當販賣(mài)焦慮成了一門(mén)生意，安全感也成了這個(gè)時(shí)代的奢侈品。人人都焦慮，創(chuàng )業(yè)者尤甚。作為行業(yè)的拓路者和探險家，創(chuàng )客們每天都面臨著(zhù)不計其數的未知和變動(dòng)，澳大利亞的企業(yè)家兼作家薩拉·威爾遜曾說(shuō)過(guò)，即便是那些極具商業(yè)天賦的企業(yè)家，也時(shí)常是“焦慮”纏身。然而，令人好奇的是，這些人是怎樣熬過(guò)來(lái)的？服務(wù)過(guò)37000個(gè)企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)者的機構Psychology Compass給出了答案：

以下兩條轉移法則，或能助你減少焦慮：

1. 改變情感激勵系統，提高不確定閾值，更積極地行動(dòng)。

2. 創(chuàng )造公平的職場(chǎng)社交文化，有助于你和團隊都變得更為平和穩定。

如果問(wèn)什么是焦慮，你會(huì )如何作答？

首先，我們來(lái)聊聊焦慮本身。很多人自認為了解焦慮，但Psychology Compass經(jīng)過(guò)調查，事實(shí)并非如此。當人們被問(wèn)及“什么是焦慮？”多數人可能會(huì )給出一個(gè)類(lèi)似這樣的答案：“感覺(jué)就像......”，然后描述個(gè)人體驗。但是這個(gè)答案并不確切，也不具有代表性。或許，應該這樣問(wèn)：“是什么導致了焦慮？” 

是不確定性。

更具體地說(shuō)，焦慮感是大腦向人們傳遞環(huán)境中具有高不確定性的方式。我們感到的焦慮，是當大腦檢測到外界一定比例的不確定或未知信息時(shí)發(fā)生的觸發(fā)反應。我們稱(chēng)之為大腦的不確定性閾值。

有趣的是，我們每個(gè)人都有自己的不確定性閾值。有些人的設定值非常低，不斷地擔心“如果的事”： 

如果我們團隊招不到新員工該怎么辦？

如果新的競爭對手獲得下一輪大量融資把我們擠走怎么辦？

如果我們花費6個(gè)月的時(shí)間來(lái)構建系統卻沒(méi)有適合的產(chǎn)品市場(chǎng)該怎么辦？ 

我們身邊都有這樣類(lèi)型的人，甚至我們自己是也是其中的一員。

還有一些人，不確定性閾值點(diǎn)非常高。即使在他們周?chē)l(fā)生了一千次火災，他們仍然能保持冷靜并堅持到底。“生活是關(guān)于10％發(fā)生的事情和90％的反應”，這句古老的諺語(yǔ)似乎是成立的，這里的90％，就是我們正在談?wù)摰牟淮_定性閾值。

看看下面的兩張圖片。這是兩個(gè)極端的兩個(gè)不確定性閾值，假設兩人在任何一天都會(huì )遇到完全相同的不確定性來(lái)源，我們將這些來(lái)源編號為1到6，他們的大腦同樣處理這些信息（圖中標記為“ 不確定性處理顯著(zhù)性 ”）。

來(lái)源：insights.dice.com

如上面兩圖所示，盡管具有完全相同的經(jīng)驗和完全相同的信息，但是圖一的大腦更快也程度更高地觸發(fā)了焦慮反應，因為只要一個(gè)不確定的情況或事件超過(guò)閾值，就會(huì )引發(fā)焦慮。但閾值較高的圖二保持穩定。

因此，轉移法則的目的就是提高大腦的不確定性閾值，這樣就可以最大限度地減少焦慮體驗的頻率。閾值提高后，大腦現在需要更多的不確定性來(lái)引發(fā)焦慮反應，這意味著(zhù)你可以處理更多令人困惑的未知因素和個(gè)人疑慮。  

如何提高大腦的不確定性閾值？ 

基于以上對不確定性閾值的理解，讓我們進(jìn)入兩個(gè)轉移法則。

改變情感激勵系統，提高不確定閾值

我們所有的行為都是通過(guò)兩種情感激勵系統的組合實(shí)現的：接近（approach）系統和回避(avoiding)系統?；乇芟到y降低了大腦的不確定性閾值，而接近系統則提高了它。當接近系統占主導時(shí)，大腦傾向于追求潛在收益和獲利，而不是避免潛在的損失和懲罰。對失敗或失敗的恐懼會(huì )降低不確定性閾值，而對得到或獲勝的期待會(huì )使閾值提高。 

所以，重構情感激勵思維的第一步，就是嘗試更多地使用接近系統而不是回避系統。如果你的不確定性閾值非常低，試試以下策略：

1、糾錯練習

在你的記事本中記下你在工作中遇到的容易引發(fā)焦慮的不確定因素。除了每個(gè)不確定因素之外，還要列出涉及到與其相關(guān)的領(lǐng)域，例如團隊、員工、融資、成本、設備等。進(jìn)而，去給列出的每一項“糾錯”：在列出的區域中找到一些可用的資源，通過(guò)這些資源可以讓你在工作中取得成功。

我們的大腦通常會(huì )有一種趨向消極性的偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)會(huì )讓你覺(jué)得工作和生活的每個(gè)領(lǐng)域都是一場(chǎng)需要修復的災難，同時(shí)讓你忘記美好的事物。多想一想你所擁有（或曾經(jīng)擁有）的資源以及它們會(huì )如何使你獲利，將會(huì )提高大腦的閾值，并將你的焦慮感降到最低。 

 2、用行動(dòng)來(lái)武裝自己

接近動(dòng)機是關(guān)于行動(dòng)和前進(jìn)的。與此相反，在回避動(dòng)機下，大腦和身體則處于不作為和警覺(jué)的狀態(tài)，而正是這種高度警惕性降低了不確定性閾值，提醒人們要注意可能的威脅?？梢酝ㄟ^(guò)簡(jiǎn)單的技巧來(lái)實(shí)現保持“行動(dòng)”的狀態(tài)，這可以將閾值提高到更理想的水平：

身體行動(dòng)：最簡(jiǎn)單的方法是移動(dòng)身體。研究表明，大腦和身體緊密聯(lián)系在一起。如果需要閾值提升，花20-60分鐘做點(diǎn)運動(dòng)。你可以在下午的時(shí)候散散步，做做開(kāi)合跳等簡(jiǎn)易的運動(dòng)。簡(jiǎn)單的身體運動(dòng)就足以提高閾值。

認知行動(dòng)：也可以做有助于讓思維運動(dòng)的快速心理練習。找一本關(guān)于填字游戲，數獨謎題或單詞檢索的書(shū)。你希望這個(gè)任務(wù)有點(diǎn)具有挑戰性，但是又不難，這樣你可以看到自己不斷完成一個(gè)一個(gè)的小任務(wù)，不斷接近終點(diǎn)。這就是訣竅——大腦喜歡你在完成任務(wù)時(shí)持續獲得的微小進(jìn)步。當它看到其他“接近完成”的模式時(shí)，就會(huì )阻止降低閾值。

3、預測勝利

在你的業(yè)務(wù)中尋找線(xiàn)索，你知道這些線(xiàn)索很可能會(huì )奏效，即將取得的勝利和收益。這里的關(guān)鍵是要關(guān)注短期內即將發(fā)生的收益和回報。有時(shí)候，創(chuàng )始人不希望用過(guò)于長(cháng)遠的眼光看未來(lái)，因為未來(lái)太抽象，而希望專(zhuān)注于自己和公司能在近期獲得的切實(shí)勝利。 

把每一個(gè)進(jìn)步寫(xiě)下來(lái)，包括獲得進(jìn)步后所帶來(lái)的所有好處，也一定要寫(xiě)下達到這個(gè)目標的預期時(shí)間表。最重要的是，當獲得勝利時(shí)，記得慶祝一下。一個(gè)很好的例子就是在專(zhuān)門(mén)在辦公室里響一下鈴，把大家召集在一起，即使只有5分鐘，也要正式慶祝一下。 

改變職場(chǎng)社交文化，獲得平衡與穩定

作為創(chuàng )業(yè)者的主要好處之一，就是你對自己想要創(chuàng )造的職場(chǎng)文化類(lèi)型有較大的發(fā)言權。當說(shuō)到提高不確定性閾值和減少焦慮（無(wú)論對自己還是他人）時(shí)，最關(guān)鍵的法則就是讓企業(yè)里的社交文化能盡可能的公平。 

我們的大腦熱愛(ài)公平。這是道德的基礎，也是我們對正確與錯誤的區分，它甚至存在于不同的猴子和猿類(lèi)群體中。在這一古老驅動(dòng)力的推動(dòng)下，我們創(chuàng )造了一個(gè)具有“正義系統”的社會(huì )。對正義系統的信仰，無(wú)論是經(jīng)濟、家庭、運動(dòng)隊還是新興的創(chuàng )業(yè)公司，都會(huì )讓大腦產(chǎn)生一種一致、和諧的印象。

一系列研究表明，當人們的不確定性和焦慮水平提高時(shí)，他們會(huì )積極地尋求更公平的外界環(huán)境與互動(dòng)。因此，我們可以更具前瞻性：創(chuàng )造一個(gè)小型公平系統，以便在焦慮侵入之前提高不確定性閾值。 

1、創(chuàng )建具有真實(shí)透明度的系統 

人力資源的趨勢轉變表明，人們認為可以公開(kāi)討論問(wèn)題的環(huán)境可以提高工作效率。傳統的模式是保證匿名，并保持安靜，但目前看來(lái)，這只會(huì )滋生不信任。透明度應該從招聘開(kāi)始。當面試潛在的候選人時(shí)，讓他們知道，公開(kāi)透明的談話(huà)即使很困難，也是創(chuàng )造公平文化的最佳途徑。同時(shí)，也可以定期舉行指定的會(huì )議，讓任何人都可以隨時(shí)與你公開(kāi)討論問(wèn)題。

2、確保每個(gè)人都有發(fā)言權

全球最大的對沖基金Bridgewater Associates的創(chuàng )始人兼CEO雷·達里奧創(chuàng )造了一個(gè)名為“網(wǎng)點(diǎn)收集”的公平系統，這是一個(gè)用于會(huì )議中的現場(chǎng)實(shí)時(shí)數據收集工具，允許每個(gè)人說(shuō)出自己的想法和意見(jiàn)而無(wú)需擔憂(yōu)他人的“報復”。它創(chuàng )造了一種開(kāi)放、公平和平衡的文化。

例如，在團隊會(huì )議期間，人們可以在后臺打開(kāi)問(wèn)卷對各項指標進(jìn)行評級；大家可以討論某人是否清楚地溝通，他們的想法是否有價(jià)值等。問(wèn)題/評級的類(lèi)型取決于你的業(yè)務(wù)和團隊，但重點(diǎn)在于所有的回復都會(huì )在一個(gè)開(kāi)放的訪(fǎng)問(wèn)頁(yè)面供大家瀏覽。 

3、給你的員工一定比例的時(shí)間

比如5-10％，讓他們可以自由決定他們想要從事的個(gè)人項目

許多領(lǐng)先的公司已經(jīng)實(shí)施了這項政策，包括LinkedIn的InCubator，Apple的Blue Sky和微軟的The Garage Program。這樣的做法為員工提供了一種個(gè)人自由和自主感，創(chuàng )造了公平文化。 

4、有規則，但要確保這些規則不是一成不變的 

規則是公平程序的基石，讓人們知道事物是有序的、可預測的。但是，如果太僵化，規則可能會(huì )適得其反。因此，使規則適應變化很重要。

實(shí)際上，可以不稱(chēng)它們?yōu)椤耙巹t”，而稱(chēng)為操作指南。最重要的是，將過(guò)程制定民主化，在團隊中達成一致的指導方針。設立一個(gè)公開(kāi)的投票系統，人們可以投票并評估保留某些準則的價(jià)值，同時(shí)可以取消另一些。準備好所有指導方針的列表并舉行專(zhuān)門(mén)會(huì )議（每季度一次），討論潛在的變化。沒(méi)有任何指南會(huì )因為看上去太微不足道而不值得探討。務(wù)必確保每個(gè)人都有發(fā)言權。 

5、關(guān)注員工薪酬和股權計劃中的結構公平性 

實(shí)施一年一次（或每季度一次）的獎勵系統，讓團隊能夠查看薪金和獎金的詳細清單。同時(shí)，應該把行業(yè)、市場(chǎng)和地理等基準因素進(jìn)行比較，以便就最公平的薪酬結構達成協(xié)議。讓你的員工參與到流程中并參考他們的意見(jiàn)。這樣，那些值得獎勵的人會(huì )更有動(dòng)力，同時(shí)，也能讓“怠惰者”看到自己的差距，通過(guò)這樣激勵，能讓每個(gè)人更清楚自己應該努力的方向，有助于實(shí)現團隊的動(dòng)態(tài)平衡。 

6、公布所有員工的薪酬和薪酬計劃

公平和透明度流程能為公司帶來(lái)巨大的利益，包括建立一個(gè)幫助人們應對不確定性的環(huán)境。30多年來(lái)，美國高端超市的Whole?Foods一直這樣做，越來(lái)越多的其他公司也紛紛效仿。當然，這非常不容易，但對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)講，或許在一開(kāi)始就嘗試這樣做，也并沒(méi)有什么不妥。當人們都習慣后，會(huì )發(fā)現這樣做有助于減少人才流失，增進(jìn)員工與企業(yè)間的信任。心理學(xué)研究也支持了這些公平做法，表明透明薪酬可以讓人們在工作中表現更出色。

當清楚以上兩個(gè)轉移法則后，需要清楚的是，你的目標并不是消除所有的焦慮，或忽略所有不確定性的來(lái)源。某種程度的焦慮和不安是有益的，焦慮是一種適應性反應，可以幫助我們知道了解自身，預測危險。

轉移法則的作用是重新定位情感激勵與職場(chǎng)社交的規則，讓人提高不確定性閾值，能夠回應那些真正值得關(guān)注的不確定性來(lái)源。 

作為創(chuàng )業(yè)者，你要明白，所經(jīng)歷的大多數事情都是必須面對的，不值得太多焦慮和擔憂(yōu)。如果閾值低，你會(huì )一直很焦慮，卻不知曉原因。但是，隨著(zhù)閾值的提高，你會(huì )在焦慮面前更有前瞻性和策略性，獲得穩穩的安全感。