編者按：本文轉自筆記俠，創(chuàng )業(yè)邦經(jīng)授權轉載。
一、沒(méi)錢(qián)的時(shí)候，靠什么吸納人才、留住人才？
只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來(lái)的預期收益，這就必須給股權。
很多人都有一個(gè)疑問(wèn)，說(shuō)華為沒(méi)上市，資金鏈怎么能不斷？
華為員工內部融資持股計劃從1990年就開(kāi)始了，現在加起來(lái)有幾百億，另外莫貝克賣(mài)了7.8億美元，3COM賣(mài)了40億美元，加起來(lái)是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長(cháng)的資金需求。
員工持股計劃還有一個(gè)好處，企業(yè)每年都在高速成長(cháng)，比如說(shuō)今天給你10萬(wàn)股，50%的分紅，馬上第二年分5萬(wàn)分紅，如果員工把本金和5萬(wàn)分紅拿走，企業(yè)現金流肯定吃緊。
但華為告訴你，根據你的業(yè)績(jì)，我今年給你20萬(wàn)股，你干不干？
你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢(qián)，一共投入20萬(wàn)股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬(wàn)股，公司又告訴你，我給你40萬(wàn)股，你干不干？
這樣既把人才留住了，又實(shí)現了內部融資。
當然，這是當時(shí)中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來(lái)，要學(xué)那就是非法集資了。
二、核心價(jià)值觀(guān)
華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀(guān)來(lái)做。
第一，是以客戶(hù)為中心。
華為雖然組織結構龐大，但對市場(chǎng)的反應速度始終是敏感的，對客戶(hù)需求始終是能準確把握的，這一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始就有。
第二，強調持續艱苦奮斗。
而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)發(fā)現，任正非說(shuō)要有一根鞭子，抽著(zhù)你往前走，企業(yè)才有活力。
此外，華為還有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是批評與自我批評。
從任正非開(kāi)始時(shí)刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。
從市場(chǎng)部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會(huì )，華為把客戶(hù)的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽(tīng)。
華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進(jìn)行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。
知識分子最怕打仗沒(méi)狼性，不能夠主動(dòng)承擔責任。
三、任正非：對勞動(dòng)者分成三類(lèi)
第一類(lèi)，為普通勞動(dòng)者，暫時(shí)定義為12級及以下為普通勞動(dòng)者。
這些人應該按法律相關(guān)的報酬條款，保護他們的利益，并根據公司經(jīng)營(yíng)情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報酬。這是對普通勞動(dòng)者的關(guān)懷。
第二類(lèi)，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時(shí)回家點(diǎn)上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在?；蛟S他的報酬甚至比社會(huì )稍微高一點(diǎn)。
第三類(lèi)，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價(jià)值，我們需要這些人。
分享剩余價(jià)值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，我們渴望越來(lái)越多的人走進(jìn)這個(gè)隊伍。
我們處在一個(gè)競爭很激烈的市場(chǎng)，又沒(méi)有什么特殊的資源與權利，不奮斗就會(huì )衰落，衰落后連一般的勞動(dòng)者也保護不了。
我們強調要按貢獻拿待遇，也是基于這種居安思危。
我們從來(lái)不強調按工齡拿待遇。
經(jīng)?？吹秸{薪的時(shí)候有人說(shuō)“這個(gè)人好幾年沒(méi)漲了，要漲一點(diǎn)工資?！睘槭裁?？
這幾年他的勞動(dòng)質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻是不是真大了？如果沒(méi)有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。
有的崗位的貢獻沒(méi)有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。
我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒(méi)有增大了，就不應該多拿。
我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動(dòng)的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。
有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個(gè)層面也產(chǎn)生惰怠者。
我們是渴望那些拿著(zhù)高薪?jīng)_鋒有使命感的人，我喜歡這些人。
四、錢(qián)分好了，管理的一半問(wèn)題就解決了
不難發(fā)現，無(wú)論何時(shí)任正非從未缺少過(guò)對華為員工的關(guān)心，在提高優(yōu)秀人才的待遇上更是從未吝嗇過(guò)。
現在許多中國公司都在學(xué)國學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)或者學(xué)自己公司的理念，就是要員工改變工作態(tài)度——多干活少拿錢(qián)。
而華為卻不一樣，一個(gè)勁地激發(fā)員工多掙錢(qián)，改變自己和家庭的命運；多追求發(fā)展機會(huì )，以盡情開(kāi)發(fā)自己的無(wú)限潛能；多爭取榮譽(yù)，以提升自己的境界和格局。
其實(shí)任正非也認為自己是最擅長(cháng)分錢(qián)的老板。他說(shuō)：“錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了?！?/p>
華為有不少老員工的一個(gè)深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次エ資，還有人一年漲了11次……
任正非說(shuō)：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會(huì )衰落！
拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂(lè )，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來(lái)更有信心。
快樂(lè )是建立在貢獻與成就的基礎上，關(guān)鍵是讓誰(shuí)快樂(lè )？
企業(yè)要讓價(jià)值創(chuàng )造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂(lè )，如果一個(gè)企業(yè)讓?xiě)腥撕陀谷苏贾?zhù)位子不作為，不創(chuàng )造價(jià)值的人、混日子的人都快樂(lè )，這個(gè)企業(yè)離死亡就不遠了！
華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，減人、增產(chǎn)、漲工資”。
大仁不仁。管理者總給員工講“吃虧是?！?，這是在害人害公司。
建立“不讓雷鋒吃虧”的機制，讓奮斗者得到合理的回報，讓更多員工愿意做忘我的雷鋒，這樣才會(huì )有更多的雷鋒出現。
五、后端標準化，前端個(gè)性化
華為發(fā)展史上，組織是隨著(zhù)市場(chǎng)擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業(yè)一樣，就是直線(xiàn)職能制，指揮命令系統一竿子插到底，快速反應。
這個(gè)階段一直持續到1999年，后來(lái)企業(yè)出現多種產(chǎn)品、多個(gè)市場(chǎng)，覺(jué)得直線(xiàn)職能制管不過(guò)來(lái)，所以要分權。
華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過(guò)于矩陣化之后，又會(huì )變成流程太長(cháng)。
所以在2006年又提出基于響應客戶(hù)管理優(yōu)化組織加強客戶(hù)群系統建設。
到2007年以后，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專(zhuān)業(yè)化，這就是的“鐵三角”組織模式。
所謂“鐵三角”，就是真正面向市場(chǎng)端的是客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家，前端針對某一個(gè)客戶(hù)，依據這三類(lèi)人來(lái)做決策。
美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專(zhuān)家、地形測量專(zhuān)家、軍事專(zhuān)家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制訂作戰計劃，直接指揮導彈飛機開(kāi)打，把薩達姆的軍隊化整為零一個(gè)一個(gè)都干掉了。
玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專(zhuān)業(yè)化，否則就亂套了。
華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。
用華為改革辦主任的話(huà)說(shuō)大概有200多億元人民幣的咨詢(xún)費建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專(zhuān)業(yè)的支持。
六、反對辛苦的無(wú)效勞動(dòng)
很多人匯報工作時(shí)，老是說(shuō)工作很辛苦。
我不喜歡有人說(shuō)自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績(jì)，沒(méi)有業(yè)績(jì)的工作沒(méi)有意義。
工作描述中不要動(dòng)不動(dòng)就寫(xiě)上工作辛苦之類(lèi)的東西。關(guān)鍵是業(yè)績(jì)，要強調成效。公司要生存、要發(fā)展，必須要有業(yè)績(jì)。
市場(chǎng)經(jīng)濟肯定以市場(chǎng)為中心，這個(gè)目標導向是不能變化的。我們以市場(chǎng)為中心，是目標。
比如說(shuō)洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實(shí)勞動(dòng)態(tài)度很好，任勞任怨，不怕臟、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價(jià)值和意義。
我們只有明確了目標導向——為市場(chǎng)服務(wù)，才算是我們的服務(wù)目標明確。
大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。
華為公司一定要提高效率，并不是說(shuō)埋頭苦干就行。
我們不主張加班加點(diǎn)，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。
算一算研發(fā)開(kāi)發(fā)出來(lái)的功能，利用率不到 22%，而通信行業(yè)電話(huà)功能的利用率更是不到千分之一，這個(gè)世界用來(lái)用去還是摘掛機，但我們公司過(guò)去就做不好。
研發(fā)越高級的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來(lái)越高，簡(jiǎn)單的技術(shù)反而不愿意去研究。
如果我們減少 20% 的無(wú)效工作，那么既節約了成本，也不用加班加點(diǎn)。
七、責任結果導向
“責任結果導向”的考核評價(jià)機制，需要從三個(gè)方面來(lái)考量。
首先，不同公司的考核評價(jià)機制在過(guò)程和結果兩者間會(huì )有不同的側重點(diǎn)。
有些公司更看重過(guò)程的考核，強調對過(guò)程性的管控指標的關(guān)注，以及對做事方式、行為規范的約束。
有些公司更看重結果的考核，強調最終的交付物，淡化對中間過(guò)程的管控。
前者認為，“以正確的方式”做事，必然會(huì )輸出好的結果。
后者認為，不管前者的邏輯是否成立，真正有意義的還是最終的結果，只要對其進(jìn)行管控，同時(shí)對中間過(guò)程進(jìn)行關(guān)鍵事件的逆向考核，就可以達到評價(jià)的目的。
一般來(lái)說(shuō)，強調價(jià)值觀(guān)，或是具有較強文化導向的公司，會(huì )偏向于前者。這些公司的員工，往往行事風(fēng)格具有鮮明的相同特征。
從大眾的眼光來(lái)看，華為應該是屬于價(jià)值觀(guān)和文化的烙印鮮明的這類(lèi)公司。有趣的是，在考核評價(jià)方面，華為卻堅持以結果為導向，而淡化對過(guò)程的要求。
在華為看來(lái)，如果過(guò)于關(guān)注過(guò)程，會(huì )使員工專(zhuān)注于行為本身，而忽略?xún)r(jià)值創(chuàng )造的目標。
而“正確的行為”，和價(jià)值創(chuàng )造的結果之間，并沒(méi)有明確的邏輯關(guān)系。
其次，有些公司在關(guān)注員工業(yè)績(jì)的同時(shí)，會(huì )把員工行為的表現形式，及其背后內在的動(dòng)機也納入考量的范疇。
比如說(shuō)，這些公司會(huì )認為，員工的態(tài)度是否積極，也該作為評價(jià)的一部分；或者，為了公司的利益而努力的員工，在評價(jià)上應該優(yōu)于為個(gè)人利益而努力的員工。
在華為看來(lái)，對動(dòng)機的考量在評價(jià)中是不必要的。
“假積極一輩子就是真積極。我們實(shí)行一系列的激勵制度，能使得大家假積極一輩子就夠了?！?br>
第三，華為反復強調，評價(jià)應該以責任結果為導向，而不是以素質(zhì)為導向。
有一類(lèi)員工，他們本身素質(zhì)優(yōu)秀、能力強，也有著(zhù)漂亮的工作履歷，一旦他們產(chǎn)生懈怠的心態(tài)，就可能會(huì )躺在過(guò)去的功勞簿上，出工不出力，或是覺(jué)得不用盡全力也可以應付工作。
對這樣的員工，有些公司以“重視人才素質(zhì)”為由，在考核評價(jià)時(shí)網(wǎng)開(kāi)一面；但在華為，素質(zhì)并不是考核的關(guān)鍵之一，只看業(yè)績(jì)結果，而排出其它因素的干擾。
這樣的機制，可以確保員工之間人人平等，客觀(guān)的考核方式，能真正的把華為所重視的“公平”落到實(shí)處。
八、不為假動(dòng)作付酬
不為學(xué)歷、認知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作和內部公關(guān)付酬。
作為一個(gè)公司，我們追求的不是先進(jìn)性而是商業(yè)性，這與學(xué)校的學(xué)術(shù)研究是有區別的。
你們認為很有學(xué)問(wèn)的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認為并不是很有學(xué)問(wèn)的人，在我們公司可能待遇很好。
因為我們的評價(jià)體系不一樣。學(xué)校是以學(xué)術(shù)來(lái)作為評價(jià)體系的標準，我們是以商業(yè)性來(lái)作為評價(jià)體系的標準，兩個(gè)不同評價(jià)體系不可能產(chǎn)生混合。
我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。
我們的價(jià)值評價(jià)體系要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng )造利潤，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。
公司對人的評價(jià)是現實(shí)的，不在你理想有多大，而在于你的實(shí)際貢獻。
公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實(shí)現持續貢獻的任職能力為依據，不會(huì )為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)以及內部“公關(guān)”做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻，看潛力。
要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個(gè)，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻。
貢獻有潛在的，顯現的；有短期的，長(cháng)期的；有默默無(wú)聞的，甚至被人誤解的。
我認為認知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運，就是我們打比方說(shuō)過(guò)的茶壺中的餃子，倒不出來(lái)，不產(chǎn)生貢獻，就不能得到承認。
要通過(guò)奮斗，形成結果，才能作為要素。
茶壺里的餃子，我們是不承認的。倒不出餃子，還占據一個(gè)茶壺就是高成本。
因此，學(xué)歷、認知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作、內部公關(guān)等，不能作為薪酬的評價(jià)依據。
知識是勞動(dòng)的準備過(guò)程，勞動(dòng)的準備過(guò)程是員工自己的事情，是員工的投資行為。
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