自己在做什么。
當WorkMarket被ADP收購時(shí)，Wald曾親身經(jīng)歷過(guò)這種情況。盡管他對這筆交易感到興奮，但他承認，超級成功的范例給他帶來(lái)了巨大壓力?！皩τ诒皇召?，人們本應該對你說(shuō)的‘恭喜你出售公司后獲得了9位數的回報’，但人們會(huì )這么說(shuō)的概率是千分之一或萬(wàn)分之一。讓人難以置信。相反，對于公司被收購一事，很多人對我說(shuō)的卻是：很抱歉你這次創(chuàng )業(yè)沒(méi)能成功，或者說(shuō)你為什么不堅持把公司做得更大？我自己當時(shí)知道，當時(shí)選擇出售公司是一個(gè)非常難得的好機會(huì )，一個(gè)令我自豪的機會(huì )，但這并沒(méi)有阻止外界對我的質(zhì)疑之聲，也沒(méi)有阻止我內心關(guān)于我如何才能建立一家更有價(jià)值的公司的疑惑?！?/p>
對Wald而言，這種對收購金額的癡迷，未能反映出 一次真正成功的創(chuàng )業(yè)退出的全貌。ADP是一家了不起的全球性公司。他們把我們構建的所有東西都提高了一個(gè)檔次，從安全性保障到 UX等等。它讓 WorkMarket 變得壯大了很多，也讓我變成了一個(gè)更優(yōu)秀的創(chuàng )始人。這不是成功又是什么呢？
盡管對失敗的一種健康的恐懼可能是一種競爭優(yōu)勢，它可以增強創(chuàng )始人的動(dòng)力，但他發(fā)現，圍繞失敗的討論同樣被扭曲了。我們所聽(tīng)到和讀到的失敗都是引人注目的，通常涉及欺詐、瀆職或不道德行為。無(wú)論是Fyre Festival還是Theranos的失敗，唯一能引起我們注意的就是嘩眾取寵。我們對其他一些小的成功和失敗聽(tīng)的還不夠多。這影響了我們對成功和失敗真正含義的理解，我們慢慢地失去了對現實(shí)的掌控。
你可能會(huì )覺(jué)得自己的失敗比實(shí)際情況更具災難性，或者你的成就沒(méi)有為成功掃清障礙。忽略那種聲音。
要獲得足夠的背景知識來(lái)保持你的觀(guān)點(diǎn)新鮮，并保持思路清晰，可以參考Wald分享的這三種策略：
（1）敞開(kāi)心懷，和其他創(chuàng )業(yè)者交流。創(chuàng )造與其他創(chuàng )始人見(jiàn)面和交談的空間。不要把你對行業(yè)成功或失敗的理解建立在你在TechCrunch網(wǎng)站上讀到的東西上。要依靠你的人際網(wǎng)絡(luò )，不要閑聊。在我接觸過(guò)的創(chuàng )業(yè)公司圈子里，我一直努力向其他創(chuàng )業(yè)者敞開(kāi)心懷。無(wú)論是瀏覽他們的商業(yè)計劃書(shū)，還是和他們談?wù)撛诨鶎拥恼鎸?shí)情況，或者傾聽(tīng)他們在生活中經(jīng)歷的事情，這對他們來(lái)說(shuō)是一種釋放，對我來(lái)說(shuō)也是一種有益的視角。坦然直言，坦率地和他們談?wù)撌?。讓他們知道你?huì )竭盡全力做任何事情來(lái)幫助他們避免失敗，但失敗依然是可能的。沒(méi)關(guān)系。
（2）尋求成為相關(guān)組織的創(chuàng )業(yè)導師。Wald還建議花時(shí)間以更正式的方式回報。與剛起步的創(chuàng )業(yè)者共度時(shí)光是至關(guān)重要的。它能幫助你記住創(chuàng )業(yè)旅程的開(kāi)始的日子，也能在他們創(chuàng )業(yè)之初幫助他們，我曾通過(guò)企業(yè)家圓桌會(huì )議加速器(Entrepreneur's Roundtable Accelerator)和創(chuàng )始人協(xié)會(huì )(Founder Institute)等組織指導過(guò)其他創(chuàng )業(yè)者。你需要與這些創(chuàng )始人至少每季度深度溝通一次。無(wú)論他們是在種子輪融資后開(kāi)發(fā)產(chǎn)品階段，還是仍處在構思創(chuàng )業(yè)想法階段，它提醒我們，作為創(chuàng )業(yè)者，我們都在努力奮斗。
（3）透過(guò)出售公司看本質(zhì)。當Spinback這個(gè)項目第一次失敗時(shí)，Wald感到了一種要挽回一些結果的巨大壓力。在我的腦海里，我一直在想，如果我能以一美元的價(jià)格出售它，我就能告訴人們我把它出售了。具體賣(mài)了多少錢(qián)并不重要。這是一個(gè)我可以告訴自己和他人的故事。他注意到，這種心態(tài)在其他創(chuàng )始人身上也是根深蒂固般的存在。我投資過(guò)很多失敗的公司，我從這些創(chuàng )始人身上看到了同樣的想法、同樣的痛苦。我并不是爭論說(shuō)出售公司并不是一個(gè)更好的創(chuàng )業(yè)故事，但是不要讓自己被一定要出售公司這件事困住了。如果能成功出售，當然更好。如果賣(mài)不掉，那么你也試過(guò)了。你還需要幾次擊球才能擊中。
不要只閱讀有關(guān)行業(yè)創(chuàng )業(yè)神話(huà)的書(shū)籍，要從你身邊的創(chuàng )始人那里汲取靈感。你需要從戰壕里聽(tīng)到那些能幫助你繼續前進(jìn)的故事。
挑戰3：妥善處理創(chuàng )業(yè)合伙人之間的不穩定關(guān)系
在很多創(chuàng )業(yè)公司中，聯(lián)合創(chuàng )始人之間的爭斗和沖突是緊張關(guān)系的一個(gè)巨大來(lái)源，但我們很少聽(tīng)到有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的太多細節，尤其是在律師團隊開(kāi)始介入的時(shí)候。這類(lèi)問(wèn)題和挑戰，Wald在創(chuàng )辦 Spinback 和 WorkMarket 的時(shí)候都曾遇到過(guò)。
在創(chuàng )辦 Spinback的過(guò)程中，公司的另外兩位合伙人互相起訴，而我只是個(gè)旁觀(guān)者。而 WorkMarket 當時(shí)面臨的問(wèn)題則非常不同。我的合伙人是世界上最好的純創(chuàng )業(yè)人士之一。我和他一起合伙創(chuàng )業(yè)了4年，最終取得了非常不錯的成果。我們管理著(zhù)一家擁有60名員工的公司，處理著(zhù)數千萬(wàn)美元的收入。這些工作都不是在我們舒適區范圍內的工作。我們有非常不同的風(fēng)格，在以如此高的速度跑了這么長(cháng)時(shí)間之后，我們在處理事情的方式上產(chǎn)生了分歧。但當他離開(kāi)這家公司時(shí)，那種感覺(jué)肯定就像分手一樣。合伙人的分道揚鑣也注定會(huì )影響公司的發(fā)展。
盡管一開(kāi)始就沒(méi)能選擇合適的創(chuàng )業(yè)合伙人，或者后來(lái)合伙人之間沒(méi)能保持健康的工作關(guān)系是創(chuàng )業(yè)公司最大的殺手之一，但圍繞如何公司如何發(fā)展的具體細節的坦誠討論依然很少。Wald認為，這是因為在某種程度上，許多其他創(chuàng )業(yè)公司的死亡原因仍然超出了創(chuàng )始人的控制范圍，而且更容易失去個(gè)性。
公司合伙人之間關(guān)系破裂并不是一個(gè)數學(xué)問(wèn)題。通常沒(méi)有絕對的誰(shuí)對誰(shuí)錯，只是每個(gè)人的見(jiàn)解不同。但更重要的是，還有其他可能看起來(lái)更光榮的失敗方式。你可能負責技術(shù)方面的工作，也做了任何你應該做的事情，但你仍然可能出錯。你的競爭對手可能會(huì )超過(guò)你，或者客戶(hù)可能不會(huì )主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。但是如果你為之竭盡全力，利用能利用的每一種資源，每天工作18小時(shí)，每周工作7天，當你離開(kāi)的時(shí)候，你會(huì )有一種昂首挺胸的感覺(jué)。
就像展示脆弱的技巧一樣，糟糕的合伙人關(guān)系通常是因為個(gè)人的原因，而非業(yè)務(wù)的原因。因此面對它要困難得多。承認你不能友好相處是很困難的。從理論上說(shuō)，這種失敗是最容易避免的，不是嗎？但是這需要建立信任。建立信任的關(guān)鍵因素之一就是讓愿意彼此知道各自的脆弱的一面。如果你愿意向對方展示你脆弱的一面，從而建立信任，那么這種合伙人關(guān)系就沒(méi)有理由不健康。但很多人，包括我自己，都沒(méi)能做到這一點(diǎn)。
合伙人之間，從一開(kāi)始就建立信任、達成一致是至關(guān)重要的，但這需要從一開(kāi)始就能公開(kāi)討論彼此間存在的分歧。如今，當其它創(chuàng )業(yè)公司的合伙人們來(lái)找 Wald尋求天使投資時(shí)，他會(huì )用一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)探究他們之間的關(guān)系有多牢固，以及他們是否愿意向彼此展示各自脆弱的一面。我通常都會(huì )問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“你們之前都過(guò)爭論嗎？”如果他們說(shuō)：“沒(méi)有?！蔽覍κ欠褚端麄兙蜁?huì )變得非常猶豫。
每個(gè)合伙人都是與眾不同的人，每個(gè)人看問(wèn)題也都有不同的視角，這對于打造一家更強大的公司是有益的。如果合伙人之間存在健康的分歧，你會(huì )得到一個(gè)更好的答案，因為每個(gè)人都在互相推動(dòng)。如果你把所有事情都掩蓋起來(lái)，或者被群體思維所左右，這就是一個(gè)非常嚴重的危險信號了。事實(shí)上，如果你們合伙人之間已經(jīng)認識一段時(shí)間了，或者至少在這個(gè)想法上進(jìn)行了激烈的碰撞和深入的合作，那么你們很有可能已經(jīng)讓對方感到厭煩了。所以這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)方面：你們是否公開(kāi)討論了你們之間存在的分歧和問(wèn)題并解決了它們？你會(huì )對你的投資人展示你脆弱的一面嗎？你是否會(huì )與他們分享這些問(wèn)題，而不是掩蓋問(wèn)題或假裝一切都很完美？
如果Wald 未來(lái)決定與另一位合伙人合伙創(chuàng )辦一家新企業(yè)，他會(huì )對自己究竟需要找具備什么條件的合伙人有更好的理解。我要找的人，一定是具備成長(cháng)思維的人。一個(gè)愿意展示自己脆弱一面的人，一個(gè)人愿意與人坦誠交談的人。如果他們能夠分享他們真正失敗的時(shí)刻，分享他們感到不安或羞愧的事情，那么我堅信我們之間將能夠建立信任和健康的分歧沖突。
（Jeff Wald：WorkMarket 的聯(lián)合創(chuàng )始人兼董事長(cháng)）
創(chuàng )業(yè)者需要聽(tīng)取的關(guān)于失敗的建議
當你回首往事時(shí)，你會(huì )感激生命中的這段時(shí)光。這將是對人生經(jīng)歷帶來(lái)很大影響的時(shí)光。
作為一名創(chuàng )始人，當面對這些挑戰時(shí)，Wald聽(tīng)到了無(wú)數不同版本的善意建議。盡管他今天同意那些建議的實(shí)質(zhì)內容，但這些建議卻不是他當時(shí)想要或需要聽(tīng)到的建議。
下面是他現在對創(chuàng )業(yè)者分享的有關(guān)失敗的建議，這是他希望當年他自己創(chuàng )業(yè)時(shí)有人能告訴他的建議：
（1）失敗的不止你一個(gè)人
Wald 知道，他并非是唯一一個(gè)應對這類(lèi)失敗的創(chuàng )業(yè)者。但在失去自己創(chuàng )辦的第一家公司的絕望中，他感到孤獨無(wú)助。
回首往事，這是我當時(shí)需要聽(tīng)到的建議：“你認為你是唯一一個(gè)有過(guò)這種失敗經(jīng)歷的人嗎？并不是，你沒(méi)那么特別。我會(huì )把這個(gè)建議告訴那些我投資或擔任顧問(wèn)的創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人。你過(guò)去失敗過(guò)，你未來(lái)還會(huì )失敗。失敗的感覺(jué)很糟糕。我不會(huì )假裝說(shuō)失敗的感覺(jué)很好。如果你有時(shí)間沉浸于失敗中，還不如把身上的灰塵彈掉，重新回到賽場(chǎng)。你的投資者、顧問(wèn)、導師和朋友會(huì )在那里提供幫助。
這些鼓舞人心的話(huà)是基于這樣一種認識：當時(shí)，Wald覺(jué)得自己的失敗是獨一無(wú)二的， 責任全在他自己，于是他獨自承擔了責任和責備。每個(gè)創(chuàng )始人都認為他們有一些獨特的東西導致了他們的失敗，其他沒(méi)有人會(huì )因為這個(gè)問(wèn)題而失敗。但是你的失敗并不能定義你這個(gè)人，失敗是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。在你經(jīng)歷過(guò)失敗后。從概率的角度來(lái)看，你下次更有可能成功。
（2）你欠你的投資人的唯一的東西就是你的竭盡全力
在 Spinback 的其他兩位合伙人卷入了法律糾紛后，Wald 認為公司的投資人理應讓公司將投資的錢(qián)返還給投資人。正因為如此，我自掏腰包把錢(qián)還給了投資人。我很慚愧，我不想給他們打電話(huà)說(shuō)：“我真的很抱歉公司會(huì )出這樣的問(wèn)題?！毕喾?，我只是告訴投資人說(shuō)：“我們只是決定把融資的錢(qián)還給每個(gè)投資人，所以不用為我們擔心?！蔽姨湴亮?，正因如此，我破產(chǎn)了。我今天可能也會(huì )這么做。但這種沖動(dòng)背后有一種動(dòng)機非常值得探索。我不確定讓創(chuàng )業(yè)者承擔起所有的責任和壓力是否是有益健康，是否是合適的。
由于這段經(jīng)歷，我現在在投資其他創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人時(shí)，會(huì )坦率地和他們闡述自己的理念。我會(huì )對他們說(shuō)：這是我投給你們的錢(qián)，祝你們好運。如果你需要我做什么，隨時(shí)打電話(huà)給我，我會(huì )竭盡全力幫助你。我知道你創(chuàng )業(yè)可能會(huì )失敗。我希望你不會(huì )失敗，我會(huì )盡我所能幫助你，但是，我投資你之后，你除了欠我你所應付出的最大努力之外，你不欠我任何東西。我做了一個(gè)決定，它是基于你很可能會(huì )失敗這一事實(shí)。但如果你成功了，我將獲得非?？捎^(guān)的回報，我很愿意做這樣的投資交易。如果你最終失敗了，但付出了一切努力，我要確保他們明白，我會(huì )再次對他們進(jìn)行投資。
（3）將失敗視為老師：從失敗中汲取經(jīng)驗和教訓的技巧
對Wald來(lái)說(shuō)，失敗是一位無(wú)價(jià)的老師，但這只是因為他花時(shí)間去挖掘失敗的教訓。失敗可能發(fā)生在你身上，你可能也會(huì )從中學(xué)到一些東西。但失敗不會(huì )自動(dòng)帶給你經(jīng)驗和教訓，你需要花專(zhuān)門(mén)的時(shí)間和精力才能挖掘出來(lái)失敗背后的教訓。
對于Wald來(lái)說(shuō)，要想擺脫“失敗定義了他”這個(gè)不好的觀(guān)念，最終需要專(zhuān)業(yè)人士的幫助才能做到。他曾經(jīng)對此非常不屑，即接受創(chuàng )業(yè)教練的幫助和指導。當有人第一次提出這個(gè)想法時(shí)，他不太接受。有一次，WorkMarket 的一位董事會(huì )成員和我一起散步，他這樣說(shuō)道：“我們認為你需要一個(gè)創(chuàng )業(yè)教練來(lái)指導你?！蔽一卮鹫f(shuō)：“我認為你才需要一個(gè)創(chuàng )業(yè)教練?！?這位董事會(huì )成員后來(lái)明確說(shuō)這個(gè)建議是董事會(huì )已經(jīng)確定了的，我必須要找一個(gè)創(chuàng )業(yè)教練，由不得我自己。
當時(shí)，我自己更關(guān)注的是證明我是正確的，而不是想著(zhù)如何更加高效。我當時(shí)太情緒化、太反復無(wú)常了。在董事會(huì )會(huì )議上，我會(huì )雙臂交叉坐在角落里，穿著(zhù)連帽衫，一言不發(fā)。還有一些時(shí)候我會(huì )情緒失控到扔東西。我當時(shí)真是個(gè)混蛋。我沒(méi)有給人留下這樣的印象：我能提供一家不斷成長(cháng)和轉型的公司所需要的領(lǐng)導力。
Wald 最后非常不情愿地去找了創(chuàng )業(yè)教練，這么做只是為了走過(guò)場(chǎng)，只是為了滿(mǎn)足董事會(huì )的要求，僅此而已。但是當 Wald 為了更好的了解與自己工作相關(guān)的東西而需要與其他創(chuàng )始人建立聯(lián)系時(shí)，這時(shí)就需要一位有著(zhù)類(lèi)似創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng )業(yè)教練的幫助，Wald 這時(shí)才意識到得到這樣一位創(chuàng )業(yè)教練的外部視角能給自己帶來(lái)的幫助?！拔矣龅搅艘恍┳鲞^(guò)創(chuàng )業(yè)教練的人，但是對我自己而言，我知道我需要一位已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)我現在正在經(jīng)歷的事情的創(chuàng )業(yè)教練。我被介紹給一個(gè)之前創(chuàng )業(yè)非常成功、然后又回去當創(chuàng )業(yè)教練的人?！?br>
以下是Wald從 那位創(chuàng )業(yè)教練那里學(xué)到的有助于他從挫折中吸取教訓的方法和經(jīng)驗，從而推動(dòng)自己的個(gè)人發(fā)展：
接受成長(cháng)型思維
這種思維也適用于回顧過(guò)去的經(jīng)歷。如果你有一個(gè)固定型思維，你會(huì )把失敗看成是對你一生的控訴。但是如果你有一個(gè)成長(cháng)型思維，你會(huì )發(fā)現失敗是一個(gè)學(xué)習的好機會(huì )。問(wèn)題在于，如果你陷入了一種固定型思維模式中，你剛剛經(jīng)歷了人生中最大的失敗，這時(shí)你就什么都聽(tīng)不進(jìn)去了?！拔业慕叹毧创┝宋乙騍pinback這個(gè)創(chuàng )業(yè)項目失敗所感受到的痛苦，幫助我自己看到了這一點(diǎn)?！?br>
專(zhuān)注于你的目標，做到目標導向
對Wald 而言，這個(gè)以目標為中心的框架是一個(gè)非常簡(jiǎn)單但清晰有效的工具。我現在會(huì )將這種思維運用到我所做的每一件事情上。舉個(gè)有點(diǎn)愚蠢的例子，例如，當你在餐廳前臺想點(diǎn)一份三明治，而柜臺后面的人沒(méi)有注意到你。你沮喪地想：這怎么回事？接著(zhù)你想到你的目標不是解決餐廳的運營(yíng)問(wèn)題或是讓點(diǎn)餐員變成一位更好的銷(xiāo)售代表。你的目標就是點(diǎn)三明治，僅此而已。
無(wú)論是在熟食店點(diǎn)個(gè)三明治，還是在工作中主導一個(gè)項目，你要做的就是專(zhuān)注于你的目標，專(zhuān)注于重要的事情，這是擺脫自我的關(guān)鍵。
沃爾德發(fā)現，除了給自己的個(gè)人成長(cháng)和領(lǐng)導力帶來(lái)關(guān)注和方向之外，他的團隊也受到了這種溢出效應的影響。在我和我的創(chuàng )業(yè)教練一起工作之前，我不相信我們在WorkMarket的團隊理解我們公司的目標是什么。如果你讓每個(gè)團隊成員都描述一下公司的使命是什么或者公司的北極星目標是什么，你會(huì )得到數百種不同的答案。我們做了很多創(chuàng )業(yè)公司做的事情，即追逐短期機會(huì )，而忽略了長(cháng)期目標。有一些客戶(hù)最開(kāi)始為我們提供了看似巨大的機會(huì )，所以我們改變了我們的重點(diǎn)，改變了我們的產(chǎn)品路線(xiàn)圖，竭盡全力地為他們服務(wù)，但最后沒(méi)能達成最終合作，我們?yōu)榇死速M了整整一年的時(shí)間。
在創(chuàng )業(yè)教練的幫助下，Wald最終得以順利提煉出 WorkMarket 的目標，并將公司的目標清晰地傳達給團隊。這有助于將WorkMarket塑造成一家成功吸引并抓住ADP注意力的公司，如果我們沒(méi)有做到這種目標導向，我敢肯定ADP會(huì )說(shuō)：“你們到底在這里做什么？你說(shuō)的是一件事，但是銷(xiāo)售團隊在做一件事，而工程團隊在做另一件事?！弊龅侥繕藢蚝?，我們才最終能夠將 WorkMarket打造成一家 ADP 愿意收購的公司。
如果你的公司里的每一個(gè)員工都不能清楚地表達出公司是做什么的或者公司未來(lái)的目標是什么，那么你就無(wú)法提高公司成功的可能性。
永遠不要停止學(xué)習
ADP正在通過(guò)領(lǐng)導力培訓幫助我，讓我有機會(huì )成為一個(gè)更好的管理者和更好的人。我知道我未來(lái)還會(huì )重新創(chuàng )業(yè)。我在這里學(xué)到的一切將幫助我成為一個(gè)更好的創(chuàng )始人。
很多人在公司被收購后都急于跳槽，因為員工們都渴望繼續自己的創(chuàng )業(yè)之旅。不要輕易放棄從一家全球化的公司中學(xué)習的機會(huì )。那些認為大公司沒(méi)有創(chuàng )新能力或創(chuàng )業(yè)精神的人需要轉變他們的思維方式了，因為ADP這樣的公司還是有很多值得學(xué)習的地方的。
把追隨你的員工放在心上
如果你認為一切都很順利，很有可能會(huì )有一個(gè)非常積極的結果，那么你就很容易追隨某人。但是當你不確定是否能夠實(shí)現目標，當事情進(jìn)行不順時(shí)，人們是否依然會(huì )追誰(shuí)你呢？競爭對手成功融資，公司客戶(hù)大量流失，技術(shù)和市場(chǎng)的變化，這些都可能導致他們失去信心。如果他們留下來(lái)是因為你，因為他們信任你，因為他們知道你會(huì )為團隊和公司竭盡全力，他們就不會(huì )受外界變化的影響，會(huì )一直追隨你的。
所有領(lǐng)導者的共同點(diǎn)是他們都有追隨者。但問(wèn)題是：人們追隨的是你這個(gè)人嗎？當事情不順利的時(shí)候，他們還會(huì )追隨你嗎？
大膽進(jìn)發(fā)
創(chuàng )業(yè)之旅就像坐過(guò)山車(chē)，需要韌性和反思才能順利挺過(guò)眾多曲折。盡管敞開(kāi)心扉談?wù)撌『蛡€(gè)人的掙扎可以幫助你卸下心理包袱，但在進(jìn)入這類(lèi)敞開(kāi)心扉的談話(huà)之前，你會(huì )有相當多的包袱和猶豫。不要因為那些關(guān)于成功和失敗的夸張故事而灰心喪氣。相反，要積極主動(dòng)地與其他了解你境遇的創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )始人溝通交流，并尋求方法來(lái)回饋創(chuàng )業(yè)圈。從一開(kāi)始就培養信任，并且愿意向合伙人展示脆弱的一面，不要擔心會(huì )與合伙人產(chǎn)生分歧或爭論。記住，不要將失敗視為是一種控訴，而是將其視為一個(gè)學(xué)習的機會(huì )?？紤]找一位創(chuàng )業(yè)教練指導你，完善自己的成長(cháng)型思維，專(zhuān)注于你的目標。
最重要的是，當失敗發(fā)生時(shí)，試著(zhù)去處理它，這是真正的個(gè)人脆弱面的標志。Wald 正在這么做：
我仍然在與“負擔癥候群“作斗爭，擔心由于害怕而不敢冒險。我擔心我太害怕了，不敢冒必要的風(fēng)險去真正做大做強。我不知道我是否已經(jīng)完全走出了我的舒適區。我對自己能完成的事情沒(méi)有安全感，這有時(shí)會(huì )阻止我真正去嘗試。從避免結婚到在沒(méi)有合伙人的情況下不自己?jiǎn)为殑?chuàng )業(yè)，躍入未知領(lǐng)域仍然伴隨著(zhù)所有這些恐懼和不確定性。這些都是我現在正在努力克服的問(wèn)題。
編譯組出品。
本文翻譯自 https://firstround.com/review/founder-exposed-opening-up-about-startup-failures-and-vulnerability/，原文鏈接。如若轉載請注明出處。
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