作者：史蒂文·霍夫曼（Steven S. Hoffman）：硅谷重量級創(chuàng )業(yè)教父、天使投資人、《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng )業(yè)孵化器Founders Space創(chuàng )始人。
出版社：中信出版集團
出版時(shí)間：2017年3月出版
對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，得以成功的最主要因素是時(shí)機，即在正確的時(shí)間做出正確的東西。
越能提前發(fā)現越大的風(fēng)口，就有越高的商業(yè)價(jià)值，作為普通創(chuàng )業(yè)者如果尚不具備這樣商業(yè)視野，那么等到大風(fēng)口明晰后去發(fā)現在大風(fēng)口之下的子風(fēng)口也是很有意義的。
比如憤怒的小鳥(niǎo)就是一個(gè)很成功的例子。
圖片來(lái)自：《讓大象飛》，關(guān)于印刷術(shù)對于文明進(jìn)步的影響
技術(shù)更新周期正在以千年、百年、十年、年、月的速度遞進(jìn)，并且技術(shù)發(fā)展呈現跨界交融的趨勢，僅僅抱守本行業(yè)的傳統會(huì )很危險。例如過(guò)去百年間，汽車(chē)行業(yè)是以發(fā)動(dòng)機為中心不斷更新技術(shù)的。但特斯拉的出現完全顛覆了這種模式。所以“門(mén)口的野蠻人”外行殺入顛覆內行的現象在這個(gè)時(shí)代會(huì )更為突出。
據說(shuō)，19世紀時(shí)，德國的鐵血宰相俾斯麥曾經(jīng)對中國和日本未來(lái)的“甲午戰爭”有預言。他說(shuō)將來(lái)中國和日本如果開(kāi)戰，中國必敗，日本必勝。因為中國和日本都去歐洲找資源。但中國人很實(shí)用主義，只問(wèn)船廠(chǎng)的船炮造得好不好，價(jià)格高不高。而日本人問(wèn)的都是原理，這樣他們就不是簡(jiǎn)單模仿德國，而是要回國做根本的改造。歷史果真驗證了他的預言。學(xué)套路，更要分析清楚套路背后的原理，在此基礎上做創(chuàng )新。這才是“模仿”的要義。
如果在一個(gè)小市場(chǎng)，比如創(chuàng )業(yè)企業(yè)初期投資100萬(wàn)美元，即便獲得10倍回報，也就是1000萬(wàn)美元，對于10億美元的基金來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)在四舍五入可以舍棄的誤差而已！這樣的項目就難以獲得資本的青睞。
大多數偉大創(chuàng )意在開(kāi)始時(shí)都顯得微不足道。指數級增長(cháng)只有在許多小東西或者無(wú)關(guān)緊要的瑣事都搞定后才會(huì )實(shí)現，所以產(chǎn)品需要不斷的迭代（參看《精益創(chuàng )業(yè)》）。風(fēng)投的錢(qián)往往是燒到下一個(gè)里程碑，在這個(gè)關(guān)節點(diǎn)上再決定是否繼續投資。
團隊：初創(chuàng )團隊應該有獻身精神，對于使命要有激情。
客戶(hù)：寧要100個(gè)熱愛(ài)產(chǎn)品的人，也不要100萬(wàn)個(gè)只是有點(diǎn)喜歡產(chǎn)品的人。
產(chǎn)品：產(chǎn)品應以恰到好處的方式來(lái)響應客戶(hù)的需求，以極其簡(jiǎn)單的，樸素的產(chǎn)品提供最佳體驗。
市場(chǎng)：瞄準一個(gè)足有數十億美元的市場(chǎng)，但要專(zhuān)注從一個(gè)狹窄的市場(chǎng)做起。
秘密配方：要能真正提供與眾不同的價(jià)值。
要義在于，創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新是在不斷試錯，一個(gè)小的起點(diǎn)可以讓你更容易以更合理的成本發(fā)現核心優(yōu)勢，找到正確的方向，之后的增長(cháng)不過(guò)就是把這種核心優(yōu)勢放大，往正確的方向快馬加鞭。
如果從開(kāi)始就把攤子鋪得太大，需要磨合的因素太多，困難會(huì )呈現幾何級數地增長(cháng)。這個(gè)時(shí)候用資金去催熟項目，反而會(huì )讓錯誤加倍放大。在這個(gè)問(wèn)題上，可以參看《從0到1》。
開(kāi)始時(shí)預算多了不見(jiàn)得是好事，因為預算多投資人包括創(chuàng )業(yè)團隊的預期就會(huì )很高，他們往往沒(méi)有耐心等著(zhù)你去試錯，而期望成果是按預期的時(shí)間出現的。這時(shí)大預算會(huì )意味著(zhù)你過(guò)早放棄探索道路而沉入執行層面。
大預算還意味著(zhù)大團隊，這就意味著(zhù)從開(kāi)始就要讓創(chuàng )業(yè)沉入執行層面，而不是開(kāi)放所有選項，以能更好地發(fā)現和實(shí)驗，找到真正核心的優(yōu)勢。
創(chuàng )業(yè)團隊里總會(huì )有很優(yōu)秀的“創(chuàng )新領(lǐng)導者”，但一旦他們沉入項目執行，被需要方向指引和團隊支持的執行者拖累，他就會(huì )從創(chuàng )新領(lǐng)導者變成一個(gè)項目經(jīng)理。然后，戰斗力會(huì )大打折扣，接下來(lái)的故事你知道的……
本圖來(lái)自《讓大象飛》
一切商業(yè)問(wèn)題，歸根到底是人的問(wèn)題。尤其是關(guān)于用戶(hù)的問(wèn)題。
如果有一件事情阻礙了多數初創(chuàng )企業(yè)的騰飛，那么就是從開(kāi)始創(chuàng )業(yè)者就缺少了客戶(hù)參與甚至沒(méi)有和客戶(hù)溝通。
但最要命的還不是沒(méi)有傾聽(tīng)，而是沒(méi)有提問(wèn)。
U.S.Surgical向他的客戶(hù)群中的精英分子，一群外科高手征詢(xún)建議后，開(kāi)發(fā)了一套復雜的器械，他們本以為這個(gè)產(chǎn)品會(huì )大受歡迎，結果大多數外科醫生發(fā)現機器太復雜難以使用，以至于二次訂單量少于5%。
恰如福特所言，如果你問(wèn)人們需要什么交通工具，他們會(huì )告訴你需要一匹跑得快的馬，而不是汽車(chē)。所以，不問(wèn)人們他們需要什么解決方案，而是問(wèn)他們需要這個(gè)解決方案來(lái)解決什么問(wèn)題。
醫療設備制造商Cordis設計了“基于結果的客戶(hù)訪(fǎng)談”，他向客戶(hù)提出的問(wèn)題是:你想要什么樣的結果？而不是你想要什么樣的解決方案。
客戶(hù)只要提出的是一個(gè)解決方案，主持人就會(huì )問(wèn)他：為什么想要這個(gè)解決方案？這個(gè)解決方案能解決什么問(wèn)題？依靠這一方法他們研發(fā)了不少受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。
寶潔（P&G）是全球最大的快消品公司，他已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了180年之久，總結經(jīng)驗，寶潔認為自己最核心的優(yōu)勢是“對消費者的理解”。
對于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，最重要的是用戶(hù)是否能接受。要避免創(chuàng )業(yè)中容易出現的“制造者”陷阱：創(chuàng )業(yè)者對自己做的產(chǎn)品愛(ài)得死去活來(lái)，全然不管用戶(hù)是否接受?？偸歉吖雷约寒a(chǎn)品的價(jià)值。所以，愛(ài)產(chǎn)品，但不要太愛(ài)！
繞開(kāi)“制造者陷阱”的最好辦法是制作“有針對性的原型”，然后不斷根據市場(chǎng)反饋迭代。有針對性的原型是一個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)逐步迭代，形成連續的反饋回路，指導創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )新產(chǎn)品的就不再是個(gè)人的情感而是客戶(hù)的需求。
圖片來(lái)自：《讓大象飛》
在這個(gè)問(wèn)題上，推薦大家閱讀經(jīng)典的《精益創(chuàng )業(yè)》（埃里克·萊斯著(zhù)）。
產(chǎn)品是創(chuàng )業(yè)中極其極其重要的環(huán)節，除了《讓大象飛》和《精益創(chuàng )業(yè)》，關(guān)于更多產(chǎn)品研發(fā)的內容，可以看《啟示錄》、《上癮》、《輕營(yíng)銷(xiāo)》等。
Shoesite.com啟動(dòng)時(shí)，尼克·斯威姆并不著(zhù)急馬上搭網(wǎng)站，建倉庫，而是用現成的工具做了一個(gè)基本的網(wǎng)站，上面放了些鞋子的照片，價(jià)格也是從當地的鞋店抄來(lái)的。真有人下單時(shí)，他再去買(mǎi)來(lái)發(fā)貨。
最后他驗證這個(gè)市場(chǎng)確實(shí)是存在的，這才自己操刀做了后來(lái)赫赫有名的Zappos。
每個(gè)人都認為硅谷是一個(gè)以技術(shù)為核心的生態(tài)系統，但現在，設計已經(jīng)位于這部創(chuàng )新機器的核心。
設計何為？
事實(shí)上只有兩種意義的商業(yè)模式：要么你的顧客付錢(qián)給你；要么某個(gè)廣告商付錢(qián)給你。
如果客戶(hù)付錢(qián)給你，你在每一個(gè)客戶(hù)的生命周期內要么與該客戶(hù)產(chǎn)生多筆小額交易，要么就做幾筆大買(mǎi)賣(mài)。
要讓廣告起作用，通常需要有大量的用戶(hù)來(lái)使用你的產(chǎn)品——客戶(hù)使用你的產(chǎn)品頻率越高，時(shí)間越長(cháng)，效果就越好。
盲目冒進(jìn)的擴張往往會(huì )把不少有前途的企業(yè)送進(jìn)不歸之路。
更好的擴張方式是：在靠近核心優(yōu)勢的區域進(jìn)行創(chuàng )新以可重復的，可預測的方式來(lái)擴展核心優(yōu)勢邊界，并將這種方式程序化。從核心優(yōu)勢出發(fā)向外進(jìn)行創(chuàng )新的企業(yè)，如果使用的是可復制的模式，平均來(lái)講可成功的概率就可以增加一倍。
圖片來(lái)自：《讓大象飛》
很多企業(yè)很早就意識到，即便企業(yè)是頂級企業(yè)，但僅僅靠企業(yè)一己之力，也難以囊括市場(chǎng)所有優(yōu)勢，必須采用開(kāi)放的態(tài)度打造生態(tài)鏈。
要有格局，其實(shí)真正能放下成見(jiàn)和種種狹隘，做到“唯利是圖”并不是一件容易的事情。
除開(kāi)外部生態(tài)系統，還要注重打造企業(yè)內部的生態(tài)系統。因為競爭對手可能容易復制你的產(chǎn)品，但很難復制你的內部流程，所以打造內部生態(tài)系統是很值得的，把公司內部各個(gè)部門(mén)也看作合伙伙伴或者客戶(hù)，保持開(kāi)放的心態(tài)向他們學(xué)習，一起找到解決問(wèn)題的方法。
恐懼是創(chuàng )新的死敵，但恐懼在我們的基因里與生俱來(lái)。
如果從進(jìn)化心理學(xué)的角度看，我們的老祖宗智人能戰勝尼安德特人等其他人種而統治世界，關(guān)鍵之一正在于他們學(xué)會(huì )了群體協(xié)作。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，我們就很依賴(lài)群體，被驅逐出一個(gè)群體會(huì )帶來(lái)莫大恐懼——失去穩定的食物來(lái)源，不能更好地發(fā)現和驅趕猛獸，找不到稱(chēng)心如意的配偶。
這種恐懼影響至今，人們擔心因為創(chuàng )新而會(huì )被驅逐出組織。因為創(chuàng )新永遠與不確定和風(fēng)險相伴，要創(chuàng )新就得學(xué)會(huì )接受失敗。
商界人士往往把聲譽(yù)看得過(guò)重而畏懼失敗，這就如一劑毒藥阻礙了創(chuàng )新。所以想要營(yíng)造創(chuàng )新的氛圍，組織得做出特別的努力。
對于那些頗具個(gè)性的人，要能識別出他們身上的閃光之處來(lái)，他們往往是創(chuàng )新的突破口。
聰明的團隊固然重要，更重要的是有參與感的團隊。
這是有實(shí)際的調研支持的?！妒袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》雜志觀(guān)察了17個(gè)國家的759家企業(yè)，期望找出是什么因素促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展了創(chuàng )新，他們發(fā)現推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )新最重要的因素是企業(yè)內部文化。
如果你留意一下今天很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的辦公室，顯而易見(jiàn)都在做著(zhù)空間上的創(chuàng )新。這種創(chuàng )新并不是為了標新立異，而是想營(yíng)造一種環(huán)境，讓不同的團隊有機會(huì )坐到一起，很放松地交流想法和創(chuàng )意，從而推動(dòng)更多思想碰撞，出現更多的創(chuàng )新火花。
既然創(chuàng )新和失敗相伴，那么重要的是不斷復盤(pán)，從前面失敗獲得的數據和對問(wèn)題的理解中尋找下一次的突破。
但在具體的管理中，我們還會(huì )不停面對各種與失敗相關(guān)的具體問(wèn)題。
山間醫療保健公司在猶他州和艾奧瓦州擁有23家醫院，每當有醫生偏離了醫療規范，公司就會(huì )對這種偏離進(jìn)行分析并尋找加以改善整個(gè)流程的機會(huì )。因為有些偏離確實(shí)產(chǎn)生了好的效果，此時(shí)相關(guān)數據就會(huì )被搜集起來(lái)并在所有的醫生中分享，最終推動(dòng)了職業(yè)規范的修改甚至產(chǎn)生新的職業(yè)規范。
1978年，一架聯(lián)合航空公司的班機即將抵達目的地，飛行員注意到起落架沒(méi)有放下來(lái)，為了避免硬著(zhù)陸，他盤(pán)旋在空中尋找解決問(wèn)題的辦法。
他聚焦在自以為重要的問(wèn)題上，卻忘記了另一個(gè)更重要的問(wèn)題——飛機沒(méi)油了。隨后油箱空了后就墜毀了。這個(gè)時(shí)候追責顯然毫無(wú)意義，重要的是提出恰當的問(wèn)題，思考如何用系統確保這一類(lèi)事故不再發(fā)生。
某個(gè)電信公司在做項目測試時(shí)非常順利，但在推向市場(chǎng)后遭遇了空前的消費者投訴。復盤(pán)后發(fā)現，測試項目選擇了教育良好，精通技術(shù)的消費者社區進(jìn)行，這與真實(shí)的市場(chǎng)有較大的差距。
要在派給員工任務(wù)前就教給他們正確的思路，意識到真正找出問(wèn)題癥結所在是把“苦勞”變“功勞”的要害。
效果不好未必只是員工的問(wèn)題，要反思流程是不是還可以?xún)?yōu)化。在皮克斯工作，任何員工，無(wú)論在什么崗位上，都有權利來(lái)質(zhì)疑整個(gè)流程并對事情如何完成提出相應的建議。只要最后能幫助改善整個(gè)流程并獲得完美結果。
想想看，有沒(méi)有其他路可以走。當初汽車(chē)是老百姓可望不可及的奢侈品。福特創(chuàng )新了流水線(xiàn)作業(yè)，讓汽車(chē)制作成本大幅度降低，真正讓流水線(xiàn)上工作的工人就能買(mǎi)得起自己組裝的汽車(chē)。
讓航天飛機上天這顯然不是一己之力能完成的，我們需要把這個(gè)宏大的計劃拆分成好多部分，并在每一個(gè)部分進(jìn)行進(jìn)一步的拆分，直到成為每個(gè)工人都能按著(zhù)做的清單。
情緒是會(huì )傳染的，尤其壞情緒，很容易在人群中彌漫而造成崩潰。如果不事先打好“預防針”的話(huà)，那么“三人成虎”的鬧劇很可能讓你莫名其妙地陷入困境。
2009年Venmo推出來(lái)時(shí)，他本來(lái)是想讓用戶(hù)用短消息發(fā)送喜歡樂(lè )隊的名字，就能得到一首該樂(lè )隊的歌。但在嘗試中他們很快發(fā)現這不是個(gè)大市場(chǎng)。利用相同的技術(shù)還能做什么呢？他們最終用同樣的架構推出了一個(gè)能簡(jiǎn)化朋友間支付的APP。這個(gè)服務(wù)被證明是有市場(chǎng)的，隨后PayPal在2010年收購了Venmo。
失敗并不可恥，尤其是更早地放棄一個(gè)沒(méi)有希望的方向時(shí)，失敗是更值得慶祝的。
真相：歷史不是漸進(jìn)的發(fā)展，而是一段一段，跳躍地發(fā)展。如果把發(fā)展的軌跡畫(huà)成一張圖，那它更像是鋸齒線(xiàn)而不是平滑曲線(xiàn)。
真相：創(chuàng )新不是按計劃按部就班走的，用的時(shí)間長(cháng)短很難預料。
真相：找準要解決的問(wèn)題其實(shí)比怎么解決這個(gè)問(wèn)題更重要。如果你提出的解決方案是針對沒(méi)人在乎的問(wèn)題，那才是真正的悲劇。
真相：如前所述，創(chuàng )新往往是出其不意出現的。
真相：好創(chuàng )意從來(lái)不稀缺，稀缺的是把創(chuàng )意落地。
真相：在嬰兒時(shí)期，你是無(wú)法識別出未來(lái)誰(shuí)會(huì )成為贏(yíng)家的。
真相：創(chuàng )新出現雖然偶然，但要變成切實(shí)可行改變世界的產(chǎn)品，實(shí)現商業(yè)化卻需要一個(gè)過(guò)程。
真相：其實(shí)很牛的創(chuàng )新也許就是來(lái)自對數據的簡(jiǎn)單分析，比如Instagram就通過(guò)用戶(hù)數據發(fā)現，社交分享和照片濾鏡才是最受歡迎的，因此就剝離了其他功能。
真相：價(jià)值是多樣化的，而不只是體現為績(jì)效，核心在于你要有突出的價(jià)值點(diǎn)。比如Skype，人們能容忍它的諸多不是，就是因為他更加便宜。
真相：創(chuàng )新肯定是要滿(mǎn)足客戶(hù)需求，但反過(guò)來(lái)客戶(hù)卻不能告訴你如何創(chuàng )新?？蛻?hù)反饋只是起點(diǎn)而不是終點(diǎn)。
真相：哪里都有創(chuàng )新人才，途徑也絕不只是創(chuàng )業(yè)這條路徑。
真相：技術(shù)只是一個(gè)必要條件而不是充分條件。
真相：有時(shí)創(chuàng )新者實(shí)際創(chuàng )造出了一個(gè)前所未有的全新市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候玩法規則會(huì )比顛覆現有市場(chǎng)還要來(lái)得大，你得做好更充足的準備。
真相：牛頓蘋(píng)果的故事確實(shí)很吸引人，不過(guò)大多數好想法都是演進(jìn)來(lái)的，需要不斷重復的測試和實(shí)驗。
真相：金錢(qián)只是放大，但不能創(chuàng )造創(chuàng )新，許多重大的創(chuàng )新其實(shí)是在預算有限的情況下完成的。
真相：新發(fā)明商業(yè)化的難度越來(lái)越大，每當你推出一款新產(chǎn)品時(shí)，常常發(fā)現已經(jīng)滯后于市場(chǎng)，僅僅著(zhù)眼于技術(shù)創(chuàng )新會(huì )讓你很被動(dòng)。
真相：沒(méi)有完美的創(chuàng )新方法，失敗是創(chuàng )新過(guò)程中重要的一個(gè)部分。
真相：你可能只需要一項關(guān)鍵功能，他所創(chuàng )造的價(jià)值是其他產(chǎn)品無(wú)法獲得的。相反，過(guò)多的功能只會(huì )讓客戶(hù)眼花繚亂，無(wú)從下手。
真相：不斷重復過(guò)去會(huì )把事情做得更完美，但絕不會(huì )給你帶來(lái)創(chuàng )新。
真相：產(chǎn)品本身只是商業(yè)中的一塊，但不是全部，別忘了市場(chǎng)推廣、時(shí)機、公眾認知的程度等等。
真相：隨便查下曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的發(fā)布會(huì )和幾年后產(chǎn)品服務(wù)的命運，你就會(huì )知道這是個(gè)謬論。
真相：伽利略的故事已經(jīng)告訴我們這是個(gè)錯誤的認識。新想法會(huì )挑戰既有利益結構繼而讓相關(guān)的人在阻撓他。
真相：這是文學(xué)作品的需要，真實(shí)的世界里任何偉大的創(chuàng )新者都和其他人有很深的交流和合作。
真相：不要相信20%時(shí)間可以用來(lái)創(chuàng )新的說(shuō)法，但如果你工作的是120%的時(shí)間，那也許是真的。
【鈦媒體作者介紹：本文內容主要來(lái)自易寶支付CEO助理唐文對中信出版社出版的Founders Space創(chuàng )始人史蒂夫·霍夫曼作品《讓大象飛》的解讀。Founders Space是《福布斯》等美國權威商業(yè)媒體評選出的硅谷頂級孵化器，《讓大象飛》正是Founders Space創(chuàng )始人史蒂夫·霍夫曼的心得總結?！?/p>
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