摘要：新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”后的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。本文將生鮮新零售市場(chǎng)分為生鮮配送、“餐飲+零售”的生鮮超市、以及社區生鮮便利店三類(lèi)，從中解讀生鮮下半場(chǎng)。
撰文 | 王君亞 編輯 | 吳春輝
“生鮮雜貨是最誘人也是最危險的品類(lèi)，它的銷(xiāo)售規模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤的泥潭?！眮嗰R遜前高管 Nadia Shouraboura 曾總結。
如其所言，不分國籍，市場(chǎng)給了中美生鮮企業(yè)同樣的境遇，中國生鮮市場(chǎng)經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀(guān)的熱度變遷，從資本瘋狂加持但難抵太過(guò)燒錢(qián)，到走向死亡倒閉，或背靠電商巨頭完成站隊的結局，中國生鮮市場(chǎng)的上半場(chǎng)呈現出一半海水，一半火焰的雙重局面。
新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。2016年，阿里、京騰以生鮮零售電商的新姿勢參與其中，一瞬間，馬太效應就適應了這個(gè)原本分散得讓人絕望的生鮮業(yè)。
縱觀(guān)巨頭的玩法，阿里、京騰以及幾大生鮮巨頭大通過(guò)結合自身戰略布局，或從線(xiàn)上反攻線(xiàn)下，或線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)，或以線(xiàn)下為核心輻射線(xiàn)上周邊，實(shí)現了流量的打通和轉化。
中國生鮮消費市場(chǎng)巨大，流量的集中并不能完成全行業(yè)的滲透，新市場(chǎng)、新消費的雙輪驅動(dòng)，讓行業(yè)呈現出新的玩法和打法。
零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）將生鮮新零售市場(chǎng)分為三類(lèi)玩家，即以易果生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮等以物流見(jiàn)長(cháng)的生鮮玩家，憑借自營(yíng)配送的優(yōu)勢，以配送+貨架的方式全面參與生鮮新零售；第二類(lèi)是盒馬、超級物種以及7FRESH等“餐飲+零售”的生鮮超市新勢力，同時(shí)實(shí)現半小時(shí)送貨上門(mén)的三公里生鮮圈；第三類(lèi)，是以生鮮傳奇、錢(qián)大媽為代表的社區生鮮便利店。
生鮮配送的玩家們
從慘淡經(jīng)營(yíng)到炙手可熱，傳統生鮮電商市場(chǎng)正面臨供應鏈管控、冷鏈配送高成本，以及標準化執行難等行業(yè)痛點(diǎn)。
以至于第一類(lèi)玩家以生鮮配送的姿勢涌入生鮮新零售市場(chǎng)，在這類(lèi)玩家中，它們大都以電商為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在業(yè)內占據一定流量，有自營(yíng)配送鏈路，同時(shí)探索線(xiàn)下的布局。
金光磊算是入局生鮮電商市場(chǎng)最早的參與者之一，他在2005年在上海成立了易果網(wǎng)，三年后擴展到全國，同時(shí)也從水果擴展到生鮮全品類(lèi)。
易果在2014年初就得到阿里的加持，此后的每輪融資中都有阿里的身影。在生鮮新零售的浪潮下，金光磊將易果定位為生鮮配送玩家，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)了一家專(zhuān)門(mén)從事冷凍產(chǎn)品快遞的公司——安鮮達。
背靠阿里，易果有成立了供應鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開(kāi)放給生鮮從業(yè)者。另一方面易果也開(kāi)啟了與蘇寧的戰略合作，成為蘇寧核心供應商，在線(xiàn)上B2C業(yè)務(wù)入駐蘇鮮生，線(xiàn)下接入蘇寧小店試水社區O2O。
生鮮配送玩家由于掌握配送環(huán)節，更容易觸達到消費者。它們并不局限于配送，易果參與了辦公室無(wú)人零售，與哈米科技戰略合作，與便利店品牌好鄰居達成生鮮板塊的合作，并且承接了天貓生鮮超市物流配送的運營(yíng)。
而以O2O業(yè)務(wù)切入生鮮產(chǎn)業(yè)的京東到家同樣值得研究，與達達合并后，集合同城速遞信息平臺和生鮮商超O2O平臺，在超市便利、新鮮果蔬、零食小吃等業(yè)務(wù)方面實(shí)現配送，并先后獲得京東、紅杉、沃爾瑪等累積7億美元的融資，京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色。
生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，配送成本大概占20%，這個(gè)賽道上的玩家一個(gè)重要特征就是多金。據資料顯示，截止到2017年12月，我國共有752家生鮮相關(guān)企業(yè)成立，生鮮配送業(yè)態(tài)共有678家，其獲得融資占生鮮相關(guān)企業(yè)的51.6%。
“超市+餐飲”新勢力們
2017年是生鮮以“超市+餐飲”的形式切入新零售市場(chǎng)喧鬧的一年。
以盒馬和超級物種為代表的生鮮新零售模式受到資本和消費者的熱捧，門(mén)店即是倉，配送半徑3公里，半小時(shí)送達的服務(wù)，進(jìn)一步提升消費體驗。
作為先鋒，盒馬的“出生”就自帶光環(huán)，因主打高復購率的生鮮和餐飲，其相關(guān)占比超過(guò)50%，被稱(chēng)作生鮮超市。開(kāi)業(yè)的一年半后，馬云和張勇的親自站臺，更是被外界看作是確認阿里系身份的象征。
盒馬的CEO侯毅吹起生鮮零售風(fēng)口的關(guān)鍵先生，當然一路走來(lái)，盒馬也趟了很多的“坑”?！白铍y的是不斷去摸索怎么將超市、餐飲和物流融為一體?！边@一點(diǎn)，就讓侯毅帶領(lǐng)其團隊籌備了近9個(gè)月之久。
現在，盒馬的模式正被大規模的學(xué)習和借鑒，不僅滿(mǎn)足消費者差異化場(chǎng)景的需求，將線(xiàn)上線(xiàn)下充分融合，為消費者帶來(lái)豐富的體驗，增強用戶(hù)粘性，重要的是，線(xiàn)上線(xiàn)下的數字化運營(yíng)管理提升能效更被視為重要競爭力之一。
盒馬模式的跑通，京騰也在去年快速入局生鮮零售市場(chǎng)。2017年末，京東推出了線(xiàn)下生鮮超市7FRESH，被外界看作是對標盒馬線(xiàn)下的重要一舉，在“生鮮+餐飲+超市”的模式中，生鮮占比達到70%。
侯毅被熟知的另一個(gè)身份是京東的物流規劃師，而當老東家生鮮新物種開(kāi)出沒(méi)多久后，他就在朋友圈指出，7FRESH的模式過(guò)于燒錢(qián)，盒馬將選擇跟進(jìn)。
而京東集團副總裁王笑松在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，生鮮是很難打價(jià)格戰的，因為是非標品，光價(jià)格便宜是沒(méi)有用的，東西好才行，7Fresh不打價(jià)格戰，打的是價(jià)值戰。
生鮮新零售的戰火愈發(fā)激烈，新進(jìn)入的老零售玩家們，顯然更熟悉其中的玩法。除了阿里、京騰電商巨頭，美團對于新零售布局已久，去年，美團打造了“掌魚(yú)生鮮”。前不久，依托美團外賣(mài)配送優(yōu)勢的“小象生鮮”高調入局，同樣提供3公里內最快30分鐘送達服務(wù)，美團背后的海量數據和流量，是其發(fā)展的信心。
生鮮新零售戰場(chǎng)，實(shí)體商業(yè)從未缺席，紛紛布局。2017年12月，華潤Ole’超市在北京的首個(gè)“新零售”項目合生匯，選擇的也是“超市+餐飲”模式。其他還有超級物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì )、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、聯(lián)華華商鯨選未來(lái)等。
面對涌入者，侯毅說(shuō)，“心里有點(diǎn)酸酸的，因為盒馬有些東西已經(jīng)被別人學(xué)會(huì )和跟進(jìn)了?！辈⒅毖宰约骸白钭鹁础钡膶κ质怯垒x，“目前做的最好的應該是永輝，盒馬要追上他還要花幾年的時(shí)間?！?/p>
永輝一直在迭代，前不久永輝云創(chuàng )接受創(chuàng )新工場(chǎng)投資，AI和零售的集合，勢必也會(huì )對生鮮產(chǎn)生積極作用。
與侯毅相比，張軒松更像一個(gè)低調的野蠻人。他帶領(lǐng)永輝超市在生鮮市場(chǎng)下，依托建店17年、供應鏈強大的特點(diǎn)，提出的“超級物種”新業(yè)態(tài)，特點(diǎn)是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業(yè)態(tài)。永輝方面曾說(shuō)，在永輝整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們從來(lái)不追求強勢的市場(chǎng)地位，我們希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者。
從2017年初成立以來(lái)，超級物種已經(jīng)開(kāi)出了26家門(mén)店，平均每個(gè)月開(kāi)2.17家門(mén)店。此外，還在嘗試全國24小時(shí)營(yíng)業(yè)門(mén)店會(huì )員體驗店，更被看作是社區生鮮店的嘗試。
在京騰系中，京東早在2015年8月就以43億元入股永輝超市，占股10%；2017年12月11日，在京東的牽線(xiàn)搭橋下，騰訊也入股了永輝超市，這也是騰訊首次在商超領(lǐng)域進(jìn)行投資，也讓騰訊多了“零售助手”的身份。
在這場(chǎng)“超市+餐飲“的生鮮零售業(yè)態(tài)中，舍命狂奔是巨頭們統一的標注，從搶占北京、上海等一線(xiàn)城市市場(chǎng)，發(fā)展到搶占二三甚至三四線(xiàn)市場(chǎng)。
據數據顯示，2017年盒馬在全國7個(gè)城市開(kāi)出了25家門(mén)店，并宣布2018年在北京再開(kāi)出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現在人、貨、場(chǎng)的概念正在發(fā)生巨大變化，在未來(lái)3到5年，7FRESH將在全國鋪設超過(guò)1000家門(mén)店?！?/p>
社區生鮮便利店的機會(huì )
在生鮮市場(chǎng)消費升級的巨大潛力下，中高端消費者對于新型社區生鮮便利店需求也在不斷凸顯，通過(guò)打造社區、寫(xiě)字樓等場(chǎng)景，滿(mǎn)足消費者一站式購買(mǎi)生鮮的需求，這也被視為替代掉傳統菜市場(chǎng)的最強業(yè)態(tài)。
生鮮傳奇的創(chuàng )始人王衛將這一現象總結為“生鮮社區店的需求，不是創(chuàng )造的而是被發(fā)現的?！?/p>
在相關(guān)業(yè)態(tài)中，錢(qián)大媽的受關(guān)注程度格外高，不僅京東“獨家“入股第二輪融資，還有它瘋狂的擴店速度，引發(fā)市場(chǎng)對社區生鮮便利店的討論。
以錢(qián)大媽和生鮮傳奇為例，幾十平米的社區店，因為門(mén)店不大，SKU的數量有限，使得門(mén)店的可復制性很高，甚至生鮮標準化運營(yíng)難度也相對較低。
作為社區生鮮便利店的鼻祖，生鮮傳奇瞄準消費者的一日三餐消費，品類(lèi)上以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品以及日常便利食品為主。王衛曾經(jīng)回憶，在創(chuàng )立初期，日營(yíng)業(yè)額在3萬(wàn)/天，但最后依舊虧損，其主要原因是生鮮便利店的毛利率太低，普遍只有5%，也創(chuàng )造過(guò)店面不到300平米日銷(xiāo)售超過(guò)4萬(wàn)的業(yè)績(jì)記錄，一度被稱(chēng)為零售網(wǎng)紅。
錢(qián)大媽在門(mén)店運營(yíng)和精細化運作上有著(zhù)核心的做法。早上通過(guò)散賣(mài)肉品生鮮方式，吸引了大量社區“搶鮮”居民選購。中午，門(mén)店將剩余生鮮商品進(jìn)行預包裝處理，通過(guò)預包裝方式，來(lái)吸引許多下班回家的“高質(zhì)量”年輕用戶(hù)，實(shí)現了更好的毛利表現，并且擴大了用戶(hù)層。
與侯毅有著(zhù)相似的“新零售偶像”地位，王衛說(shuō)“永輝是一個(gè)值得尊重的對手。永輝生活現在發(fā)展得非常好，迭代的速度非?？?。戰略眼光和迭代能力很強。我們一則是作為對手，二則是作為學(xué)習的榜樣?！?/p>
生鮮傳奇與永輝旗下社區生鮮便利店永輝生活迎來(lái)了正面的對抗，永輝生活進(jìn)入了“瘋狂”擴張期，僅僅一年時(shí)間，新開(kāi)門(mén)店166家，為去年的6倍之多。
如生鮮新零售“超市+餐飲”業(yè)態(tài)的玩家相似，社區生鮮便利店的玩家們也開(kāi)啟瘋狂擴張，跑馬圈地的現狀，似乎只有加速才能實(shí)現盈利。的確，在門(mén)店數量較少的前提下，很難支撐生鮮行業(yè)背后采購、物流等成本，只有當數量達到一定規模后，才能實(shí)現盈利平衡點(diǎn)。但市場(chǎng)擴張對于品牌整體的模式、運營(yíng)又是一種考驗。
值得一提的是，連鎖便利店也在向生鮮領(lǐng)域邁進(jìn)，7-11、羅森等便利店在國內開(kāi)始賣(mài)蔬菜，據北京羅森總經(jīng)理阪下豐范表示，社區的生鮮比重并不是一點(diǎn)點(diǎn)就能夠滿(mǎn)足的，不僅要包含蔬菜水果，還要有肉品、冷凍等，才能滿(mǎn)足社區商圈的需求，但辦公要素強的店鋪并不需要這些，所以不同的店鋪形態(tài)，需要不同的配置。
結語(yǔ)
根據報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規模為851.4億元，生鮮市場(chǎng)在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。
零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）認為，生鮮之所以能夠在一場(chǎng)場(chǎng)殘酷的淘汰賽中起死回生，再度引起關(guān)注，其原因在于生鮮品類(lèi)高頻剛需、高客單價(jià)、高毛利的特性，以及冷鏈倉儲技術(shù)的進(jìn)步，需求和技術(shù)兩大核心驅動(dòng)力，讓巨頭玩家紛紛不惜余力進(jìn)入市場(chǎng)。
生鮮新零售模式下，線(xiàn)下門(mén)店作為線(xiàn)上業(yè)務(wù)的倉儲、分揀及配送中心，以較低的物流成本實(shí)現幾公里的生鮮配送，這樣不僅解決了生鮮品類(lèi)的及時(shí)配送問(wèn)題，在從店鋪配送到附近消費者手中，也從根本上降低了損耗問(wèn)題。
在繁雜的生鮮新零售市場(chǎng)下，對于生鮮新零售的各類(lèi)玩家來(lái)講，未來(lái)不僅是考驗跑馬圈地的速度，更是對供應鏈、大數據技術(shù)的一種考驗，因為這才是生鮮新零售企業(yè)的核心競爭力。
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