4小時(shí)前
前言：這是最近看到的關(guān)于華為經(jīng)驗的一篇比較好的總結文字，華為經(jīng)營(yíng)的奇跡絕不像很多人說(shuō)的那樣僅限于華為這個(gè)怪胎本身，最近十幾年學(xué)習華為經(jīng)驗已經(jīng)成為了中國經(jīng)營(yíng)者失敗學(xué)習經(jīng)歷的典范。很多人認為華為以?shī)^斗者為核心的企業(yè)文化是任正非在1995年特殊時(shí)期完成的一件特例，這種奮斗者配股文化，有效的限制了任正非本人在企業(yè)中的所有權的擴展，所以他也并不受到任正非本人的歡迎，當然更不會(huì )受BAT這樣的暴富者的歡迎。但是華為強大的競爭力、勞動(dòng)者高昂的勞動(dòng)熱情以及相對穩定的高素質(zhì)團隊證明了這種文化和企業(yè)制度具有強大的生命力，不被老板歡迎的制度是否就不是好制度？還是受勞動(dòng)者歡迎的制度才是好制度，什么樣的制度才應該得到社會(huì )最大程度的接納？這是本文核心希望讀者解決的問(wèn)題，這也是解開(kāi)國有企業(yè)改革亂麻的最有借鑒意義的方向。
華為技術(shù)有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”）成立于1987年，經(jīng)過(guò)28年的發(fā)展，由一家交換機銷(xiāo)售代理公司迅速成長(cháng)為全球最大的電信設備制造商，是我國改革開(kāi)放30多年來(lái)最成功的民營(yíng)企業(yè)，可譽(yù)為中國科技企業(yè)的“名片”?；仡櫰浒l(fā)展歷程，華為有以下幾方面的特征:一是成功把握了信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展帶來(lái)的機遇；二是善于通過(guò)建設企業(yè)文化、統一價(jià)值觀(guān)、構建科學(xué)的工作流程、規范及組織架構，不斷激發(fā)“華為人”甘于奉獻、勇于挑戰的奮斗者精神；三是依靠集體智慧和力量將自身打造為能有效應對各種災難的“諾亞方舟”。
一、華為發(fā)展現狀
（一）全球最大的電信設備制造商
華為經(jīng)過(guò)28年的發(fā)展，從一家僅有6名創(chuàng )始人和2.1萬(wàn)元初始資本的交換機銷(xiāo)售代理商，成長(cháng)為全球最大的電信設備制造商。2013年，華為營(yíng)收額和凈利潤雙雙超過(guò)行業(yè)巨頭愛(ài)立信，整體營(yíng)收和盈利排名位居榜首；2014年，全球營(yíng)業(yè)收入逆勢增長(cháng)20%，達到近465億美元，遠遠領(lǐng)先于第二名愛(ài)立信的293億美元；2015年，在《財富》500強中排名第228位。
相對于國外電信設備商僅聚焦于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，華為已經(jīng)發(fā)展成為涵蓋電信運營(yíng)商、企業(yè)和消費者的全業(yè)務(wù)信息與通信服務(wù)解決方案提供商。2014年華為三大業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現了強勁增長(cháng)，其中消費者業(yè)務(wù)增長(cháng)最快，達到121億美元，同比增長(cháng)32.6％；運營(yíng)商業(yè)務(wù)收入310億美元，同比增長(cháng)16.4％；企業(yè)業(yè)務(wù)收入31億美元，同比增長(cháng)27.3％。
（二）我國國際化程度最高的企業(yè)
華為營(yíng)業(yè)收入中70%來(lái)自海外，高于收購了IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團（42%）。《經(jīng)濟學(xué)人》指出，華為已在全球170多個(gè)國家擁有超過(guò)500家客戶(hù)（運營(yíng)商），每天使用華為設備通信的人口已超過(guò)30億——即使在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為市場(chǎng)占有率也已超過(guò)50%。
華為積極招聘國際員工，不斷推動(dòng)海外員工本地化進(jìn)程。至2015年末，華為國際員工總數已超過(guò)3.5萬(wàn)人，占比近18%，中高層管理者本地化率達到18.7%。
（三）我國擁有最強科技創(chuàng )新能力的企業(yè)
華為是中國科技企業(yè)在海外最為閃亮的“名片”。華為目前已擁有近4萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，其中40%是國際標準組織或歐美國家專(zhuān)利，90%以上是發(fā)明專(zhuān)利，專(zhuān)利成就位居全球科技企業(yè)前列。早在2010年，就被美國權威商業(yè)媒體Fast Company評為最具創(chuàng )新力公司，緊隨Facebook、Amazon(亞馬遜)、Apple(蘋(píng)果)和google(谷歌)之后位列第五；2013年，《經(jīng)濟學(xué)人》曾指出，華為已成為全球電信領(lǐng)域知識產(chǎn)權龍頭企業(yè)；2014年，華為入選全球百強創(chuàng )新榜，成為首家入榜的大陸企業(yè)。
華為能夠成為全球科技創(chuàng )新龍頭企業(yè)，主要歸功于其強大的技術(shù)研發(fā)隊伍和巨額的研發(fā)投入。
1.強大的技術(shù)研發(fā)隊伍為持續創(chuàng )新提供了充足的智力支持。截至2014年底，華為在國內及德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其等全球各地共設立了23個(gè)研究所、34個(gè)創(chuàng )新中心；擁有從事產(chǎn)品與解決方案的研發(fā)人員約76000名，占公司總人數45%；加入標準制定和“源代碼類(lèi)”組織177個(gè)，擔任的重要職位多達183個(gè)——在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OneM2M、OMA、OASIS和CCSA等組織擔任董事會(huì )成員。
2.巨額的研發(fā)投入為技術(shù)創(chuàng )新提供了有力保障。2014年，華為研發(fā)投入408億元人民幣（66億美元），占當年營(yíng)收的14.2%，相當于A(yíng)股400家企業(yè)總和，與大眾、三星、英特爾等全球制造業(yè)巨頭比肩。二十多年來(lái)，華為已累計投入研發(fā)費用2000多億元，多于我國其他所有科技企業(yè)的科研投入的總和。
二、華為發(fā)展歷程回顧
華為經(jīng)歷了艱苦創(chuàng )業(yè)、快速成長(cháng)、國際拓展和目前如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展階段，先后超越了北電、朗訊、愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信等國際電信設備巨頭，快速成長(cháng)為全球最大的電信設備制造商。通過(guò)對華為發(fā)展歷程的深入研究和分析，總結出其在不同發(fā)展階段秉持不同的戰略核心和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：
（一）艱苦創(chuàng )業(yè)階段（1987-1995）：自主創(chuàng )新，迅速確立電信設備市場(chǎng)地位
華為在創(chuàng )業(yè)階段完成了從交換機代理銷(xiāo)售商向自主研發(fā)企業(yè)的轉型，為后續快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
1.快速引進(jìn)人才，自主研發(fā)拳頭產(chǎn)品。作為一家有遠大理想和抱負的企業(yè)，華為并不滿(mǎn)足于只做代理，在初創(chuàng )期就力求自主創(chuàng )新。在90年代初期，任正非以超群的個(gè)人魅力和遠大的企業(yè)抱負吸引了郭平、鄭寶用、李一男等一批技術(shù)人才加盟，自主研發(fā)了適合鄉鎮市場(chǎng)的C&C08交換機，為公司從銷(xiāo)售代理向自主研發(fā)的快速升級提供了有力的技術(shù)支撐和產(chǎn)品保障。
2.敏銳發(fā)掘市場(chǎng)空間，快速搶占市場(chǎng)。華為以“農村包圍城市”戰略，通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有效營(yíng)銷(xiāo)迅速占領(lǐng)了縣級甚至鄉鎮交換機市場(chǎng)，并將自主研發(fā)的“三流產(chǎn)品”賣(mài)出了“一流市場(chǎng)”，快速確立了市場(chǎng)地位。1995年華為實(shí)現了銷(xiāo)售額15億人民幣的傲人業(yè)績(jì)。
（二）快速成長(cháng)階段（1995-2003）：頂層設計，力促企業(yè)流程化、正規化轉變
經(jīng)過(guò)10年的快速成長(cháng)，華為贏(yíng)得了業(yè)界的一席之地，但企業(yè)也面臨內部管理混亂等問(wèn)題。華為敏銳地洞察到了問(wèn)題原因，先后通過(guò)制定中式《華為基本法》和引入西式IBM“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系”兩次頂層設計，明確了未來(lái)發(fā)展目標和路徑，為華為帶來(lái)了的良好的秩序與規范，也成就了這一階段華為的超高速發(fā)展：合同銷(xiāo)售額從1996年的26億元增長(cháng)到2003年的317億元，增幅達11倍之多，成為國內第一大電信設備提供商。
《華為基本法》是一個(gè)中國式的商業(yè)組織頂層設計，為華為確定了企業(yè)文化與組織的哲學(xué)框架。一是系統地闡述了華為的使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)，統一員工思想，確立了企業(yè)基本的管理體系；二是明確了未來(lái)發(fā)展目標和路徑：成為世界一流的電信設備供應商，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)；三是強調“奮斗者為本”的企業(yè)文化，確定利益共享機制，明確“將通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)”。在《華為基本法》制定期間，公司就確立并延續了干部能上能下的管理機制：1996年市場(chǎng)部全體主管下崗，重新競聘上崗；2007年包括任正非在內的工齡超過(guò)8年的華為7000名員工，按要求主動(dòng)辦理辭職手續后重新入職。
《基本法》誕生后，華為全面引入西方企業(yè)的一流管理體系，通過(guò)IT戰略規劃引領(lǐng)管理變革，引導企業(yè)走上可持續的管理型成功之路。從1997年起，華為先后與IBM、HayGroup（合益集團）、PWC（普華永道）、Mercer（美世咨詢(xún)）、FHG（德國國家應用研究院）、Accenture（埃森哲）等西方企業(yè)展開(kāi)合作。以IBM管理咨詢(xún)公司為主體，圍繞流程變革進(jìn)行頂層設計，從制度設計到戰術(shù)流程全鏈條向西方企業(yè)學(xué)習，對業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等六個(gè)方面進(jìn)行全方位改革。通過(guò)學(xué)習西方企業(yè)管理體系，華為實(shí)現了流程規范化、財務(wù)清晰化、研發(fā)高效化，建立了世界級的流程化運作管理體系，運營(yíng)效率逐步趕上西方企業(yè)。整個(gè)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。
（三）國際拓展階段（2003-2010）：技術(shù)引領(lǐng)，獲得國際先進(jìn)運營(yíng)商認同
“國內第一”只是華為的階段性成果，“世界一流”才是華為的發(fā)展目標。2003年，華為開(kāi)始拓展國際市場(chǎng)；2010年，華為憑借其清晰的市場(chǎng)策略和高效的運營(yíng)體系，迅速獲得國際先進(jìn)運營(yíng)商的認同，成長(cháng)為一家世界領(lǐng)先的電信設備供應商。
1.華為堅持“農村包圍城市”的聚焦戰略和開(kāi)放合作原則下的被集成戰略，有效指導了海外市場(chǎng)的開(kāi)拓。
海外拓展初期，華為聚焦于新興國家市場(chǎng)，根據客戶(hù)需求提供實(shí)用且便宜的設備，并與銀行合作提供買(mǎi)方貸款、延長(cháng)付款周期等方式解決客戶(hù)資金難題。通過(guò)此舉，華為迅速獲得了新興國家運營(yíng)商的青睞，成功搶占市場(chǎng)，初步實(shí)現從國內企業(yè)向跨國公司的跨越式轉變。
海外拓展中期，華為圍繞主流國家和主流運營(yíng)商展開(kāi)“攻山頭”行動(dòng)，構建涵蓋高、中、低端的國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，快速打開(kāi)市場(chǎng)局面。一方面邀請客戶(hù)參觀(guān)華為深圳總部以展示華為實(shí)力，提升客戶(hù)的信任感；另一方面快速響應客戶(hù)需求，緊抓市場(chǎng)缺口，利用差異化服務(wù)加強西方主流運營(yíng)商對華為技術(shù)實(shí)力的認可，促使與客戶(hù)的訂單達成。通過(guò)華為的不懈努力，歐洲市場(chǎng)如英國電信、VGF（沃達豐）、Telefonica（西班牙電信）等公司逐漸打開(kāi)，亞太市場(chǎng)如馬電、新電等也紛紛開(kāi)始擁抱華為。
在主流市場(chǎng)站穩腳跟之后，華為開(kāi)始謀求網(wǎng)絡(luò )格局，將設備逐步打入運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )核心節點(diǎn)，真正建立和客戶(hù)的戰略合作伙伴關(guān)系。目前，除北美市場(chǎng)因管制原因沒(méi)有進(jìn)入外，華為已經(jīng)與全球頂級50家運營(yíng)商中的45家建立合作伙伴關(guān)系，服務(wù)著(zhù)全球40%的人口；并建設了全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò )，LTE合同數全球第一，無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)全球第二，已成為全球領(lǐng)先的電信設備制造商。
2.華為強大的核心研發(fā)實(shí)力和國際化的研發(fā)、生產(chǎn)、運營(yíng)體系，為其實(shí)現高速?lài)H化提供了有力保障。1999-2014年間，華為在全球共成立23個(gè)研究所、34個(gè)創(chuàng )新中心，研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品以及時(shí)有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求。同時(shí)華為持續進(jìn)行管理變革，系統地引入了世界級管理咨詢(xún)公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面全面構筑客戶(hù)需求驅動(dòng)的組織流程和管理體系。上述舉措使公司業(yè)務(wù)管理體系切實(shí)服務(wù)于一線(xiàn)市場(chǎng)拓展和客戶(hù)服務(wù)，有效地支撐了公司全球化戰略，贏(yíng)得了海內外客戶(hù)及全球合作伙伴的高度認可。
（四）互聯(lián)網(wǎng)化階段（2010-今）：“+互聯(lián)網(wǎng)”，從優(yōu)秀走向卓越
經(jīng)歷二十余年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為一家令人尊敬的世界級企業(yè)。在新的起點(diǎn)，華為借助互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，逐步邁進(jìn)由優(yōu)秀走向卓越的發(fā)展階段。
1.圍繞自身核心優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，積極拓展企業(yè)生存空間。2011年，華為進(jìn)行業(yè)務(wù)架構調整和新業(yè)務(wù)布局，劃分出運營(yíng)商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費者BG三大板塊，制定了云、網(wǎng)絡(luò )傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略，開(kāi)始從電信設備行業(yè)向ICT產(chǎn)業(yè)擴張。
2.借助互聯(lián)網(wǎng)思維，重塑以IT系統為核心的生產(chǎn)流程，提升企業(yè)運行效率。2012年，華為開(kāi)始從機關(guān)對一線(xiàn)管控向支撐一線(xiàn)作戰轉型，以流程角色為中心構建前輕后重的生產(chǎn)作業(yè)系統。通過(guò)大數據和實(shí)時(shí)計算，對內實(shí)現信息流、現金流、物流的可視、透明化管理，對外實(shí)現客戶(hù)、合作伙伴與華為流程打通和數據共享，有效支撐了市場(chǎng)拓展的蜂群戰術(shù)和“班長(cháng)的戰爭”。
3.堅持開(kāi)放合作，主動(dòng)擁抱全球優(yōu)勢資源和能力，構建有利于企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。秉承開(kāi)放、合作、共贏(yíng)的原則，華為積極與SAP、埃森哲、英特爾、Infosys等全球領(lǐng)先ICT廠(chǎng)商構建戰略聯(lián)盟和全球合作伙伴關(guān)系，共同助力客戶(hù)成功和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
由于較早洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢并提早布局，華為營(yíng)業(yè)收入不但沒(méi)有隨傳統電信行業(yè)低迷出現下降，反而逆勢增長(cháng)，實(shí)現了成功轉型。華為新興的消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展速度更快，均保持了高速增長(cháng)，公司整體營(yíng)收結構持續優(yōu)化。截至2015年10月，華為已經(jīng)成為緊隨蘋(píng)果和三星的全球第三大智能手機供應商。
三、華為公司發(fā)展的成功經(jīng)驗
（一）崇尚“依法治企”，制定“華為基本法”
1996-1998年，華為利用三年時(shí)間制定“華為基本法”，總結、提升公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng )業(yè)的觀(guān)念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收包括IBM等公司的成功管理經(jīng)驗和PWC（普華永道）等咨詢(xún)公司的先進(jìn)管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)。
1.強化企業(yè)戰略意識，樹(shù)立均衡發(fā)展觀(guān)。《華為基本法》制定于華為開(kāi)始走向成熟、即將大規模擴張的時(shí)期，闡述了華為的使命、愿景及核心價(jià)值觀(guān)，統一了員工思想，確立了企業(yè)基本管理體系。強調堅持均衡發(fā)展，強化建設以流程型和時(shí)效型為主導的管理體系。在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，鼓勵員工不斷優(yōu)化工作，以提高貢獻率。
2.持續推動(dòng)管理變革，引導企業(yè)逐步蛻變。華為深度梳理客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造鏈，不斷優(yōu)化端到端的服務(wù)流程，將通過(guò)檢驗并穩定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統中，實(shí)現從客戶(hù)端（需求）到客戶(hù)端（供應）最簡(jiǎn)潔、最規范、最不情緒化的、可控且有效的連通。經(jīng)過(guò)數年的努力，建成了面向全球的企業(yè)信息化系統，90%以上的行政和業(yè)務(wù)通過(guò)信息化系統完成，同時(shí)裁減了2000個(gè)中層崗位，實(shí)現高效流程化運作，確保端到端優(yōu)質(zhì)交付。
3.提升員工法治意識，保證戰略落地實(shí)施。《華為基本法》中明確提出：“決策的原則是，從賢不從眾?！?。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權威管理?！薄度A為基本法》確保在制度面前人人平等，制定了嚴厲的獎懲制度，一旦觸犯，絕不手軟，每年因觸犯相關(guān)制度被開(kāi)除、處罰或降級的員工數不勝數。
（二）踐行藍海戰略，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間
面對電信設備市場(chǎng)慘烈的競爭，華為始終堅持藍海戰略，不斷發(fā)掘新的市場(chǎng)空間和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節新的盈利點(diǎn)，快速成長(cháng)為全球最大的電信設備制造商。
1.著(zhù)眼全球市場(chǎng)，發(fā)掘區域市場(chǎng)空白點(diǎn)。華為拓展海外市場(chǎng)初期，敏銳的發(fā)現新興市場(chǎng)希望得到實(shí)用且便宜的設備，華為憑借在國內的積累恰恰滿(mǎn)足了這種需求，同時(shí)提供買(mǎi)方信貸、延長(cháng)支付周期、托管運營(yíng)等解決方案。當時(shí)的行業(yè)巨頭對這些市場(chǎng)并不敏感，華為具備先發(fā)優(yōu)勢，很快獲得客戶(hù)認可，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
2.秉持客戶(hù)思維，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展新需求。在拓展發(fā)達國家市場(chǎng)的過(guò)程中，華為發(fā)現國際企業(yè)往往“教育市場(chǎng)”，而不愿意配合客戶(hù)要求去量身訂做產(chǎn)品。華為反其道而行之，當客戶(hù)提出問(wèn)題或需求，華為的工程師會(huì )快速提供訂制方案，成功地滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，同時(shí)還產(chǎn)生了源源不斷的新產(chǎn)品與專(zhuān)利。
3.延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條，把握行業(yè)信息化新機遇。“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”，華為在深耕運營(yíng)商市場(chǎng)的同時(shí)，依托技術(shù)和模式的雙重優(yōu)勢，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，持續拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，陸續涉足行業(yè)信息化領(lǐng)域和相關(guān)產(chǎn)業(yè)——全連接電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、智慧政務(wù)、智慧軌道交通、智慧能源、平安城市、……。通過(guò)產(chǎn)業(yè)延伸，華為不斷開(kāi)拓業(yè)務(wù)藍海，實(shí)現了新業(yè)務(wù)與傳統業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補，形成了“整體優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的發(fā)展態(tài)勢，也進(jìn)一步鞏固了全球最成功的電信設備制造的巨頭地位。
（三）奉行客戶(hù)至上，持續提升核心競爭力
華為堅持快速響應客戶(hù)需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值以成就客戶(hù)。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價(jià)值評價(jià)的標尺。
1.把客戶(hù)的服務(wù)做透，提供端到端解決方案。華為在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )硬件設施的同時(shí)，還向客戶(hù)提供戰略與商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )和技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)、運營(yíng)咨詢(xún)及端到端系統集成服務(wù)。目前，華為已經(jīng)與全球TOP 50運營(yíng)商中的45家建立了戰略對話(huà)關(guān)系，與14家客戶(hù)簽訂了商業(yè)伙伴計劃，向全球150多家運營(yíng)商客戶(hù)提供技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)，具有超過(guò)250個(gè)解決方案咨詢(xún)項目經(jīng)驗。
2.以客戶(hù)需求為導向進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新，通過(guò)提供綜合解決方案實(shí)現“為客戶(hù)省錢(qián)”。華為主動(dòng)研發(fā)出將三套標準整合在一個(gè)機臺的設備，幫客戶(hù)省下了50%的成本。同時(shí)華為也是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的公司，靠一套設備就能提供多面相服務(wù)。
3.及時(shí)響應客戶(hù)需求，“急客戶(hù)之所急”。國際電信巨頭普遍反應較慢，用戶(hù)提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為總是及時(shí)相應客戶(hù)需求，若產(chǎn)品出問(wèn)題，即使地點(diǎn)遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為工程師也能第一時(shí)間趕到現場(chǎng)，加班加點(diǎn)與客戶(hù)一起解決問(wèn)題。
（四）構建研發(fā)體系，實(shí)現技術(shù)快速領(lǐng)先
1.在掌握核心技術(shù)的基礎上成立中央研究部（簡(jiǎn)稱(chēng)“中研部”），形成體系完整的自主研發(fā)平臺。中研部通過(guò)建設研發(fā)流程和管理制度、制定產(chǎn)品及版本的總體規劃、追蹤相關(guān)核心技術(shù)、培訓研發(fā)管理干部等方面加強對各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)管理和支持，持續向各產(chǎn)品線(xiàn)、全球研發(fā)中心輸出管理、技術(shù)、產(chǎn)品及產(chǎn)品化的優(yōu)秀經(jīng)驗和管理工具，改善各業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)品質(zhì)量穩定性和研發(fā)工作的可控制性、可繼承性和可管理性，有效提升了新產(chǎn)品研發(fā)效率。
2.始終堅持站在“巨人”的肩膀上創(chuàng )新，在已有技術(shù)成果的基礎上加快產(chǎn)品的推出速度。華為在自主研發(fā)管理中始終強調 “拿來(lái)主義”，提出“新開(kāi)發(fā)量高于30%不叫創(chuàng )新，叫浪費”，號召研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)應盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng )造，而應著(zhù)眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部進(jìn)行合作或購買(mǎi)。在這種理念下，華為每100位研發(fā)人員可以創(chuàng )造16個(gè)億的產(chǎn)值，而其他企業(yè)每100位研發(fā)人員一年僅創(chuàng )造不到1個(gè)億的產(chǎn)值。2014年，華為入選全球百強創(chuàng )新榜，成為首家入榜的大陸企業(yè)。
（五）強化群體協(xié)作精神，打造團隊合作文化
華為始終強調團隊合作，明確團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門(mén)墻、提升流程效率的有力保障。
一是“華為人”具有共同的奮斗者特質(zhì)。華為憑借其偉大理想吸引了大批逐夢(mèng)者，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的價(jià)值體系得到了夢(mèng)想家集體的天然認同。二是通過(guò)世界級的流程化運作管理體系實(shí)現矩陣式管理模式，促進(jìn)企業(yè)內部各個(gè)職能部門(mén)相互配合。以銷(xiāo)售為例，華為銷(xiāo)售人員在相互配合方面效率之高讓客戶(hù)驚嘆，讓對手敬畏——華為從簽合同到實(shí)際供貨僅需四天。三是強有力的保障機制為團隊協(xié)作提供有力支撐。以海外拓展過(guò)程為例，華為市場(chǎng)人員常常會(huì )面臨對當地情況不熟、甚至于商務(wù)陷阱和工程陷阱等各種問(wèn)題?；诖?，公司及時(shí)制作了詳細的《國別商情調查》和《工程報價(jià)手冊》，為市場(chǎng)人員提供標準化、模板化和流程化支撐，有效支援一線(xiàn)市場(chǎng)拓展。
（六）堅持利益共享，結成“奮斗者”共同體
華為通過(guò)員工持股計劃實(shí)施利益共享，將公司的長(cháng)遠發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻有機地結合在一起，形成了長(cháng)遠的共同奮斗、分享機制。利益共享機制的建立成為華為“以?shī)^斗者為本”的制度基礎，塑造了“高層有使命感，中層有責任感，基層有饑餓感”的企業(yè)氛圍，全面激發(fā)了公司活力。
1.通過(guò)全員持股塑造員工的主人翁意識。華為沒(méi)有上市，創(chuàng )辦人任正非只擁有公司1.4%的股權，把98.6%的股權開(kāi)放給員工，同時(shí)，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東，員工能切身感受到公司的經(jīng)營(yíng)成果。2010年，華為凈利達到人民幣238億，配出了每股人民幣2.98元的股息。
2.堅持“不讓雷鋒吃虧”的薪酬體系。除了股權激勵之外，付出和回報在華為成正比。華為是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資”是第一推動(dòng)力。在華為，員工常常接到電話(huà)就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個(gè)角落，出差通常持續3個(gè)月到半年。
3.實(shí)行“選賢不選親”的人才選拔機制。華為通過(guò)“三優(yōu)先、三鼓勵”原則選擇干部。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線(xiàn)和海外艱苦地區工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔任各級一把手。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線(xiàn)特別是海外一線(xiàn)和海外艱苦地區工作，獎勵向一線(xiàn)、向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專(zhuān)家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。
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