超過(guò) 75% 員工反映的離職原因，都來(lái)自于和上級的相處出了問(wèn)題。一只團隊往往會(huì )在吐槽奇葩老板時(shí)，仿佛忽然間就擁有了同仇敵愾、血濃于水的骨肉深情。

很多人會(huì )陷入缺乏向上管理的誤區。比如程序員認為只要把代碼寫(xiě)好，運營(yíng)認為只要把社群做好，HR 認為只要把人招聘好，一旦本職工作做出了成績(jì)，不需要向老板提要求，自然有漲工資的那一天。但隨之而來(lái)的，卻是晉升瓶頸、溝通難、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了這些疑難雜癥？今天 100offer 打算送你幾枚「向上管理」獨家藥丸，助你藥到病除。

一、什么是向上管理？

「向上管理」的概念，既不僅僅是和上級的日常傳話(huà)，當然也不是真的讓你去「領(lǐng)導」上司，開(kāi)懟老板。向上管理強調的是員工要主動(dòng)推進(jìn)與上司的關(guān)系，說(shuō)到底，還是在管理好自己的行為，引導上級更理解自己的處境和態(tài)度；當你需要獲得自由的工作資源時(shí)，資源分配權在上司的手上，就更需要向上管理。

向上管理適用于多種場(chǎng)景，比如對于程序員就包括這三種：一線(xiàn)工程師向技術(shù)經(jīng)理匯報；技術(shù) leader 匯報給總監、高管或 CTO；最后，即便你是聯(lián)合創(chuàng )始人，也得乖乖向董事會(huì )和投資人匯報。

二、為什么要向上管理？

「我以后不想轉管理?！埂溉颂珡碗s了，我不喜歡管人也不喜歡被人管?！埂覆灰绊懳覍?xiě)代碼?！惯@些聲音 100offer 再熟悉不過(guò)了。然而，越是容易被大部分人忽略的事情，一旦做好了，往往越能拉開(kāi)你和他人的差距。不論是從基層員工、中層管理者還是老板的角度，「向上管理」都大有可為。

對于基層員工，做好向上管理，意味著(zhù)與上司形成默契、化解矛盾，建立信任。一家上海小型互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)負責人 Mark 告訴我們：「我希望團隊里的工程師，在完成我安排任務(wù)的基礎上，一定要多主動(dòng)和我溝通；好讓上級知道你在做什么，獲得了哪些進(jìn)步。只有領(lǐng)導充分了解你的實(shí)力，才會(huì )在其他項目出現時(shí)最先想到你?！?/span>

如果你是中高層管理者，向上管理能幫你向領(lǐng)導爭取自己團隊的資源支持和授權，比如獲得招聘市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的 headcount、說(shuō)服領(lǐng)導采用新的數據存儲系統等等。同時(shí)你要確保領(lǐng)導對你團隊的期望與目標，和你的理解一致，給團隊創(chuàng )造良好的發(fā)展空間；而不是挖坑給下屬跳。

從領(lǐng)導的角度來(lái)看，一個(gè)懂得向上管理的優(yōu)秀員工，也可幫助他迭代對管理的認知，最終讓整個(gè)團隊乃至公司都受益。 有些 leader 是在公司業(yè)務(wù)快速增長(cháng)的背景下，自然而然地從基層員工被推到了管理者的位置。但就像一線(xiàn)開(kāi)發(fā)者習慣了用單打獨斗的模式解決技術(shù)難題，新官上任的管理者未必能適應帶領(lǐng)一群人攻城略地的角色。這時(shí)如果有員工巧妙、及時(shí)地對管理者指出癥結，上級既能換取寶貴的管理經(jīng)驗，又能避免付出人才流失的重大代價(jià)。

你可能會(huì )問(wèn)，既然向上管理這么重要，下次再遇到讓我不爽的領(lǐng)導，如何運用向上管理解決問(wèn)題呢？下面我們就針對幾款與領(lǐng)導的日?！杆罕啤拱Y狀，對癥下藥。

三、向上管理常見(jiàn)病癥和藥方

1、不服領(lǐng)導的技術(shù)或專(zhuān)業(yè)水平

不服領(lǐng)導的技術(shù)水平或者專(zhuān)業(yè)水平，幾乎是員工吐槽老板最政治正確的選項之一。比如做新媒體的抱怨領(lǐng)導根本不懂傳播，做產(chǎn)品的認為老板根本不懂年輕用戶(hù)，等等。

今年 33 歲的程序員董升就遇到了這樣的問(wèn)題。畢業(yè)后，董升從軟件開(kāi)發(fā)轉型為某知名互聯(lián)網(wǎng)公司的后臺開(kāi)發(fā)，在 8 年時(shí)間內做到了技術(shù)經(jīng)理的位置。去年 8 月，董升跳槽入職了某新加坡 O2O 公司的北京分部，擔任高級 PHP 工程師，向 VP 級別的北京負責人 Sam 匯報。但 2 個(gè)月后，董升卻主動(dòng)提出了辭職。

他向 100offer 透露了試用期內離職的原因：「我認為自己的技術(shù)水平還很欠缺，想進(jìn)新公司多學(xué)習，但團隊里能帶我的人不多?！?/span>

全北京分部有十幾位同事，人員結構很扁平，大部分工程師都直接向 VP 匯報。但無(wú)論是總部的 CTO Leo 還是直屬領(lǐng)導 Sam，董升對他們的技術(shù)實(shí)力和管理能力都并不滿(mǎn)意，卻又拒絕主動(dòng)提出意見(jiàn)或嘗試改變現狀：「基層員工人微言輕，我又改變不了 VP 和 CTO 在想什么，何必去跟他們說(shuō)那么多呢?！?/span>

100offer 認為，董升這類(lèi)候選人容易存在思想誤區；在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是扁平的創(chuàng )業(yè)團隊，年輕的技術(shù) Leader 管理年長(cháng)的、甚至更有技術(shù)實(shí)力的下屬，其實(shí)并不少見(jiàn)。因為，技術(shù)管理者并不單單需要懂技術(shù)和架構，更需要資源協(xié)調、管理和推動(dòng)項目落地的能力，而這與年齡和資歷并不一定完全掛鉤。

比如工作 8 年的 100offer 候選人艾倫，就在成為公司的技術(shù)主管之后，對我們發(fā)出了這樣的感慨：「我的技術(shù)很明顯并不是團隊里最好的?，F在溝通、跨部門(mén)協(xié)調的管理職責占了我 60% 以上的工作；關(guān)鍵要看是不是能把事情落實(shí)，與個(gè)人資源的積累、個(gè)人魅力都很有關(guān)系?！?/span>

對于董升這樣的高級工程師，大多數公司聘用他是為了「物盡其用」，因此不能再僅僅寄希望于向外不斷索取指導，而是應該提高自驅力和自我管理能力，主動(dòng)給自己安排工作目標，再和領(lǐng)導溝通確認，并爭取資源來(lái)完成任務(wù)。

如果領(lǐng)導給不到太多工作上的幫助，你要確認能否充分掌握工作過(guò)程的自主權，在工作完成了之后，向領(lǐng)導匯報成果即可，而不是等著(zhù)領(lǐng)導一步步教你如何實(shí)現。

2、我和領(lǐng)導的目標理解總是對不上號

德魯克在《卓有成效的管理者》這本書(shū)中寫(xiě)到了一個(gè)例子：讓主管寫(xiě)下一個(gè)目標，然后讓主管的上司寫(xiě)下他對主管工作目標的期望。結果發(fā)現，有 90% 的主管和上司之間寫(xiě)得不一樣。

如果起點(diǎn)就錯了，后面的交付成果再好也很難讓領(lǐng)導滿(mǎn)意。建議和領(lǐng)導協(xié)商好固定的溝通和復盤(pán)周期，比如每 1 ~3 個(gè)月找老大聊聊，明確下一階段的工作目標是什么，及時(shí)發(fā)現和調整差異。

3、如何讓高壓又挑剔的老板滿(mǎn)意？

遇到高標準嚴要求，甚至隨時(shí)隨地會(huì )發(fā)飆的老板，第一反應并不應該是強壓怒火、唯唯諾諾，也不要提交辭呈、一走了之，而是先要嘗試用平等的心態(tài)進(jìn)行對上管理。無(wú)論是基層員工還是領(lǐng)導，大家都只不過(guò)是公司的雇員，就事論事，身份和態(tài)度應該平等。

如果你的領(lǐng)導在溝通需求時(shí)，無(wú)法讓你清楚理解他要的是什么，背后只可能有兩種原因。一是領(lǐng)導自己也沒(méi)有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什么；二是他其實(shí)對交付結果有需求和預期，只是在溝通時(shí)你們不在一個(gè)頻道上。前者才真正需要對上管理的干預。建議你主動(dòng)和領(lǐng)導立下規矩和標準，讓他今后有規可循地提出清晰、可拆解的需求。

舉個(gè)例子，如果他定的目標很空泛，你可以把抽象的目標具象化，理順邏輯傳達給領(lǐng)導：他的目標對應有 1~N 種實(shí)現方式，每種方式的大致步驟和優(yōu)劣勢是什么，你認為接下來(lái)應該選擇哪條實(shí)現路徑，需要什么資源配合完成，再讓領(lǐng)導從中明確選擇一種。在著(zhù)手實(shí)現需求之前，可以把雙方口頭達成的一致結論以要點(diǎn)的形式，郵件發(fā)給領(lǐng)導。

4、明知老板犯錯，但要說(shuō)服固執的他好難

首先，團隊的每位員工和領(lǐng)導都是一條船上的戰友。大多數人聲稱(chēng)離職原因和直屬領(lǐng)導有關(guān)，是因為他們從來(lái)不對上司所犯的錯誤進(jìn)行坦誠交流，不會(huì )努力改善與上司的關(guān)系，而是選擇離開(kāi)；甚至剛從一個(gè)坑中爬起來(lái)，又在下份工作中跌入同一個(gè)坑。然而，領(lǐng)導犯錯的結果有時(shí)甚至需要整個(gè)團隊來(lái)買(mǎi)單，對于員工的職業(yè)生涯反而是更大的傷害。

其次，如果你的領(lǐng)導難以被說(shuō)服，就要采取迂回和多次的對上管理戰術(shù)。 在你匯報其它無(wú)關(guān)工作的結尾處，你可以第一次順便提起對領(lǐng)導某項決策的看法或溝通意向，為你們的下次談話(huà)做鋪墊。

第二次談話(huà)才是正式討論，需要講出你對他決策表示肯定的部分，在其中粘帶著(zhù)你的個(gè)人意見(jiàn)，把正反面意見(jiàn)融合在一起傳達。

如果有些意見(jiàn)從你的立場(chǎng)難以提出，還可以向外尋求支撐你觀(guān)點(diǎn)的資源。比如技術(shù)主管艾倫想說(shuō)服領(lǐng)導買(mǎi)新的服務(wù)器，在公司內普及 Hadoop。他就和市場(chǎng)部的同事坦誠溝通，讓市場(chǎng)部向領(lǐng)導提出一份「用戶(hù)年度賬單」的項目提案，受到了領(lǐng)導的贊許。在領(lǐng)導批準項目之后，艾倫也自然地得到了實(shí)施方案所需的 Hadoop 資源，這樣一來(lái)，市場(chǎng)部和艾倫的團隊實(shí)現了雙贏(yíng)。

5、管理混亂，待遇不公，真是叔可忍嬸不可忍

候選人李運希，畢業(yè)后在管理規范、業(yè)務(wù)成熟的互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)一呆就是 8 年。去年跳槽加入某 A 輪創(chuàng )業(yè)公司后，他被任命為數據總監，主導一條新的核心業(yè)務(wù)線(xiàn)，向 CTO 匯報。

李運希的平級同事 X 是 CTO 從原公司帶過(guò)來(lái)的熟人。雖然 CTO 在李運希加入時(shí)，已經(jīng)明確承諾運希和 X 相互獨立，共同匯報給 CTO，但李運希卻明顯感覺(jué)到 CTO 對老同事的偏袒，甚至屢屢通過(guò) X 來(lái)向他傳達工作任務(wù)，有種 X 是 CTO 派來(lái)的「監軍」的觀(guān)感。但李運希向來(lái)不喜歡正面沖突，即便內心積怨已久，也對同事 X 一直忍讓?zhuān)瑥膩?lái)不主動(dòng)和 CTO 交流匯報關(guān)系的問(wèn)題。

真正點(diǎn)燃李運希負面情緒的導火索是公司的一場(chǎng)大促活動(dòng)。

擁有豐富數據經(jīng)驗的李運希認為，應該在大促活動(dòng)結束一周后再做數據分析，才能對比得出促銷(xiāo)的真實(shí)效果。然而大促活動(dòng)進(jìn)行到一半，同事 X 就反復催促他提交分析報告；他非常不悅，但還是礙于情面趕工完成。

X 將報告轉交給 CTO，后者給出改進(jìn)報告的建議，由 X 轉達李運希再做修改。這在李看來(lái)無(wú)異于是 X 三番五次對他的工作指手畫(huà)腳。被最后一根稻草壓垮的李運希，直接表示堅決不做任何改動(dòng)。而在 X 和 CTO 的眼里，李的行為被解讀成了「傲慢」。

其實(shí)，如果李運希在最初對 CTO 和 X 的關(guān)系有逆反心態(tài)時(shí)，能盡早、主動(dòng)地進(jìn)行對上管理和溝通，后來(lái)一系列不愉快的事情完全有可能被避免。

100offer 建議，當你的組織出現了類(lèi)似的匯報關(guān)系模糊，或有平級的同事在未明確升職的情況下，就代替領(lǐng)導的角色與你對接，一定不要忽略?xún)刃牡牟贿m和矛盾感。人是感性的動(dòng)物，任何職場(chǎng)上的情緒積壓，都需要當場(chǎng)找到解決辦法，以便于未來(lái)同事和上下級之間更好地展開(kāi)合作。

X 作為 CTO「心腹」的結果并非是 X 本人可控的，更多應該歸咎于 CTO。因此，李運希解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于要改變領(lǐng)導的想法，而非把氣撒在中間人身上。

具體地，他可以嘗試向領(lǐng)導緩和地表示：我目前對團隊架構存在一點(diǎn)困惑，能否請領(lǐng)導告訴我，我在團隊中所處的位置是什么；為了避免在工作任務(wù)傳達上出現誤差，也希望讓我的同事X可以更專(zhuān)注于他自己的工作，未來(lái)我能否直接向領(lǐng)導你匯報？

如果首次提醒之后，領(lǐng)導對團隊的治理仍然沒(méi)有改進(jìn)，李運希就需要再次坦誠、語(yǔ)氣略強硬地挑明：雙線(xiàn)匯報的關(guān)系讓我的工作體驗很不舒服，這和你之前承諾我的有偏差。

100offer說(shuō)

比起與機器打交道的科學(xué)和嚴謹，與人交往是一門(mén)無(wú)法標準化的藝術(shù)，這也意味著(zhù)在職場(chǎng)中與領(lǐng)導相處，有諸多隨機性和不可控因素。

 我們難以百分百還原每一種在職場(chǎng)與領(lǐng)導交流的困境，也沒(méi)有放之四海而皆準的答案；但原則是通用的：上下級乃至所有職場(chǎng)的人際關(guān)系都需要磨合。請直面并及時(shí)解決每一個(gè)出現的小問(wèn)題，而非采取被動(dòng)等待、委曲求全的冷處理方式，否則情緒和問(wèn)題只會(huì )越積累越多。 

技術(shù)人保持對技術(shù)的專(zhuān)注本無(wú)可厚非，但切莫忽視了對上管理和人際關(guān)系的維護，讓非技術(shù)的因素成為了你的職場(chǎng)瓶頸。

（感謝100offer HR Amy 為本文做出的貢獻。為保護候選人隱私，文中人名均為化名。）