譚凌波
中國計量大學(xué)副教授、碩士生導師，復旦大學(xué)管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士后、視尚基因科學(xué)研究院控股有限公司總經(jīng)理，長(cháng)期致力于潛能開(kāi)發(fā)、議題營(yíng)銷(xiāo)、品牌管理等領(lǐng)域的研究。在《管理世界》等國內外權威期刊及高水平國際會(huì )議上發(fā)表論文20余篇，主持和參與國家、省部級課題6項。
奉小斌
博士，管理學(xué)副教授、碩士生導師，浙江省工信產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院質(zhì)量管理中心主任，廣東華檢標準技術(shù)研究院特聘研究員，兼任多家公司上市企業(yè)戰略顧問(wèn)。致力于企業(yè)系統管理方面的教學(xué)、研究與咨詢(xún)。在國內外核心期刊發(fā)表論文30余篇，主持和參與國家及省部級項目20余項，獲得省級教學(xué)成果一、二等獎各1項。
鄭素麗
中國計量大學(xué)教授、碩士生導師、副院長(cháng)，浙江大學(xué)管理學(xué)博士、美國新澤西州立大學(xué)羅格斯商學(xué)院訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，浙江省151人才工程第三層次培養人員，浙江省“之江青年”社科學(xué)者。近五年來(lái)主持國家自然科學(xué)基金課題3項、省部級課題4項，作為主要成員參與國家、省部級重點(diǎn)課題6項，在國內外核心期刊和高水平國際會(huì )議上發(fā)表論文20余篇。
李寶華
復旦大學(xué)MBA，長(cháng)期擔任企業(yè)人力資源管理負責人，擁有15年人力資源綜合管理實(shí)踐與2年專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)驗，曾就職于多個(gè)行業(yè)和不同所有制企業(yè)，在戰略管理、人才激勵與發(fā)展、創(chuàng )新與組織變革等方面取得了成功案例。
靠著(zhù)3個(gè)員工和14萬(wàn)貸款，娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下是如何達到600億元銷(xiāo)售額的？在娃哈哈成立已有30年，在中國企業(yè)轉型升級的大背景下，宗慶后這一代實(shí)業(yè)家的管理思想，是否還值得我們去學(xué)習和傳播？
本書(shū)對杭州娃哈哈集團有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理宗慶后的管理思想體系做了全面的分析。對于他憑借商業(yè)直覺(jué)和市場(chǎng)判斷開(kāi)創(chuàng )的根植于中國本土市場(chǎng)和文化的管理思想和方法，作者將其總結為一種超越人本管理的管理方式。對宗慶后“開(kāi)明專(zhuān)制”的領(lǐng)導方式、注重感情的人心管理、合作共贏(yíng)的競爭理念、實(shí)用至上的發(fā)展思想、樸實(shí)有效的營(yíng)銷(xiāo)方式、多元競爭和速度制勝的產(chǎn)品思路以及報效社會(huì )的公益精神這幾個(gè)方面，用西方管理理論結合娃哈哈實(shí)踐案例的方式，做了充分的展現。
薪酬體系的一個(gè)重要目標就是激發(fā)對組織績(jì)效有積極影響的行為。為實(shí)現這一目標，薪酬體系必須與組織的經(jīng)營(yíng)戰略關(guān)聯(lián)。有研究表明，成功的薪酬體系能夠將薪酬與組織目標有關(guān)的績(jì)效評價(jià)聯(lián)系在一起。
西方科學(xué)管理理論的倡導者和實(shí)踐者早在100多年前就認識到高薪酬的激勵作用，比如科學(xué)管理之父泰勒提出著(zhù)名的計件工資制，認為高工資具有激勵作用（Taylor，1895），甘特的計件獎勵工資制（Gantt，1910），哈林頓·埃默森的按工作效率高低確定獎金高低的獎勵工資制度（Emerson，1912）。早在1914年，福特汽車(chē)就曾實(shí)施過(guò)“5美元工作日”，這樣的高工資福利制度，曾引起全美的熱烈反響。
實(shí)話(huà)說(shuō)，現在是個(gè)物欲橫流的時(shí)代，隨著(zhù)中國城市化的進(jìn)程，人們對金錢(qián)的向往不亞于當年的喜劇大師查理·卓別林電影中《摩登時(shí)代》里那個(gè)冷酷的世界。早在1943年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛就曾提出，人類(lèi)的需求像階梯一樣，從低到高可分為五個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。
如今物質(zhì)水平提高以后，更多的人開(kāi)始追求高品質(zhì)的生活，簡(jiǎn)單的吃、住、行早已無(wú)法滿(mǎn)足人們生理需求。不可否認，高品質(zhì)的生活在一定程度上能帶來(lái)安全、社交和尊重需求的滿(mǎn)足。所以想要留住人，給予高薪是必須的。
“做企業(yè)就是給大眾謀福利”宗慶后這句話(huà)早已被我們所熟悉，他一直強調，企業(yè)應通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新獲得更廣闊的市場(chǎng)，用增加的收入來(lái)提高員工勞動(dòng)報酬、吸引優(yōu)秀人才，并激勵他們創(chuàng )造更優(yōu)秀的業(yè)績(jì)。
國外學(xué)者Hambrick和Finkelstein（1987）對薪酬制度的剛性與彈性特征進(jìn)行了研究，認為偏剛性薪酬制度讓員工能預測未來(lái)的薪酬水平，有助于穩定人心；偏彈性的薪酬制度意味著(zhù)未來(lái)薪酬變化幅度大，可產(chǎn)生較大的激勵作用。
好的薪酬制度應該兼具彈性與剛性?xún)煞N特性。娃哈哈的整體薪酬制度包含固定工資,且固定的基本薪酬每年增長(cháng)，此外還有月獎、年終獎和股份分紅，此外還有各種福利。宗慶后將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的實(shí)現緊密地綁定在一起，將員工的命運與企業(yè)的命運緊緊綁在了一起。
（1）每年調整基本薪酬，員工收入逐年增加
娃哈哈的普通工人年收入大概在六七萬(wàn)元，資深員工能達到十幾萬(wàn)元，管理干部的收入則會(huì )更高。員工的收入隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展逐年增加，宗慶后本人以此為榮，他說(shuō)：
“我認為企業(yè)家有能力了，應該主動(dòng)給員工增加收入，員工增加收入了，內需拉起來(lái)，經(jīng)濟就活起來(lái)了，企業(yè)日子也好過(guò)了。要搞好企業(yè)要靠全體員工的努力，如果員工和企業(yè)利益共享，那么企業(yè)也會(huì )做得比較好。所以我建議全員持股，員工有了分紅的收入，提高收入也是很快的?！?/p>
即使在2014年銷(xiāo)售額有降低的情況下，娃哈哈的人均基本工資調薪幅度也超過(guò)16%，超過(guò)當地調薪平均水平的一倍以上。2014年，由宗慶后管理的員工有15000余人，他們的工資增加2億人民幣，社會(huì )保險增加4400萬(wàn)元，年度薪資成本上升近2.5億元。在職員工除享受足額的“五險一金”外。企業(yè)薪酬設計與調整的架構的大方向和具體方法由宗慶后提出，再由相關(guān)部門(mén)進(jìn)行測算后實(shí)行。
（2）中下層員工轉向固定工資為主的模式，提高員工保障
在2014年，娃哈哈一線(xiàn)員工的收入穩定在3500元，大區內不設地區差異，這其中50%是固定工資，另外50%作為出勤的績(jì)效工資。這種模式主要是由于考慮到有的工廠(chǎng)在生產(chǎn)的旺季差異比較明顯。例如水工廠(chǎng)，在冬季是淡季，水的銷(xiāo)量會(huì )低下去，相似的工廠(chǎng)很多。淡季時(shí)如果光按績(jì)效算，員工就不會(huì )有收入。
宗慶后從2014年開(kāi)始調整了工資發(fā)放模式，將過(guò)去以績(jì)效工資為主的模式，轉變成固定工資為主，提高了對員工的保障。在非生產(chǎn)情況下，由工廠(chǎng)的總經(jīng)理安排，做好衛生、設備維護、廠(chǎng)房修理等工作。工廠(chǎng)實(shí)行標準的八小時(shí)工作制，加班有加班費。以2014年杭州工廠(chǎng)運營(yíng)情況為例，這里的工人平均每月能拿到5000-6000元，由基本工資加績(jì)效工資構成，包括一部分加班費。
（3）將員工績(jì)效獎金與生產(chǎn)產(chǎn)量和集團經(jīng)濟效益掛鉤
除了每年對固定的基本工資調薪外，娃哈哈員工的收入中還有績(jì)效收入部分。其中，生產(chǎn)人員的績(jì)效與生產(chǎn)產(chǎn)量掛鉤，管理人員的績(jì)效與整個(gè)集團的經(jīng)濟效益掛鉤?？?jì)效獎金包括了月獎、年終獎和分紅等三種形式。前不久，娃哈哈內部發(fā)布公文：考慮到物價(jià)上漲較快，員工生活壓力較大，2016年在原核定年終獎額度的基礎上增加50%。
（4）員工福利豐富
比如每個(gè)員工每年有3000元的旅游費（2014年的員工旅游的“個(gè)稅”都是由老板承擔的），還有其他各項豐富的福利。
《孟子·滕文公上》中記載：“民之為道也，有恒產(chǎn)者有恒心，無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)恒心?！比绻麊T工持有公司的股份，就會(huì )把公司看成自己的事業(yè)；如果員工僅僅領(lǐng)取固定的薪酬，會(huì )產(chǎn)生機會(huì )主義行為。
股權激勵是國內外許多企業(yè)激勵員工的重要手段，它是一種以股票為標的的資產(chǎn)的看漲期權。從2005年證監會(huì )實(shí)施股權分置之后，越來(lái)越多的國內上市公司實(shí)施了股權激勵計劃，并對其進(jìn)行了創(chuàng )新。國內股權激勵的形式有多種：股票期權、業(yè)績(jì)股票和限制性股票、虛擬股票、股票增值權、延期支付、超額利潤轉增股權等。娃哈哈在2005年起就打破了身份界限，讓外來(lái)務(wù)工人員和正式員工一樣擁有公司股份，只要在公司工作達到一定年限并通過(guò)考核，就可以擁有股份。
①虛擬股票
這是一種類(lèi)似于企業(yè)債券與分紅權相結合的虛擬股權，持有人擁有兩項權利：一是從公司獲得相應數量股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益權利；二是分紅的權利。虛擬股票沒(méi)有所有權、投票權和配股權，員工離開(kāi)企業(yè)，就會(huì )自動(dòng)喪失虛擬股票的所有權。通過(guò)這種方法，宗慶后將員工的個(gè)人收益與公司的長(cháng)期收益聯(lián)系起來(lái)，能最大限度激發(fā)員工的努力程度，同時(shí)又不會(huì )喪失對公司的控制權。
②覆蓋面廣
真正的全員持股，不僅僅是管理層和績(jì)效優(yōu)秀的員工持有股份，包括娃哈哈基層的生產(chǎn)工人，在公司工作一定年限后，也能持有股份。娃哈哈操作線(xiàn)和一線(xiàn)工人中，有20%的員工持有公司股份。從娃哈哈2005年實(shí)行“股改”后，消除了正式員工與外來(lái)務(wù)工人員身份的差別，工作一定年限并通過(guò)考核后都可以持有股份，娃哈哈3萬(wàn)職員工中，其中至少1萬(wàn)人持有娃哈哈股份。
③股份與身份和職位綁定
股份與娃哈哈員工的身份綁定，員工辭職后，就將這些股份歸還給公司，娃哈哈原價(jià)將股份收回。娃哈哈股份與職位緊密捆綁，員工持有股份的數量會(huì )隨著(zhù)職位的升遷和降低發(fā)生變化。一旦升職或免職，股份立即調整。
④股份與員工貢獻捆綁
員工對企業(yè)的貢獻越大、業(yè)績(jì)越好，股份就越多；業(yè)績(jì)不好，則股份減少。
⑤定期分紅
每年的三四月份，股份持有者都能享受公司分紅。娃哈哈股份的分紅比例比較高，分紅數量由集團全年經(jīng)濟效益與個(gè)人比例的乘積決定，分紅權的比例依據員工的級別和貢獻決定，
比如2016年每股(1元)稅前分紅就高達0.80元。從歷史情況來(lái)看，管理人員全年的收入中，有50%以上來(lái)自于虛擬股權分紅。年終，根據每個(gè)人績(jì)效考核與個(gè)人職級變化，分紅的份額比例也會(huì )進(jìn)一步調整。
美國心理學(xué)家、管理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格曾提出著(zhù)名的“激勵與保健因素理論”。該理論將能防止員工不滿(mǎn)的因素稱(chēng)為保健因素，包括公司政策、管理措施，人際關(guān)系、工資與福利等；能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)足的因素則稱(chēng)為激勵因素，包括成就、認可、工作本身、責任和晉升。宗慶后設計的這種獨特的股權激勵方式使員工成為股東，與企業(yè)一起分享高速成長(cháng)的超額收益，既讓員工把“大家”的事業(yè)當作自己“小家”的事業(yè)來(lái)做，又避免他們被競爭對手“挖角”。由于娃哈哈的利潤率比其他飲料企業(yè)的利潤率高不少，這些股份給娃哈哈員工帶來(lái)了不菲的收入，這對于留住優(yōu)秀人才是一種非常有效的方法。
麥當勞創(chuàng )始人雷·A.克羅克曾說(shuō)：“無(wú)論我們去什么地方，我都要得到一些人才，我愿意把我的錢(qián)投入這些人才的身上?！迸c絕大多數企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不同，宗慶后非常重視對員工的培訓，不僅親自制定娃哈哈人才培養政策和體系，還親自上陣培訓員工。
（1）建立立體化人才培訓培養體系
娃哈哈管理中心主任兼人力資源部長(cháng)李鳳媛稱(chēng)，娃哈哈已經(jīng)建立了一個(gè)立體化的培訓體系：
“這個(gè)體系以任職資格管理體系為基礎平臺，有兩個(gè)支撐平臺，一是培訓的管理平臺，另外一個(gè)是培訓的資源平臺。培訓管理平臺包括：培訓需求調研、集團與不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的人才培訓計劃、分級的培訓管理隊伍體系、培訓效果評價(jià)體系等；資源平臺包括：內外部培訓師資隊伍、崗位專(zhuān)業(yè)知識積累、課程體系、培訓教材、培訓方法、崗位應知應會(huì )試題庫系統。娃哈哈很早就自己開(kāi)發(fā)了一個(gè)培訓管理系統，如培訓計劃申報與實(shí)施的跟蹤管理，包括對計劃類(lèi)型、學(xué)分、課時(shí)、人數、費用、考核、協(xié)議簽署、效果評估等事項的確認”。
針對不同職能模塊、不同職位等級的員工，企業(yè)采取不同形式的培訓方式，關(guān)注知識轉化行動(dòng)的過(guò)程。對于一線(xiàn)員工，非常強調崗位實(shí)操訓練與考核；而對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，宗慶后的培訓標準很高，要求其專(zhuān)業(yè)水平至少在業(yè)界前沿，因此企業(yè)會(huì )積極地把他們送出去參加國內外供應商和專(zhuān)業(yè)機構培訓，并充分提供研發(fā)和技術(shù)改造的工作機會(huì )；對于營(yíng)銷(xiāo)人員，則強調對工作高強度、高壓力的適應性與團隊合作態(tài)度，一般會(huì )安排集訓式的課程培訓。
（2）重視提升員工的思想道德素質(zhì)
宗慶后除了重視對員工隊伍科學(xué)文化素質(zhì)和技術(shù)技能素質(zhì)的培訓外，還特別重視員工思想道德素質(zhì)培訓。為了提高員工的思想道德素質(zhì)，宗慶后親自指導員工學(xué)習社會(huì )主義核心價(jià)值體系，以增強員工大局意識、敬業(yè)意識；至今為止，企業(yè)開(kāi)展了“尋找身邊的道德模范”“道德專(zhuān)題教育月”“學(xué)經(jīng)典找差距、正言行樹(shù)榜樣”“文明道德之星評選”等活動(dòng)。娃哈哈還設立其他企業(yè)少有的部門(mén)——政治部，該部門(mén)的主要工作職責便是抓好抓活宣傳與職工思想政治工作，鼓舞干勁，黨群組織以各類(lèi)活動(dòng)為載體，培養有思想、有理想、有信仰的骨干隊伍，豐富員工業(yè)余文化生活。
（3）親自上陣，悉心指導
多項研究發(fā)現，領(lǐng)導和同事對培訓的支持是非常關(guān)鍵的要素。如果公司的管理者對員工的培訓持積極的態(tài)度、管理者愿意告訴受訓者怎樣才能更有效地使用培訓中習得的知識、技能或行為，將會(huì )大大提升培訓的效果。
宗慶后在人的培養方面花的精力和心思很多。無(wú)論是新員工入職培訓，還是思想道德、專(zhuān)業(yè)技能培訓，宗慶后都會(huì )親自上陣進(jìn)行指導。作為一位七十高齡的領(lǐng)導者，他非常關(guān)注不同年齡段人的想法，在新員工這個(gè)培訓的階段，他還會(huì )提倡讓新員工去教老員工，讓新引進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)人才在臺上講，自己和老員工坐在臺下聽(tīng)。
李鳳媛說(shuō)：“在2014年，宗總參加一個(gè)十來(lái)天的營(yíng)銷(xiāo)人員培訓班，他會(huì )見(jiàn)學(xué)員三四次，一對一地跟學(xué)員溝通、花幾個(gè)小時(shí)坐在培訓課堂里認認真真地聽(tīng)培訓課程，參與培訓課程的討論?！弊趹c后的思維非常敏銳，他能一下子指出一個(gè)培訓班或者一個(gè)培訓項目存在的問(wèn)題、并幫助改進(jìn)。
大企業(yè)存在多元化的勞動(dòng)力，這種多元化包括勞動(dòng)力年齡、教育、性取向、工作風(fēng)格、種族等。面對多元化的員工，如何保證多元化的企業(yè)培訓課程能長(cháng)期成功，國外研究者發(fā)現12條關(guān)鍵的成功要素。其中排在首位的是“高層管理者提供資源、個(gè)人參與（Personally Intervenes）、提倡員工多元化”。
（4）干中學(xué)與傳幫帶
宗慶后對于人才的培訓有兩個(gè)中心思想：干中學(xué)、傳幫帶。他首先告訴員工，“要在戰爭中學(xué)習戰爭”，實(shí)際上就是在實(shí)踐中學(xué)習，在實(shí)踐中鍛煉，讓員工通過(guò)形式各樣的項目化的培訓機會(huì )，在實(shí)踐中學(xué)習是非常重要的。
第二個(gè)重要的培訓思想是“傳幫帶”。娃哈哈的師徒結對機制比較好，師徒結對，不僅是同一個(gè)單位的、同一個(gè)部門(mén)，還會(huì )是同一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)上建立師徒制的傳幫帶。比如說(shuō)集團設備工程部的某個(gè)工程師和某分公司或者某個(gè)片區的工程師，也可以遠程結對。通過(guò)3個(gè)月的結對的過(guò)程，幫助徒弟解決問(wèn)題。結業(yè)了之后，師傅再給徒弟考核。娃哈哈2014年的結對是2800多對。這個(gè)結對可以是不同層面、不同側面的。比如說(shuō)某個(gè)員工現在在技術(shù)層面可以跟這個(gè)老師傅結對，在下一個(gè)管理層面，可以跟一個(gè)車(chē)間主任結對。由于娃哈哈現在規模很大，人員也很多，師徒結對的難度比規模小時(shí)要更大，因此企業(yè)會(huì )花大量的精力去推動(dòng)這件事情。
（5）強調知識的轉化，形成可執行方案
在組織培訓中，培訓的遷移影響培訓的效果。培訓遷移（Transfer of Training）是指將培訓中習得的知識、技能和行為用于工作中。美國著(zhù)名人力資源管理教授雷蒙德·A.諾伊等人總結了影響培訓遷移的效果的六大因素，分別是遷移氛圍、技術(shù)支持、使用習得能力的機會(huì )、管理者支持、同事支持和自我管理技能。
培訓評估和效果跟蹤是宗慶后非常關(guān)注的問(wèn)題，也是娃哈哈公司重點(diǎn)關(guān)注與改進(jìn)的課題。在人員培訓完成后，他要求受訓人員能轉化所學(xué)的知識,對自己的業(yè)務(wù)形成可執行方案去解決工作中存在的問(wèn)題。而不是熱熱鬧鬧上完課，培訓考完試就完事了。受訓后,公司會(huì )及時(shí)開(kāi)展滿(mǎn)意度調查，并實(shí)施“培訓評估個(gè)人行動(dòng)計劃”，落實(shí)訓后任務(wù)。訓后員工工作技能提升程度、崗位認證、年度學(xué)分積累等，是培訓效果評估的重要手段。對于營(yíng)銷(xiāo)人員，宗慶后要求最后形成可執行方案，能夠提升和改進(jìn)團隊工作績(jì)效和公司業(yè)績(jì)；對于技術(shù)人員，則要求他們能將所學(xué)的知識應用到產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改造中；對于管理干部，要求在培訓后通過(guò)改善項目，完成知識的轉化與提升。
營(yíng)銷(xiāo)學(xué)對營(yíng)銷(xiāo)渠道的定義相對較多，借鑒美國學(xué)者斯特恩、艾斯利和科蘭在《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道》的定義，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以被看作一系列相互獨立的組織機構，它主要為最終的消費者使用提供產(chǎn)品或服務(wù)。國外學(xué)者對營(yíng)銷(xiāo)渠道的研究集中在三大領(lǐng)域：以效率和效益為中心的營(yíng)銷(xiāo)渠道理論，以權力和沖突為中心的營(yíng)銷(xiāo)渠道理論，以關(guān)系和聯(lián)盟為中心的營(yíng)銷(xiāo)渠道理論研究。
約翰遜（Johnson，1999）認為，渠道關(guān)系是一種戰略性資產(chǎn)，由于渠道成員之間的利益之爭，渠道戰略聯(lián)盟應運而生。制造商為了保證產(chǎn)品順利進(jìn)入市場(chǎng)，通過(guò)獲得分銷(xiāo)商的承諾，增加信息共享以阻止未來(lái)的競爭。有證據表明，渠道合伙關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤，而且每一方都能從聯(lián)盟關(guān)系中獲得更多利潤。
娃哈哈的一個(gè)個(gè)生產(chǎn)基地就如同一座座小城，宗慶后需要建成一條條“甬道”，將它們連接起來(lái)，實(shí)現“修為墻垣，甬道相連”。在娃哈哈帝國里，他的甬道就是“聯(lián)銷(xiāo)體”。宗慶后親手織成的“聯(lián)銷(xiāo)體”，實(shí)質(zhì)是將成千上萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的利益與娃哈哈集團的利益捆綁到一起，形成一個(gè)“一榮俱榮，一損俱損”的生態(tài)系統，任何一方不遵守聯(lián)銷(xiāo)體所制定的規則，均會(huì )波及到整體利益。
宗慶后對價(jià)值鏈上的合理價(jià)格梯度和暢銷(xiāo)產(chǎn)品的建設，使得眾多經(jīng)銷(xiāo)商在快速消費品銷(xiāo)售鏈上找到自己的“生態(tài)位”，并以“利益”激發(fā)了他們強大的分銷(xiāo)能力，以“忠義”維持著(zhù)他們對宗慶后的忠誠度——這通常被外界和競爭對手認為是宗慶后擁有的最大無(wú)形資產(chǎn)。
（1）神奇的聯(lián)銷(xiāo)體模式
20世紀80年代開(kāi)始，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論受到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者的關(guān)注。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)強調通過(guò)長(cháng)期合作關(guān)系，維持與用戶(hù)的緊密聯(lián)系。根據顧客忠誠的聯(lián)結方式可以分為三個(gè)等級：一級關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)用于保持經(jīng)常性聯(lián)系；二級關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)在于建立關(guān)系，優(yōu)于價(jià)格刺激；三級關(guān)系在于鞏固關(guān)系，對于關(guān)系顧客有不菲的效用。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)中的承諾信任理論和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)理論，強調通過(guò)與顧客的和諧互動(dòng)，增強企業(yè)內部協(xié)同與客戶(hù)聯(lián)系。有學(xué)者（羅少宇，2012）研究認為，娃哈哈主動(dòng)與經(jīng)銷(xiāo)商構建渠道聯(lián)盟的動(dòng)機主要有增強競爭力、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、以較低成本實(shí)現產(chǎn)品的高覆蓋率、激勵經(jīng)銷(xiāo)商等；而經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)與娃哈哈構建渠道聯(lián)盟的動(dòng)機主要有獲得持續穩定的利潤、穩定的產(chǎn)品供應、渠道聯(lián)盟實(shí)現差異化、降低營(yíng)銷(xiāo)成本等。
宗慶后在飲料行業(yè)獨創(chuàng )的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，被其他諸多行業(yè)效仿?！奥?lián)銷(xiāo)體”模式符合穆?tīng)枺∕oore）在1999年提出的商業(yè)生態(tài)系統觀(guān)點(diǎn)，他認為，這個(gè)旨在為消費者提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟聯(lián)合體，最終由產(chǎn)品生產(chǎn)者、供應商、銷(xiāo)售商、競爭者和其他風(fēng)險承擔者組成?？煜‵MCG）行業(yè)具有顧客便利性、容易受到視覺(jué)化的影響、替代性強等特征，分銷(xiāo)渠道的選擇是消費者購買(mǎi)的重要因素（譚長(cháng)春，2013）。
它不同于耐用消費品，需要貨比三家，更多地去關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)含量、性能指標、售后服務(wù)以及附加功能等?？焖傧M品行業(yè)中，往往同質(zhì)化比較嚴重，產(chǎn)品本身的性質(zhì)大致相同，所以，消費者購買(mǎi)產(chǎn)品的主要因素往往不在于產(chǎn)品本身，而在于其他營(yíng)銷(xiāo)策略，分銷(xiāo)渠道恰恰是實(shí)現消費者購買(mǎi)行為的關(guān)鍵因素。
宗慶后的“聯(lián)銷(xiāo)體”分銷(xiāo)渠道模式適用于中國廣大的二三級市場(chǎng)，可以構建由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商構成的垂直分銷(xiāo)渠道模式，即不同層次的獨立制造商和中間商以合同為基礎建立的聯(lián)合渠道系統。該渠道成員同屬于一家公司，有足夠的能力使其他成員真誠合作，能控制渠道成員行為，消除某些沖突。
娃哈哈根據經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò )控制能力等特征將經(jīng)銷(xiāo)商劃分為一級經(jīng)銷(xiāo)商、二級經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)行區域銷(xiāo)售責任制，通過(guò)簽訂聯(lián)銷(xiāo)體協(xié)議進(jìn)行分類(lèi)管理，建立“廠(chǎng)商利益共同體”，實(shí)現共同成長(cháng)。娃哈哈以聯(lián)銷(xiāo)體模式，編織了一張遍布全國各地7000余家一級批發(fā)商以及數目更為龐大的二三級批發(fā)商和銷(xiāo)售終端的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)。
它與經(jīng)銷(xiāo)商結成利益同盟體，將一家企業(yè)在市場(chǎng)上競爭，變成幾千家企業(yè)聯(lián)合為其參與市場(chǎng)競爭，通過(guò)幫助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展二級聯(lián)銷(xiāo)體的方法，將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )一直延伸到了農村，短短一周內就能將公司新品鋪向全國數百萬(wàn)個(gè)零售終端，把產(chǎn)品迅速送入消費者手中，大大提高了市場(chǎng)占有率。娃哈哈年產(chǎn)銷(xiāo)量達上千萬(wàn)噸，均得益于娃哈哈“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )這一超級消化系統。
系統科學(xué)理論認為，系統是由各個(gè)要素組成的，并且各個(gè)要素之間有著(zhù)直接或間接的聯(lián)系，各個(gè)要素之間需要合作、競爭、依賴(lài)。在聯(lián)銷(xiāo)體里，娃哈哈與批發(fā)商、零售商之間存在復雜的關(guān)系。娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商雙方雖是利益合作的聯(lián)合體，但特約一級批發(fā)商、特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商之間也會(huì )出現利益分配的分歧。根據系統科學(xué)理論，系統與外部環(huán)境之間存在以下三種影響:
第一，環(huán)境對聯(lián)銷(xiāo)體系統有“壓力”或消極影響傾向，但是宗慶后通過(guò)巧妙的合作機制設計規避環(huán)境對聯(lián)銷(xiāo)體的負面影響，并形成了利益共同體。
“誠信”與“雙贏(yíng)”是娃哈哈與供應商、經(jīng)銷(xiāo)商合作的基本原則，宗慶后堅持“自己要賺錢(qián)，首先要讓別人賺錢(qián)”的理念。然而聯(lián)銷(xiāo)體模式也經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：第一階段，通過(guò)國營(yíng)糖酒系統分銷(xiāo)；第二階段，利用新興的批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶(hù)分銷(xiāo)；第三階段，實(shí)施聯(lián)銷(xiāo)體模式。1993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節被拖欠的貨款達到1億元，如何應對渠道的強勢及拖欠貨款，讓宗慶后傷透腦筋。
在1994年年初召開(kāi)的全國經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上，宗慶后設計出了一個(gè)保證金制度，即后來(lái)廣為流傳的聯(lián)銷(xiāo)體模式，宗慶后與經(jīng)銷(xiāo)商達成這樣的約定：每年年底，特約一級經(jīng)銷(xiāo)商必須將這一年銷(xiāo)售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶(hù)上，宗慶后為此支付高于或相當于銀行存款的利息（當時(shí)年息18%），此后每月進(jìn)貨前，經(jīng)銷(xiāo)商必須最多兩次結清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。
這種渠道模式的設計，使娃哈哈的銷(xiāo)售由被動(dòng)轉為主動(dòng)，并吸納優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商隊伍達成利益捆綁，極大推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的主動(dòng)性和創(chuàng )造力。娃哈哈僅以?xún)扇说匿N(xiāo)售隊伍，就能做出幾百億的業(yè)績(jì)，與加多寶上萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊伍相比，無(wú)疑娃哈哈成本更低。
第二，通過(guò)“資源”輸入和互惠機制設計，發(fā)揮“聯(lián)銷(xiāo)體”模式中的“功能”。
“聯(lián)銷(xiāo)體”利用外部條件、自身優(yōu)勢和各級經(jīng)銷(xiāo)商的資源、管理等優(yōu)勢，降低甚至解決了“聯(lián)銷(xiāo)體”的“壓力”和“污染”，發(fā)揮系統“功能”使雙方利益最大化。娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體以資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能極大地激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和責任感。在實(shí)際的操作中，宗慶后所提出聯(lián)銷(xiāo)體，還包括與各地分公司協(xié)同開(kāi)發(fā)和維護市場(chǎng)。
1996年起，宗慶后定期派出銷(xiāo)售人員和理貨人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商鋪貨、理貨和促銷(xiāo)，鼓勵各地分公司與各位特約一級批發(fā)商建立緊密關(guān)系，全力以赴地幫助其發(fā)展二級批發(fā)商和三級批發(fā)商。娃哈哈強大的品牌力量和廣告效益使得“聯(lián)銷(xiāo)體”共享娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體這個(gè)生態(tài)系統的收益。
第三，通過(guò)懲罰機制設計，宗慶后將環(huán)境對聯(lián)銷(xiāo)體系統“污染”降低到最低程度
“聯(lián)銷(xiāo)體”在農村實(shí)施效果好于城市，經(jīng)銷(xiāo)商擔心資金拖欠的風(fēng)險，不敢輕易向城市大型超市和賣(mài)場(chǎng)供貨，而農村的小店鋪習慣現款提貨。由于城市密集型分銷(xiāo)渠道，造成中間商的競爭激烈，橫向沖突難以避免。娃哈哈制定了“區域責任制”，規定各級經(jīng)銷(xiāo)商只能在所屬的區域內銷(xiāo)售，如果被總部派出的獨立督察組發(fā)現經(jīng)銷(xiāo)商不按規定辦，就會(huì )處以重罰，甚至開(kāi)除出經(jīng)銷(xiāo)商隊伍。
宗慶后承諾在一個(gè)區域內只發(fā)展一家經(jīng)銷(xiāo)商，將經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈的利益捆綁在一起，這樣經(jīng)銷(xiāo)商為了自己的利益就必須要不折不扣的完成銷(xiāo)售任務(wù)，執行各項促銷(xiāo)政策。這很好地詮釋了宗慶后多次在公開(kāi)場(chǎng)所談到的“生意就是買(mǎi)賣(mài)，買(mǎi)賣(mài)的核心是應該怎樣讓消費者買(mǎi)到，怎樣讓經(jīng)銷(xiāo)商愿意賣(mài)”。于是，“讓營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每個(gè)人都有錢(qián)賺”成為宗慶后與經(jīng)銷(xiāo)商合作的不二法則。
（2）聯(lián)銷(xiāo)體中的利益分配
“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò )的核心是保證金制度和價(jià)差體系。保證金制度的有效實(shí)施使公司避免了欠款、三角債等糾紛，可以保證資金的及時(shí)回流。正如宗慶后所說(shuō)，“經(jīng)銷(xiāo)商打款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠(chǎng)商之間獨特的信用關(guān)系”?！皟r(jià)差體系”通過(guò)制定嚴格的全國統一批發(fā)價(jià)體系，保證各級經(jīng)銷(xiāo)商都在價(jià)差中賺到錢(qián)。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，仍然無(wú)法引起經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當，仍然可以通過(guò)量大而為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)利潤。
宗慶后通過(guò)設計一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系，一方面使消費者能接受零售價(jià)，另一方面各級價(jià)差比競爭對手略高。為了避免出現“竄貨”“沖貨”現象，宗慶后最具代表性的解決方法是產(chǎn)品分區域打代碼，或用包裝將銷(xiāo)售區域區分開(kāi)，利用先進(jìn)的數據庫系統查找每瓶產(chǎn)品的來(lái)源，讓竄貨者不能渾水摸魚(yú)。同時(shí)，推行客戶(hù)竄貨保證金制度、市場(chǎng)督導巡視等一系列制度，因此在業(yè)界口碑很好。
互惠互利作為一種理想狀態(tài)，其核心的訴求就是參與者的利益分配。世界上的任何事都會(huì )涉及到利益分配，很多大企業(yè)瞬間的分崩離析往往是由利益分配不均或不公造成的。這時(shí)候就需要一位有遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導者站出來(lái)，以自我犧牲的勇氣，來(lái)均衡利益格局，使生態(tài)中的每一位參與者都能得到自己期望得到的分利。這位領(lǐng)導者最后所得到的則不僅僅是犧牲，而是因勢利導，開(kāi)創(chuàng )更大的局面，掌握更大的商業(yè)生態(tài)。對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)豪賭。事實(shí)上，對于參與利益分配的每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這都算得上是一場(chǎng)豪賭。
宗慶后做生意講究實(shí)在，他常常將“人家賺錢(qián)你才能賺到錢(qián)，所以你要考慮廠(chǎng)商雙方獲利”這句話(huà)掛在嘴上，并用在指導營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作的過(guò)程中。1993-1994年前后，宗慶后對整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行了改革，也就是后來(lái)俗稱(chēng)的聯(lián)銷(xiāo)體模式，并最終形成了“先款后貨、保證金、利息月結、年度返點(diǎn)”這樣一套閉環(huán)且非常安全的渠道體系，這個(gè)體系至今被人們認為是非常經(jīng)典的中國式營(yíng)銷(xiāo)體系。宗慶后經(jīng)常與經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵是需要解決兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)解決誰(shuí)賣(mài)，一個(gè)解決誰(shuí)買(mǎi)?！闭l(shuí)賣(mài)就是解決利益分配問(wèn)題。在營(yíng)銷(xiāo)中，宗慶后首先替經(jīng)銷(xiāo)商考慮利潤，先想著(zhù)如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商盈利，有錢(qián)大家賺。
娃哈哈“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò )始終將信任和互利作為成功運作的基礎，宗慶后主要通過(guò)四個(gè)方面措施實(shí)現經(jīng)銷(xiāo)商共贏(yíng)：一、建立經(jīng)銷(xiāo)商制，對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是建立了平等、公正的環(huán)境，對娃哈哈來(lái)說(shuō)可以在全國各個(gè)區域范圍挑選合作經(jīng)銷(xiāo)商；二、合同約束，利用經(jīng)銷(xiāo)商資質(zhì)評定標準，評出優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)單位，與其簽訂聯(lián)銷(xiāo)體協(xié)議；三、正向激勵，以此提高銷(xiāo)售效率，激發(fā)銷(xiāo)售商的積極性；四、情感維系，共同約束，提供銷(xiāo)售支持，開(kāi)展聯(lián)銷(xiāo)體會(huì )議，交流感情，建立信任，防止經(jīng)銷(xiāo)商竄貨。
中國人往往缺少互信，而娃哈哈這種經(jīng)典的中國式營(yíng)銷(xiāo)體系獨到之處，就在于建立了信任，互信促成互利，它給經(jīng)銷(xiāo)商回以高利息，并“無(wú)償”地出人力、物力幫助批發(fā)商。娃哈哈能夠建立起這種模式，也有其自身的優(yōu)勢：第一，大企業(yè)，大品牌；第二，多產(chǎn)品，綜合經(jīng)營(yíng)，成本低；第三，理貨人員直接對接，總部?jì)?yōu)惠政策切合落實(shí)。經(jīng)銷(xiāo)商自然信得過(guò)這樣的大企業(yè)，都愿意跟著(zhù)分一杯羹。
飲料產(chǎn)品通常需要經(jīng)過(guò)批零渠道的3～4個(gè)環(huán)節轉交到最終消費者手中，宗慶后在渠道流中建立了嚴格、合理的價(jià)差梯度，從而保證了渠道流中各級利益有序、合理的分配。在市場(chǎng)促銷(xiāo)方面，宗慶后也不同于一般快消品行業(yè)把重點(diǎn)放在終端促銷(xiāo)上，而是把重點(diǎn)放在渠道促銷(xiāo)上。這樣既可以激發(fā)渠道經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，同時(shí)又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤，且不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。在娃哈哈系列產(chǎn)品線(xiàn)的支撐和大量廣告投放的支援下，在宗慶后數十年如一日的堅持下，娃哈哈充分發(fā)揮聯(lián)銷(xiāo)體銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢，產(chǎn)品遍布全國各地。
（3）聯(lián)銷(xiāo)體成員的忠義
宗慶后被西方媒體稱(chēng)為中國市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )的“織網(wǎng)大師”，他所編織的不僅僅是聯(lián)銷(xiāo)體中的龐大經(jīng)銷(xiāo)商，還包括眾多經(jīng)銷(xiāo)商對宗慶后的忠誠與信任。在娃哈哈28年的發(fā)展歷程中，宗慶后將“承諾是金”融于企業(yè)文化中，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中以經(jīng)銷(xiāo)商利益為重，力求按時(shí)發(fā)貨，準時(shí)返利?！靶庞闷跫s”成為宗慶后所提倡的聯(lián)銷(xiāo)體模式成功的根基，這也是通常所說(shuō)在渠道控制中的“最后一公里”。宗慶后認為“任何商業(yè)行為都是風(fēng)險游戲”，但如果有了義，有了誠信，風(fēng)險便不再存在。自娃哈哈成立以來(lái)，宗慶后就十分注重培育渠道，十分重視和經(jīng)銷(xiāo)商建立關(guān)系。絕大部分的經(jīng)銷(xiāo)商也能夠從和娃哈哈的密切合作中得到實(shí)實(shí)在在的回報。
宗慶后一年當中的絕大部分時(shí)間是走市場(chǎng)，每年和經(jīng)銷(xiāo)商呆在一起的時(shí)間甚至超過(guò)了他和家人在一起的時(shí)間。他走近經(jīng)銷(xiāo)商，關(guān)心經(jīng)銷(xiāo)商，一起談?wù)撏薰a(chǎn)品賣(mài)得好不好、有什么問(wèn)題需要解決、有什么困難需要幫助。宗慶后對經(jīng)銷(xiāo)商的傾心投入讓他們看在眼里、記在心里，正因為如此，所以當年“達能-娃哈哈”論戰處于焦灼狀態(tài)時(shí)，所有的渠道終端沒(méi)有任何混亂，繼續正常穩定地運行；更可貴的是，大部分經(jīng)銷(xiāo)商挺身而出，堅定地站在了宗慶后和娃哈哈的背后，支持娃哈哈。
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