形而上者謂之道，形而下者謂之器。
文 | 張明若
股權激勵在企業(yè)中已經(jīng)被廣泛使用，成為企業(yè)家打造自己團隊的利器。阿里巴巴、小米、華為.......大多數的成功企業(yè)，都把股權激勵制度用到了極致，并以此打造出一支鐵軍。但是，真正能把股權激勵用好的企業(yè)非常少，激勵了卻沒(méi)有效果甚至適得其反的才是大多數。不成功往往是因為沒(méi)有足夠深入的理解。
“形而上者謂之道，形而下者謂之器”。股權激勵是一個(gè)旨在收取人心的行動(dòng)，想要獲得團隊的士氣、斗志與信仰，它重點(diǎn)在于形而上的部分，在于思想、認識、企業(yè)文化的層面。
問(wèn)題一、股權激勵，是給了股權就能激勵么？
一、股權不一定激勵
服務(wù)創(chuàng )業(yè)企業(yè)多年，我深知一個(gè)創(chuàng )業(yè)者的日常。一周80-100小時(shí)的工作量，節假日無(wú)休，無(wú)論承受多大壓力，都要故作鎮定給員工帶來(lái)信心……創(chuàng )業(yè)者都是孤單的，每位創(chuàng )業(yè)者都希望他的合伙人、員工都能像他一樣，承擔起創(chuàng )業(yè)的責任。一個(gè)火車(chē)頭能拉動(dòng)多少節車(chē)廂？每個(gè)車(chē)廂都成了動(dòng)力源才能更快的前行。因此，股權激勵便成了最好的選擇。那么問(wèn)題來(lái)了，“給了股權”就必定會(huì )“激勵成功”嗎？
答案是“不”。
（想想分蛋糕困難的是“如何切”還是“得到的人都開(kāi)心”？）
我遇見(jiàn)過(guò)上午激勵下午散伙的，遇見(jiàn)過(guò)創(chuàng )業(yè)者給足了股權，團隊依舊互相抱怨的。
還有的也是最多的，做完股權激勵公司毫無(wú)變化。但真的是“毫無(wú)變化”嗎？仔細看，會(huì )發(fā)現員工們眼中曾經(jīng)的期盼沒(méi)有了，對股權的想象空間不在了；創(chuàng )業(yè)者對員工多了一絲怨氣“給了你們股權，為什么還是不努力？”很多企業(yè)做了股權激勵后，反而失去了激情。
一個(gè)殘酷的真相是：“多數股權激勵是失敗的”。
為什么會(huì )這樣？
作為股權的發(fā)放者，企業(yè)家不知道自己付出的股權應該換回來(lái)什么。員工不知道激勵股權是不是自己理所應當獲得的福利，不知道獲得股權后自己應該承擔什么。
很多人都并不了解，股權激勵的本質(zhì)是什么。
任何一個(gè)交易、一個(gè)行為都有它的本質(zhì)，不知道股權激勵的本質(zhì)是什么，就可能找不到成功或是失敗的原因，就不知道下一次，會(huì )不會(huì )還要“跌倒”。
本文所討論的，不是應不應該給股權，而是怎樣給股權才能激勵成功。我們試圖通過(guò)對本質(zhì)的探索，來(lái)尋找成功激勵的鑰匙。
問(wèn)題二、你真的想清楚了為什么要做股權激勵？
問(wèn)題三、如果想清楚了你的目標是什么，給股權的方案可以實(shí)現目標么？
二、股權激勵的目標
探索本質(zhì)，需要一層一層的分析。首先，我們看看企業(yè)做股權激勵的目標是什么？
我曾經(jīng)和很多創(chuàng )業(yè)者討論過(guò)為什么要做股權激勵，有人回答：“錢(qián)在哪，心在哪”；有人說(shuō)：“增加員工的歸屬感”；有人說(shuō)：“員工已經(jīng)有股權方面的要求，防止員工離職“；有人說(shuō)：”投資人有要求啊”……
（嗯……覺(jué)不覺(jué)得員工有點(diǎn)慘）
所有的創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家或者是任何一類(lèi)團隊的領(lǐng)導者，都希望得到這樣一支團隊：最牛的人都愿意來(lái)；來(lái)的人玩命干；干得好的人都不想走。所有獲得巨大成功的企業(yè)，都有一支鐵軍。這也是創(chuàng )業(yè)路上必不可少的工作。
做股權激勵，就是打造鐵軍的一個(gè)重要手段。它針對的是團隊、尤其是核心成員對待企業(yè)、對待工作的態(tài)度。希望通過(guò)授予激勵股權，讓核心員工把企業(yè)當成他自己的事業(yè)來(lái)看待；希望他們更加兢兢業(yè)業(yè)、更加拼搏奮斗，擁有更強的責任心和使命感。一個(gè)人的態(tài)度轉變影響他自己和周?chē)娜?，很多人的態(tài)度就會(huì )變成一個(gè)群體的共同思想和價(jià)值觀(guān)。如果團隊中的每個(gè)人都把企業(yè)的愿景當成自己的夢(mèng)想，都愿意為這個(gè)夢(mèng)想而拼搏奮斗，這就是由一群創(chuàng )業(yè)者組成的團隊，他們都是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力源，這樣的團隊已經(jīng)擁有了鐵軍精神與氣魄。
股權激勵的目標是：激發(fā)個(gè)人創(chuàng )業(yè)責任，形成團隊創(chuàng )業(yè)氛圍。
這個(gè)目標不是給了股權就能實(shí)現的。
問(wèn)題四、什么東西可以交換股權？
三、股權激勵的性質(zhì)
為了尋找實(shí)現這個(gè)目標的鑰匙，我們開(kāi)始探索股權激勵本質(zhì)之路。
股權激勵的性質(zhì)，是指這是一個(gè)什么樣的行為，這個(gè)行為背后的邏輯是什么。筆者認為，股權激勵，是一個(gè)用股權交換員工人力資本的交易。
為什么這么說(shuō)？我們可以考慮下面四個(gè)問(wèn)題：
1、公司或股東給員工股權，是什么行為？
首先顯然不是贈予，公司或股東對于接受股權的員工并不是一無(wú)所求，獲得股權的員工要承擔一定的義務(wù)或責任，股權激勵行為上來(lái)看是一個(gè)“交易”。
某種角度來(lái)看，經(jīng)濟學(xué)能夠解釋一切社會(huì )活動(dòng)。交易就是在平等、互利的基礎，進(jìn)行的等價(jià)交換，是一手交錢(qián)，一手交貨。
購物就是你用資金交易商品；
打工就是你用勞動(dòng)交易工資、薪酬；
（交易就是等價(jià)換?。?/span>
那么，股權激勵交易的是什么呢？
如果公司已經(jīng)向員工支付了足額的工資和獎金，為什么還要給股權？
只能是因為，還得從員工那里獲得一些新東西，一些僅僅靠工資不能得到的東西。
2、一個(gè)以股權為目標的交易，股東獲得了股權，需要付出什么？
股東用來(lái)投入公司換得股權的東西，叫“資本”。
用通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)，資本就是股東投入到企業(yè)中，作為企業(yè)運營(yíng)基礎條件的資產(chǎn)、資源或其它元素，資本就是股東用來(lái)?yè)Q取股權的對價(jià)，資本就是股東之所以能成為股東的原因。
3、都有什么可以成為資本，資本的形態(tài)是什么?
傳統的理解認為，資本的形態(tài)包括兩方面：
第一，資金；
第二，能夠換成資金的有實(shí)現交易價(jià)值的東西（土地使用權、車(chē)、機器設備等）。
這類(lèi)資本在法律上有個(gè)名稱(chēng)叫“物力資本”。目前《公司法》仍然只承認物力資本作為出資的方式。
還有另外一種資本形式，叫“人力資本”。在目前的知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資本日益重要，已成為了最重要的生產(chǎn)力。
一個(gè)創(chuàng )業(yè)者是用什么資本出資的？比如一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目有兩個(gè)股東，投資人出了1000萬(wàn)占20%股權，創(chuàng )業(yè)者出了100萬(wàn)占80%股權，創(chuàng )業(yè)者獲得80%股權的對價(jià)是什么？如果是他出的100萬(wàn)，按照投資人的價(jià)格計算，100萬(wàn)元只能對應2%，剩余的78%呢？
投資人和創(chuàng )業(yè)者的責任是，投資人負責出錢(qián)（物力資本）、創(chuàng )業(yè)者負責出力（人力資本）投資人可以不來(lái)公司上班，創(chuàng )業(yè)者如果拿了股權后下個(gè)月就說(shuō)“我要辭職，換個(gè)地方工作”，盡管《勞動(dòng)法》允許他這么做，但是從本質(zhì)上來(lái)看，他沒(méi)有盡自己的出力義務(wù)，沒(méi)有盡到創(chuàng )業(yè)責任。所以從公平的角度來(lái)看，這些股權不該屬于他。以人力資本的名義獲得了股權卻不干活，就是違約！
好了，現在我們知道，獲得股權就要付出資本，資本的主要形式有兩種，物力資本和人力資本。
4、員工通過(guò)股權激勵獲得的股權，他付出的是什么？
員工獲得激勵股權時(shí)，往往付出遠低于市場(chǎng)價(jià)格的出資或股權轉讓款，拿到股權的同時(shí)就可以預期較大的收益，這不是炒股、不是單純的財務(wù)投資，這是一種激勵。
如果把股東分成兩個(gè)陣營(yíng)，一邊代表的是創(chuàng )業(yè)者，另一邊代表的是投資人，因為股權激勵而成為股東的員工，應該劃入哪個(gè)陳營(yíng)？顯然他不能像投資人一樣瀟灑，如果他在獲得股權的下個(gè)月就要換一份工作，則應該把股權激勵退回來(lái)。獲得激勵股權，員工付出的是人力資本。
問(wèn)題五、人力資本到底是什么？
四、人力資本的新理解
探索股權激勵的本質(zhì)，就必須深入的討論人力資本是什么，都有怎樣的內涵。
l 人力資本的傳統理解
對于人力資本傳統的理解是：“依附于人體體力和智力所具有的勞動(dòng)價(jià)值總和?！?/strong>
剖析一下：
1. 人力資本的價(jià)值多少，只和一個(gè)人的知識、經(jīng)驗、能力或者資源有關(guān)；相同資歷、經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)能力的人，人力資本的價(jià)值也基本相當。
2. 人力資本的價(jià)值是靜態(tài)的，站在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，每個(gè)人的人力資本是確定的。
l 由人力資本傳統理解所引發(fā)的思考
如果只是這樣，那么激勵股權怎么發(fā)，人力資本價(jià)值怎么確定似乎很容易。從崗位職責考慮，從員工的能力、經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)程度，以及企業(yè)對他們專(zhuān)業(yè)能力的依賴(lài)程度，就能判斷他擁有什么樣的人力資本。
這是不是全部？如果人力資本只有這些，似乎是把人力資本的意義變“小”了。
再重要的崗位，也完全可以屬于薪酬的范疇，不管這個(gè)員工的專(zhuān)業(yè)能力多強，企業(yè)對他專(zhuān)業(yè)能力多么的依賴(lài)，都可以通過(guò)調整薪酬來(lái)解決。如果只是把應該支付工資的一部分，折合成股權來(lái)支付就變?yōu)槿肆Y本，那么創(chuàng )業(yè)者與一般意義上的公司員工就沒(méi)有本質(zhì)區別；只要股東投資入足夠的資金，就可以買(mǎi)來(lái)“人力資本”。
如果按照這個(gè)邏輯，企業(yè)只要有投資人股東就可以了，企業(yè)并不需要有一種人，叫“創(chuàng )業(yè)者”。
l 由質(zhì)疑進(jìn)而帶來(lái)的反思
創(chuàng )業(yè)投資模式的實(shí)踐已經(jīng)充分說(shuō)明，有多少從零開(kāi)始，靠“小米加步槍”式的基礎條件，通過(guò)創(chuàng )業(yè)團隊的拼搏、奮斗，而擊敗實(shí)力遠超于己、歷史遠超于己、資源遠超于己的競爭對手。“顛覆”這個(gè)詞，往往伴隨著(zhù)弱小戰勝強大，在任何一個(gè)“顛覆”的故事里，主角都是一群叫“創(chuàng )業(yè)者”的人。
（人力資本適用于任何行業(yè)）
在94年有四個(gè)年輕人一起做了一個(gè)小小的火鍋店，當時(shí)這四個(gè)人都是二十幾歲的年青人，他們并不比其他同齡人有更多的專(zhuān)業(yè)知識或經(jīng)驗，如果去其他店打工，可能最多能當個(gè)店長(cháng)。
在發(fā)展過(guò)程中陸陸續續會(huì )進(jìn)來(lái)其他人，與那四個(gè)年輕人相比，在知識、經(jīng)驗、技能方面，他們之間不見(jiàn)得有什么差異，甚至有些人在餐飲行業(yè)更有經(jīng)驗。
那么，這四個(gè)青年人和其他人有什么不同？他們是創(chuàng )業(yè)者，有不一樣的責任和壓力，企業(yè)需要什么他們就得會(huì )什么；企業(yè)遇到什么事，他們都得頂上去。
后來(lái)企業(yè)迅速發(fā)展，成了行業(yè)翹楚，它的名字叫“海底撈”。四個(gè)年青人組成了兩個(gè)家庭，都有億萬(wàn)身家?，F在看他們和“其他人”差距巨大，但大家都會(huì )認為這是理所應當，因為沒(méi)有這四個(gè)人的創(chuàng )業(yè)責任，就不會(huì )有今天“海底撈”。
多少案例告訴我們，有了創(chuàng )業(yè)者、有了創(chuàng )業(yè)團隊，這個(gè)企業(yè)就變得不一樣了。
創(chuàng )業(yè)投資模式的出現，更加明確的告訴我們，按照傳統的理解，僅用一個(gè)人目前具備的能力、資源來(lái)概括他的人力資本價(jià)值，不足以全部闡釋它的內涵，人力資本還有更重要內容和意義，筆者稱(chēng)之為“創(chuàng )業(yè)責任”。
問(wèn)題六、什么是創(chuàng )業(yè)責任？
五、創(chuàng )業(yè)者與普通員工的比較
我們把創(chuàng )業(yè)者與普通員工進(jìn)行比較，可以發(fā)現他們重要的不同是，承擔的“責任”不一樣。
假設有兩個(gè)企業(yè)，都有一個(gè)副總裁兼CTO的崗位，一個(gè)企業(yè)的CTO是聯(lián)合創(chuàng )始人，擁有一定比例的企業(yè)股權，是創(chuàng )業(yè)團隊的成員之一；另一個(gè)企業(yè)的CTO是職業(yè)經(jīng)理人，只有薪酬沒(méi)有股權。
（股權越大，責任越大）
l 他們之間的相同點(diǎn)
1、 都屬于公司的員工，都與公司形成勞動(dòng)關(guān)系，受《勞動(dòng)法》管轄。
2、 都有權利要求勞動(dòng)報酬。
3、 根據《勞動(dòng)法》，他們都有隨時(shí)離開(kāi)公司另謀高就的自由。
l 他們之間的不同點(diǎn)
1、當公司遇到了重大困難時(shí)：作為創(chuàng )業(yè)者著(zhù)急、上火是份內之事，這個(gè)時(shí)候如果他還能睡得著(zhù)覺(jué)、吃得香飯，要么就是心理素質(zhì)超強、泰山崩于頂而不變色；要么就是對自己的事業(yè)以及投資人的重托缺乏應有的責任感。
作為職業(yè)經(jīng)理人著(zhù)急、上火也是可以的，但如果睡不著(zhù)覺(jué)、吃不香飯，就屬于特別有責任心，沒(méi)有人會(huì )覺(jué)得這是職業(yè)經(jīng)理人的份內之事。在公司經(jīng)營(yíng)困難的情況下，很多職業(yè)經(jīng)理人會(huì )考慮他近期的工資能不能及時(shí)拿到，自己要不要找別的出路。
2、 在公司遇到的特殊需求，超出其原有的專(zhuān)業(yè)范圍時(shí)：作為創(chuàng )業(yè)者，不能說(shuō)“這事我不懂”了事。小米創(chuàng )業(yè)伊始，雷軍為了搭建核心團隊，最多的時(shí)候和潛在加盟者談11個(gè)小時(shí)，按崗位職責來(lái)看這應該是HR的事；在小米手機剛上市的時(shí)候，一個(gè)用戶(hù)給了差評，雷軍親自給這個(gè)中學(xué)生打了3個(gè)小時(shí)的電話(huà)，以解釋其對小米手機的誤解，這本來(lái)是客服的事。
3、 在公司有超過(guò)正常的目標要求時(shí)：每一個(gè)崗位都有它正常的職責和價(jià)值范圍，如果給一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的目標超出了正常的職責和價(jià)值范圍，敢于迎接這個(gè)挑戰、承擔這個(gè)責任的人，我們得說(shuō)一聲“你非常優(yōu)秀”，這本不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人合理的崗位目標。但如果把這個(gè)目標給一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，我們就會(huì )覺(jué)得是理所應當，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者就應該完成超常規的目標。
4、 在公司現金流即將斷裂，挺一挺還有未來(lái)，挺不過(guò)去就要破產(chǎn)時(shí)：作為創(chuàng )業(yè)者降低甚至停掉自己的工資是應該的，甚至需要考慮去向親戚朋友借錢(qián)或者回家賣(mài)房子，這些都是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者的本份；但是，沒(méi)有人會(huì )理所應當的認為職業(yè)經(jīng)理人也要這么做。
l 總結
通過(guò)以上的比較，可以發(fā)現創(chuàng )業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的不同，就是他們“份內”的范圍不一樣。創(chuàng )業(yè)者的份內事多于職業(yè)經(jīng)理人，多出來(lái)的這個(gè)部分就可以稱(chēng)之為“創(chuàng )業(yè)責任”。因為有人承擔創(chuàng )業(yè)責任，所以這個(gè)企業(yè)是有人管的，是有人操心的，是有人會(huì )竭盡所能、克服困難讓它生存、發(fā)展、壯大的，這樣的企業(yè)當然有更強的生命力。這就是創(chuàng )業(yè)投資模式創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話(huà)的原因。
問(wèn)題七、激勵股權的本質(zhì)是什么？
筆者認為，一個(gè)人的人力資本不僅包括已經(jīng)客觀(guān)存在的能力、經(jīng)驗和資源，還有一個(gè)重要的因素是他對這個(gè)企業(yè)、這份事業(yè)所承擔的責任，創(chuàng )業(yè)責任是人力資本的核心內涵。
六、身份轉化和責任調整
再換一個(gè)角度來(lái)探索股權激勵的本質(zhì)。
員工與企業(yè)的關(guān)系是勞動(dòng)關(guān)系，是用人單位和勞動(dòng)者的關(guān)系，企業(yè)可以安排員工的工作內容，需向員工支付薪酬；員工需要服從企業(yè)的工作安排、盡職盡責任，并收取薪酬。股東是企業(yè)的所有者、是企業(yè)的老板，他們和企業(yè)的關(guān)系是投資和所有的關(guān)系。股東們可以投入資金（物力資本）或自己的創(chuàng )業(yè)責任（人力資本）。
想一想企業(yè)家和員工的關(guān)系，與其他股東的關(guān)系有什么不同？前者是需要你支付工資，并且可以安排他的工作；而后者是和你一起來(lái)投資企業(yè)、一起承擔風(fēng)險，一起賺錢(qián)、一起分。
投入人力資本的股東，同時(shí)又必然是企業(yè)的員工，有著(zhù)股東和員工雙重身份。股權激勵的授予，是讓股權獲得者從單純的員工身份到員工加股東身份的一次轉化，是從單純的員工勞動(dòng)責任到股東創(chuàng )業(yè)責任的一次調整。
在一個(gè)企業(yè)的主創(chuàng )始人身上，這兩個(gè)身份中股東身份通常處于主導地位，所以很多創(chuàng )業(yè)者拿低工資、不拿工資，甚至用自己的財產(chǎn)去補貼企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的主創(chuàng )始人，給人更多的印象是企業(yè)的老板，而不是一個(gè)員工。
創(chuàng )業(yè)責任的本質(zhì)是一種心態(tài)，是一個(gè)人對待企業(yè)的態(tài)度?！疤煜屡d亡”為什么“匹夫有責”？因為“天下”就是他的祖國。那么，企業(yè)興亡呢，以人力資本出資的股東應當承擔主要責任，因為他們還是一個(gè)名字叫創(chuàng )業(yè)者。
我們現在能解釋開(kāi)篇的疑惑，為什么大部分激勵股權都是失敗的。
很多企業(yè)家在發(fā)激勵股權的時(shí)候，還不能明確的總結出：激勵股權應該交換被激勵者的創(chuàng )業(yè)責任，也不知道如何給予員工必要的引導。
而這時(shí)員工最常出現的狀態(tài)是：
1、 拿了股權，但不知道這是不是自己的理所應當，不知道還要向企業(yè)回報什么，把股權更多的看成一種“福利”；
2、 拿了股權，只是把股東身份看作一種權利，而不知道自己的義務(wù)是什么。
拿了股權仍然是打工者心態(tài)，會(huì )影響那些因獲得股權而激起斗志的人，以及沒(méi)有獲得股權的人，前者會(huì )認為“我為什么這么拼命、這么傻，他也一樣拿了股權，卻還象從前那樣悠閑自在，他多聰明！”，后者會(huì )認為“他都拿到了股權，也一樣悠閑自在，我都沒(méi)有股權，更沒(méi)有理由辛苦！”
所以，股權激勵的關(guān)鍵在于，創(chuàng )始人要明確股權不是白給的，是要求員工承擔創(chuàng )業(yè)責任，這是一個(gè)契約。員工也理解，如果我拿激勵股權，就該更加努力，就該承擔創(chuàng )業(yè)責任，否則就是違約。
問(wèn)題八、如何來(lái)判斷創(chuàng )業(yè)責任？
七、用具體行為判斷創(chuàng )業(yè)責任
接下來(lái)，我們用對比的方式嘗試量化創(chuàng )業(yè)責任，看一看哪些行為可以作為判斷創(chuàng )業(yè)責任的標準：
每一個(gè)企業(yè)都會(huì )有不同的氛圍和文化，創(chuàng )業(yè)責任的表現形式也會(huì )有所不同。以上，作為創(chuàng )業(yè)責任行為標準的參考。
明確創(chuàng )業(yè)責任的行為標準，可以讓企業(yè)的管理者、獲得激勵股權的員工甚至是團隊的全體，來(lái)判斷哪些員工應該獲得股權；獲得股權的員工有沒(méi)有盡到應有的責任。
八、尾聲
認清本質(zhì)是成敗的關(guān)鍵。
股權激勵的成功還會(huì )受到其他很多細節的影響，比如員工的預期管理；比如通過(guò)成熟制度設置調整機制；比如通過(guò)回購制度平衡老員工、新員工及較早離職員工的利益等等。本文暫不一一展開(kāi)討論。
了解股權激勵本質(zhì)的意義，在于建立一種判斷是非的標準、一種價(jià)值觀(guān)——獲得股權就應該承擔創(chuàng )業(yè)責任；沒(méi)有做好承擔創(chuàng )業(yè)責任的準備就不要接受股權激勵；同樣是獲得股權激勵員工，勇于承擔創(chuàng )業(yè)責任者光榮，怠于承擔創(chuàng )業(yè)責任者可恥。
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