餐謀長(cháng) · 2018-04-26 17:08 來(lái)源：舌尖上的生意經(jīng)
你吃過(guò)華萊士么？
在很多小城鎮，包括小編的家鄉，很多人可能都沒(méi)有吃過(guò)肯德基麥當勞，伴隨我們的西式快餐是“華萊士”。十幾塊一個(gè)漢堡套餐，20元可以買(mǎi)整只炸雞，一個(gè)肯德基漢堡的價(jià)格在這里你可以吃一套。
憑借低價(jià)策略，華萊士從學(xué)校門(mén)口的一家快餐廳成為中國本土最大的西式快餐連鎖店。并于2015年末沖刺新三板，有望成為A股漢堡第一股。截止2017年，華萊士在全國已有近10000家連鎖店，年收入6億元。
那么它是如何崛起的？
1998年，溫州蒼南縣小山村里的華懷慶，在做了8年會(huì )計后，帶著(zhù)8000塊錢(qián)積蓄下海，賣(mài)過(guò)領(lǐng)帶，開(kāi)過(guò)鞋廠(chǎng)，擺過(guò)地攤。
上世紀90年代初，肯德基、麥當勞在中國是“身份的象征”，擠破頭也要吃。 但二三線(xiàn)城市的還是一片空白。敏銳的華懷慶迅速捕捉到其中的巨大商機。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是利用麥當勞、肯德基一時(shí)無(wú)法覆蓋二、三線(xiàn)城市的“時(shí)空差”，模仿他們的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式，填補當地的市場(chǎng)空白。
2001年1月8日，華懷慶和自己的哥哥華懷余湊足8萬(wàn)元，在福州師范大學(xué)門(mén)口創(chuàng )建了福州師大餐廳， 并取了一個(gè)很洋氣的名字——華萊士。他們照葫蘆畫(huà)瓢，和肯德基賣(mài)一樣的東西，定差不多的價(jià)格，設同樣的兒童樂(lè )園，甚至幾個(gè)合伙人開(kāi)玩笑也離不開(kāi)肯德基，“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開(kāi)上20家店，那日子就就太美啦！到時(shí)一人買(mǎi)一輛捷達！”
“一開(kāi)始，華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經(jīng)營(yíng)面積300多平方米，盡管來(lái)的小孩不多，但也設了一個(gè)大大的兒童樂(lè )園。產(chǎn)品定價(jià)也很高，漢堡賣(mài)8元至10元，可樂(lè )賣(mài)4元至5元?！钡芸烊A懷慶便發(fā)現了瓶頸所在：“單價(jià)很高，但銷(xiāo)量卻很少，日均營(yíng)業(yè)額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺?！?/p>
華萊士成立7個(gè)月時(shí)，危機就來(lái)了。德克士在華萊士的斜對面開(kāi)業(yè)了，華萊士要么死，要么殺出一條血路。華懷慶覺(jué)察到，模仿是走不長(cháng)遠的 ，也曾想過(guò)降低單價(jià)以促進(jìn)銷(xiāo)售，但遭到了同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬(wàn)不能降價(jià)，漢堡就應該賣(mài)這么貴，大家都是這樣賣(mài)的?！?/p>
破釜沉舟的華萊士決定走自己的路，完全做屌絲，果斷推出“特價(jià)123”促銷(xiāo)，即可樂(lè )1元、雞腿2元、漢堡3元， 結果第一天的營(yíng)業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。
雖然這次促銷(xiāo)本身是“賠本賺吆喝”，但排隊的場(chǎng)景引發(fā)了華氏兄弟的思考：
第一，這說(shuō)明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強大生命力和廣闊市場(chǎng)的；
第二，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個(gè)的漢堡不是不愛(ài)吃而是吃不起。
華懷慶反問(wèn)說(shuō)：“既然麥當勞在歐洲國家是平民百姓消費的，那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價(jià)漢堡’呢？”
“賠本賺吆喝”帶來(lái)的盛況讓華氏兄弟決定改變戰略，他們要賣(mài)平價(jià)漢堡，做一個(gè)好屌絲。 華萊士把價(jià)格控制在麥當勞和肯德基一半以下。為減少成本，門(mén)店選址上，主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級路段，經(jīng)營(yíng)面積摒棄“大而全”，不設兒童樂(lè )園，所有門(mén)店采取統一采購、統一設計、統一流程。
(華萊士的店鋪分布圖，北京僅有5家)
在這種模式下，華萊士迅速占領(lǐng)二三線(xiàn)城市，成功逆襲。2013年、2014年、2015年1-7月，公司的營(yíng)業(yè)收入分別為6.70億元、5.13億元、2.82億元，凈利潤為851.46萬(wàn)元、646.24萬(wàn)元、241.89萬(wàn)元?？蛇@是逐年下降的趨勢啊。
但對于中專(zhuān)畢業(yè) 的華懷慶，和他只有高中學(xué)歷 的哥哥華懷余來(lái)說(shuō)，能從鄉野小子 成為國內本土最大的西式快餐店老板，稱(chēng)得上是人生贏(yíng)家 ?！ ?/p>
華萊士一開(kāi)始也嘗試通過(guò)加盟來(lái)“跑馬圈地”，很快就發(fā)展了七八家加盟店，但不久就發(fā)現，大部分加盟店很快就關(guān)門(mén)歇業(yè)了，存活下來(lái)的也分道揚鑣另立門(mén)戶(hù)。
華懷慶分析該問(wèn)題說(shuō)：“自己賺2萬(wàn)元，加盟商卻要虧20萬(wàn)元，從社會(huì )投資來(lái)看負18萬(wàn)元，參照巴菲特的價(jià)值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價(jià)值，不能再走下去?！蹦懿荒苷业揭粭l有別于直營(yíng)和加盟的第三種擴張模式呢？華萊士想到發(fā)揮員工的智慧、扶持員工采用合作聯(lián)營(yíng)的方式來(lái)開(kāi)拓新店。
（華萊士今年升級所有薯條為粗薯）
華萊士鼓勵有經(jīng)驗的老員工組成一個(gè)團隊，分派到各省市獨立開(kāi)發(fā)市場(chǎng) ，團隊自主尋址開(kāi)店、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，公司給予全套支持。開(kāi)發(fā)團隊根據每個(gè)人對門(mén)店經(jīng)營(yíng)的貢獻度來(lái)分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏(yíng)文化。
“所以，華萊士的門(mén)店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團隊的?！? 華懷慶欣慰地告訴記者。2005年華萊士5周年慶時(shí)，全國只有100家門(mén)店，公司制定了“奮斗10年百城萬(wàn)店”的目標，此后華萊士的門(mén)店以平均每年翻一番的速度增長(cháng)。截至2010年12月，全國門(mén)店已經(jīng)突破2000家。
一萬(wàn)元加盟費，每年增加三四百家連鎖店
華萊士能在二三線(xiàn)城市迅速發(fā)展，主要來(lái)源于它的接地氣，價(jià)格低就不說(shuō)了，加盟費低也是很重要的原因。
瘋狂擴張的時(shí)候，每成功開(kāi)設一家門(mén)店，華萊士公司收取一萬(wàn)元的咨詢(xún)服務(wù)費。這一萬(wàn)元應該就是俗稱(chēng)的加盟費。與此同時(shí)，肯德基和麥當勞，開(kāi)一家的加盟費動(dòng)不動(dòng)上百萬(wàn)。 相比之下，華萊士的加盟門(mén)檻不可謂不低，難怪能在二三線(xiàn)城市迅速落地開(kāi)花。
2013年、2014年、2015年1-7月，華萊士的咨詢(xún)服務(wù)收入分別為456.60萬(wàn)元、336.12萬(wàn)元、60.98萬(wàn)元，這意味著(zhù)，每年華萊士就要增加三四百家連鎖店 ，以擴大市場(chǎng)占有率。華萊士要通過(guò)復制粘貼走遍全中國。
但與此同時(shí)帶來(lái)的更多的是問(wèn)題，門(mén)店過(guò)多魚(yú)龍混雜，對華萊士的品牌形象造成了影響。再加上2014年的福喜雞肉事件，漢堡快餐類(lèi)熱度確實(shí)下降了。
也許是為了解決快速擴張帶來(lái)的問(wèn)題 ，比如服務(wù)員態(tài)度無(wú)禮、衛生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質(zhì)等。從2015年開(kāi)始，華萊士逐漸關(guān)閉了傳統意義上的加盟，采用正規與特許相結合，以特許為主的經(jīng)營(yíng)形式。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，你投資一部分，占股大概30%-40%，華萊士占股60%，還有一小部分給到工作一年以上的店員。普通二三線(xiàn)城市，啟動(dòng)資金大概30萬(wàn)左右。
隨著(zhù)外賣(mài)市場(chǎng)的興起和配送服務(wù)的完善，物美價(jià)廉的炸雞快餐市場(chǎng)變得更加寬廣。華萊士也利用新媒體手段推廣自己的品牌和新品， 甚至推出了品牌IP漫畫(huà)。從2017年開(kāi)始與ofo等品牌聯(lián)合開(kāi)展活動(dòng)，今年婦女節也推出了微博活動(dòng)?？梢钥闯?，華萊士的品牌意識越來(lái)越強。
從學(xué)校周邊餐廳起步的華萊士，雖然在營(yíng)收和凈利潤上還無(wú)法與肯德基、麥當勞相比，但是其能在17年內將門(mén)店開(kāi)到這兩者無(wú)法觸及的地方 ，并以“漢堡第一股”掛牌上市，打造出中國本土響當當的連鎖品牌，算得上是“中國品牌”成功逆襲的范例！
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