偉霞 · 2018-11-26 15:15 來(lái)源：火鍋餐見(jiàn)
管理有多難？
看透后，其實(shí)就六個(gè)字：用好人，做對事。
火鍋店的管理到底重不重要？
很多人說(shuō)火鍋店只要味道好，服務(wù)好就行了，隨便找個(gè)人來(lái)管理同樣能夠獲得好的業(yè)績(jì)。
如果真是這樣，那管理就不會(huì )成為眾多火鍋老板頭疼的事了。
我們家的服務(wù)員每天工作激情不高；
加盟店如果可以給每個(gè)店標配一個(gè)店長(cháng)就好了；
這個(gè)事我已經(jīng)強調了好多次，但還是一直出現問(wèn)題；
這個(gè)問(wèn)題我們已經(jīng)提出一個(gè)月，但是還沒(méi)有實(shí)施；
……
如此種種的問(wèn)題，經(jīng)常出現在火鍋人的交流過(guò)程中。
其實(shí)，要解決這些問(wèn)題很簡(jiǎn)單，老板只需要切實(shí)把管理工作做好了，這些全部都迎刃而解。
葛優(yōu)在《天下無(wú)賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀什么最貴？人才！”社會(huì )發(fā)展到現在，對人的管理仍然是眾多企業(yè)的頭等大事。
在店面管理中，對人的管理是至關(guān)重要的，它直接關(guān)系到火鍋店的生死存亡。作為火鍋行業(yè)領(lǐng)頭大哥的海底撈，就是在人的管理上做到了“變態(tài)”的地步，把對人的管理當成了企業(yè)的核心競爭力。
那么，對人的管理我們可以怎么做呢？
所謂幸福感，就是員工的需求被滿(mǎn)足。
我們還拿海底撈舉例：為滿(mǎn)足員工的基本生活需求，海底撈給員工提供好的住宿條件；為滿(mǎn)足員工安全感的需求，海底撈確保每一位員工勞有所得且離職給予離職金；為滿(mǎn)足社交需求，海底撈甚至會(huì )給員工的父母發(fā)工資；為滿(mǎn)足被尊重的需求，海底撈提供公平的晉升機制；為滿(mǎn)足管理層更高的自我需求，海底撈免費送高管去深造……
試想一下，當員工的所有合理需求都可以得到滿(mǎn)足的時(shí)候，幸福感會(huì )急劇提升，從而能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。
需要注意的是，在給員工幸福感的時(shí)候，要能夠不斷的、有節奏的去滿(mǎn)足的不同崗位員工的要求，而不是對所有員工都一視同仁。
滿(mǎn)足基層員工的幸福很容易，但滿(mǎn)足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。
人們對于自己的事向來(lái)是盡心盡力去完成的，而對于別人的事都是得過(guò)且過(guò)的。
讓員工把企業(yè)當成自己的公司來(lái)服務(wù)是很多企業(yè)想要達到的用人效果，要想有這樣的效果，企業(yè)就必須要給員工主人翁的責任感。
首先，要增強員工的企業(yè)自信心 ，公司發(fā)展前景是否給力對員工的主人翁意識具有決定作用；
其次，公司整體文化氛圍的營(yíng)造 可以讓員工的關(guān)注焦點(diǎn)集中于創(chuàng )造價(jià)值而非協(xié)調關(guān)系，使工作更輕松、高效；
再次，幫員工做職業(yè)規劃 ，一個(gè)公司如果既不能給員工發(fā)展機會(huì )也不能提升其執業(yè)能力，薪酬滿(mǎn)意度也一般，任何關(guān)于員工主人翁精神的訴求都注定是奢望。
任何忽視員工個(gè)人利益的主人翁意識都是不現實(shí)的。
員工有沒(méi)有主人翁意識，很大程度上也與管理者是否有主人翁意識有關(guān)。管理者的帶頭作用是不可忽視的，其領(lǐng)導力水平和管理風(fēng)格會(huì )極大地影響到組織氛圍，特別是意味著(zhù)員工積極性和主動(dòng)性的主人翁精神。
隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，人們的思維方式、價(jià)值觀(guān)念也發(fā)生了巨大的變化，人們工作的目的已不僅僅是為了生存 ，因而人們的自主、自尊以及自我實(shí)現的要求日益強烈，所以企業(yè)管理者必須給員工以尊重，才能更高的實(shí)現管理。
對一個(gè)人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。
海底撈從總經(jīng)理到區域經(jīng)理，從店長(cháng)到服務(wù)員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務(wù)人員能更好的掌握顧客的需求，及時(shí)滿(mǎn)足顧客的需要。
對于承諾，一定的承諾可以帶動(dòng)員工的積極性。但需要注意的是，不管是多小或者多大的承諾，一旦公司給予員工承諾，就一定要兌現，因為這很大程度上決定著(zhù)員工對企業(yè)的忠誠度和認同感。
經(jīng)常有管理者遇到這樣的問(wèn)題：一個(gè)員工有一件事明明做錯了，但他是公司的一個(gè)骨干員工，如果說(shuō)他，他受不了不干了怎么辦？但如果不說(shuō)他，他老是犯同樣的錯誤又怎么辦？
面對這樣的情況，管理者堅持一點(diǎn)就夠了：對事不對人。
對事的管理，是不牽扯任何個(gè)人情感因素的管理，對事的管理更多的是考驗管理者的個(gè)人能力。
設立要實(shí)現的目標是對事的管理的第一步，也是最重要的一步。
做事，先清除目標是什么，可以讓我們少做很多不必要做的事。但是，要讓執行過(guò)程更有的放矢，只清楚目標還不行，還要讓目標更具體化、可量化、可達到。制定一個(gè)泛泛的、模糊不清的目標，相信很多員工都不知道要怎么去執行、實(shí)現。
設立目標后，與達成目標相關(guān)的單位或者個(gè)人都需圍繞既定的目標來(lái)開(kāi)展自己的工作，在這個(gè)過(guò)程中要堅持“對事不對人”的原則。
比如一個(gè)火鍋店設立“提高顧客的就餐體驗”這樣的目標，那就要求涉及顧客進(jìn)店用餐的各個(gè)環(huán)節上的人來(lái)為這個(gè)目標來(lái)服務(wù)，在目標的基礎下，所有為實(shí)現目標而達成的好的結果，都是對的事。
只設立目標卻沒(méi)有考評，那目標等于擺設?？荚u是目標管理的重要環(huán)節，只有獎罰分明才能在對事的管理上事半功倍。
建立一套行之有效的火鍋店管理規章和工作程序、標準是火鍋店管理到位的保證。
沒(méi)有規矩不成方圓，規章、標準是火鍋店管理的依據，任何火鍋店管理者和員工無(wú)一例外必須自覺(jué)執行，這就保證了火鍋店管理到位的實(shí)現。
紀律是無(wú)情的，所以讓人難以理解。但是，在鐵打的制度面前，不是人情的問(wèn)題，而是關(guān)系著(zhù)整個(gè)組織的生死存亡。老板一時(shí)心軟，破壞了規矩，以后會(huì )讓自己陷入兩難的境地，甚至失信于人，得不償失。
制度的存在使員工有了共同的行為準則，他可以使管理簡(jiǎn)單明晰，減少環(huán)節，提高質(zhì)量，從而實(shí)現從感性管理到理性管理的轉變。但是，我們不能滿(mǎn)足于已有的制度，要根據變化不斷完善。
沒(méi)有規矩，不成方圓，規矩壞了，也會(huì )亂了方寸。
所以只有制定了良好的規章制度，老板才會(huì )使自己的管理更有成效，才會(huì )真正做到獎賞有尺度，做事有分寸。
在對事的管理中，標準化管理非常重要。
我們經(jīng)?？吹?，很多加盟商老板開(kāi)一家店的時(shí)候生意做得很好，開(kāi)兩家店的時(shí)候生意也算不錯，但是一旦開(kāi)到3家4家5家店的時(shí)候，業(yè)績(jì)就會(huì )越來(lái)越差。
原因在哪里？
我們知道，每個(gè)管理者的管理幅度都是有極限的，一旦管理人員或店鋪超出管理極限，管理效率就會(huì )大幅下降。
而標準化的意義就在于幫助我們擴大管理的幅度，所以盤(pán)子做得越大，標準化的意義也就越大。
但是有時(shí)候會(huì )發(fā)現，確定了標準化，但對事的管理還是會(huì )出現問(wèn)題，其中一個(gè)主要原因就是缺乏有效的落地跟蹤。事實(shí)上，很多公司設立的標準化都是簡(jiǎn)單的自上而下的確認和執行，也就是老板定、員工做，這種沒(méi)有獲得執行者確認和認同的標準化，等到真正執行的時(shí)候就很難落地。
如果說(shuō)在缺乏標準化的情況下，老板的親力親為要占到店鋪成敗的90%以上。那么在有標準化設定的前提下，營(yíng)運成功也只有50%的保證，而另一半則需要靠老板（督導者）不斷地管理、跟進(jìn)和監督。
所以，標準化需要達成什么樣的結果，誰(shuí)是責任人，是否有時(shí)間限制，如何有效考核和激勵？這都是標準化成敗與否需考慮的問(wèn)題。
管理是一門(mén)科學(xué)，科學(xué)的管理可以提高企業(yè)的效率，增加企業(yè)的效益；
管理更應該是一門(mén)藝術(shù)，藝術(shù)性的管理可以有效的激發(fā)員工的工作熱忱，給管理人員帶來(lái)意想不到的驚喜。
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