硅谷投資人Sam Altman在30歲的時(shí)候寫(xiě)過(guò)一篇人生箴言，標題叫做The days are long but the decades are short（《十年很短，一日很長(cháng)》）。這句話(huà)也許可以用來(lái)形容當下諸多企業(yè)的心情，架構調整、人員優(yōu)化重組等，不管是求變以圖存，還是創(chuàng )新以發(fā)展，所有的變革都至關(guān)重要，而變革管理是其中不可缺少的一環(huán)。
約翰·科特在《變革之心》中提到，在進(jìn)行大規模變革時(shí)，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題不是戰略、結構、文化或是系統的問(wèn)題（這些也都非常重要），而是改變組織中人的行為的問(wèn)題。
本期「CBC熱讀」推薦的內容來(lái)自博客平臺WordPress的母公司Automattic的工程主管Cate Huston，她將結合團隊變革經(jīng)驗，來(lái)談一談變革管理。主要觀(guān)點(diǎn)如下：
不推崇英雄主義，最好的努力是團隊的努力，這在變革時(shí)期尤其適用。
組織變革前充分溝通變革愿景。低績(jì)效者需要知道「what」——在新的組織架構中公司對他們的期待是什么，而高績(jì)效者需要知道「why」——變革的原因何在。
流程變革需要水到渠成，不要為了實(shí)施而實(shí)施。
領(lǐng)導力更像一種藝術(shù)而不是科學(xué)，在組織變革中尤其如此：為錯誤的決策善后，為給團隊造成的損失而道歉，化錯誤為經(jīng)驗，也是重要的一課。
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?? 來(lái)源Quartz at Work
?? 編譯C位君
變革管理(change management)涉及很多局外人看不見(jiàn)的細節。一著(zhù)不慎滿(mǎn)盤(pán)皆輸的情況并不罕見(jiàn)。對人們來(lái)說(shuō)，變革管理中最直觀(guān)的是兩件事：最終的變革成果，或變革失敗的結果。以下是我對變革管理的親身體會(huì )與思考，其中既有作為管理者的經(jīng)驗，也有作為變革者的經(jīng)驗。
我曾在一家創(chuàng )業(yè)公司工作過(guò)，那家公司當時(shí)瀕臨倒閉的邊緣。新CEO剛上任，先發(fā)表了1小時(shí)關(guān)于他本人的演講，然后給每人發(fā)了一本公司轉型相關(guān)的書(shū)，里面記錄了幾位偉大變革者的故事。
這之后，公司確實(shí)迎來(lái)了一場(chǎng)變革。六個(gè)月內，我不得不辭退了一半的團隊成員，另外負責產(chǎn)品的關(guān)停。我的老板在一場(chǎng)面試后先行離開(kāi)，不久后我也跟著(zhù)離職，很快，整家公司正式倒閉了。對我來(lái)說(shuō)這是一次學(xué)習的經(jīng)歷。事實(shí)上，我的隊友非常有能力，大家都期待在組織變革后做出點(diǎn)成績(jì)，但我懷疑兩位CEO在局面無(wú)法挽救前并沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。
在公司內部，最好的努力是團隊的努力，這在變革時(shí)期尤其適用。公司處于困局時(shí)，放大自己的資質(zhì)并宣稱(chēng)擁有「特殊遠見(jiàn)」的高管們，似乎并未成功兌現諾言。每當有人想要做英雄，人們聽(tīng)到的是——他不需要或者想要其他人貢獻同等的力量。紙上談兵不足以讓人信服，贏(yíng)得信任的基礎是更多看得見(jiàn)的付出。
我花了一點(diǎn)時(shí)間才領(lǐng)會(huì )這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)變革是一場(chǎng)公司內部的利益再分配，低績(jì)效者的不安比較容易理解，作為容易被「開(kāi)刀」的對象，他們害怕即將到來(lái)的變革會(huì )損害已有的利益。不過(guò)，高績(jì)效者似乎也很不安。他們已經(jīng)在原有的公司體系中掌握了一套成功的方法，結果尚不明晰的變革像是多余的一件事，很有可能妨礙他們現有的工作。
從本質(zhì)上講，低績(jì)效者需要知道「what」——在新的組織架構中公司對他們的期待是什么，而高績(jì)效者需要知道「why」——變革的原因何在。
你向團隊介紹任何一種「績(jì)效管理」之前，第一步永遠是明確標準、可提供的支持以及可量化的責任。一旦這些確定下來(lái)，你可以更清楚地溝通變革愿景，并為低績(jì)效者提供所需的支持，做進(jìn)一步的考量。整個(gè)過(guò)程并不簡(jiǎn)單，但它相對直接并且有理有據。
就管理者而言，高績(jì)效者對變革的抵觸更難處理——首先，公司需要他們可能勝過(guò)他們需要公司，他們的反對會(huì )對變革造成很大的阻力。其次，高績(jì)效者在團隊中擁有更高的社會(huì )資本，如果他們質(zhì)疑變革的有效性，其他人也會(huì )受到影響。
社會(huì )資本存在于人際關(guān)系的結構之中。社會(huì )資本與物質(zhì)資本、人力資本一樣，是一種可以給個(gè)人帶來(lái)收益的資本。個(gè)人在組織中社會(huì )資本的多少反映了他與組織中其他人之間的人際關(guān)系。其外在的指標可以表現為聲譽(yù)、人緣、口碑等等。
所以，團隊中最受大家喜愛(ài)與效仿的人，缺少他團隊會(huì )遭受巨大損失的人，勇于面對面告訴你問(wèn)題的人，就是那些你最先要贏(yíng)得支持的人。請花點(diǎn)時(shí)間，向他們充分解釋變革的思路，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，爭取他們的信任。在達成共識這件事上，你可能會(huì )覺(jué)得自己所能做的非常有限。但是當組織變革順利走上正軌的時(shí)候，他們的反饋將會(huì )告訴你，一切都是值得的。
一些情況下，人們會(huì )將公司的問(wèn)題診斷為流程缺失，而不是缺少價(jià)值觀(guān)或內聚力。他們制定了各種流程，比如每周例會(huì )，卻不明白為什么員工做不到高度參與。
究其原因，流程缺失不是癥結所在，而是潛在病因的癥狀——病因才是真正需要重視的。每一項流程的制定都應以結果為導向，在具體的問(wèn)題情境下有針對性地解決問(wèn)題。
我加入Automattic移動(dòng)團隊的時(shí)候，公司沒(méi)有每周例會(huì )，但這不是問(wèn)題。問(wèn)題是一些團隊成員很少參與交流，很少提出困難，也很少為隊友提供幫助。雖然對其他團隊成員來(lái)說(shuō)，例會(huì )不那么必要，但作為領(lǐng)導者，我認為還是需要創(chuàng )造一個(gè)能夠帶動(dòng)所有人交流的空間。
「回顧會(huì )」是變革管理中另一個(gè)可能被濫用的流程。雖然回顧會(huì )有其價(jià)值，但它不是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。如果團隊抵觸回顧會(huì )，問(wèn)題通常不在「回顧」這件事本身，而在于團隊成員的心理安全程度并不足以推動(dòng)他參與一場(chǎng)有建設性的回顧會(huì )。這可能歸因于團隊內部缺乏信任感與內聚力，或是其他你忽視的因素。你首先需要解決這些問(wèn)題，否則回顧會(huì )只是徒勞一場(chǎng)，流程效果為零。例會(huì )和回顧會(huì )是兩個(gè)很好的例證，說(shuō)明你不能為了實(shí)施而實(shí)施，一旦做了，團隊的大多數人必須要有效果地參與其中。
你可能會(huì )覺(jué)得花費大量時(shí)間讓人們參與一項例行公事般的活動(dòng)很不值當，但有時(shí)候這就是重點(diǎn)。如果你用心變革一項流程，并讓人們見(jiàn)證了改良的結果，他們會(huì )更期待接下來(lái)要做的事，而且有希望讓他們放松下來(lái)分享自己的建議。
2017年，作為變革管理者，我犯了職業(yè)生涯最大的一個(gè)錯誤。在4個(gè)月內我對團隊進(jìn)行了兩次重組：第一次，我們按照業(yè)務(wù)部門(mén)以及時(shí)區進(jìn)行了人員編排，而不是按照項目來(lái)劃分。那次重組其實(shí)應該更早推動(dòng)，我們因為擔心變革的不確定性拖延了一段時(shí)間。緊接著(zhù)，我們比預期更快地完成了招聘——但是隨著(zhù)員工數的急增，先前的架構調整失靈了，這迫使我們開(kāi)展了第二次重組。
這段經(jīng)歷當然不是我惟一的錯誤，但最具典型性。
事后，我向團隊承認了自己的過(guò)錯，分析了這次決策失誤的原因，最后鄭重道歉。雖然這件事給團隊帶來(lái)了不小的傷害，但他們都對我表示了理解與支持。他們的寬容幫助我接納了自己的過(guò)錯。
關(guān)于領(lǐng)導力有很多的實(shí)操經(jīng)驗和原則，但它更像一種藝術(shù)而不是科學(xué)。在組織變革中尤其如此。除非是反社會(huì )人格，否則大多數人都愿意給予員工一定的犯錯空間，「人非圣賢孰能無(wú)過(guò)」，這在一定程度上是對人性本身的關(guān)懷。我們需要誠懇開(kāi)放地承認錯誤，并為給團隊造成的損失而道歉。如果假裝沒(méi)看見(jiàn)，輕描淡寫(xiě)地翻篇，其實(shí)是對事實(shí)的變相「蒙蔽」(gaslighting)。
gaslighting來(lái)自1938年派崔克·漢密爾頓的戲劇《煤氣燈下》(Gas Light)，該劇后來(lái)在1944年拍成同名電影，英格麗·褒曼因主演此片獲得奧斯卡獎而聞名。在該劇中，丈夫堅稱(chēng)妻子對忽明忽暗的煤氣燈光的反應全是想象，使她相信自己就要瘋了。該詞的蒙蔽概念源自這部劇名。
錯誤不能繞過(guò)只能通過(guò)，盡可能從錯誤中學(xué)習，并且最大程度地向團隊承認錯誤。下一次，你會(huì )做得更好，你的隊友也會(huì )相信這一點(diǎn)。
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