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2017年是零售業(yè)的轉型年，作為被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的行業(yè)之一，零售業(yè)者知道只有搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”的快車(chē)才能華麗轉身。傳統零售商們用自媒體運營(yíng)、移動(dòng)商城、體驗式消費等嘗試拉開(kāi)新零售的大幕。
在這股浪潮的裹挾下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑馬圈地，作為“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的千禧一代正成為零售商、移動(dòng)支付商們共同爭奪的對象。
具體來(lái)看，阿里巴巴孵化新業(yè)態(tài)超市盒馬鮮生，京東搭乘商超巨頭沃爾瑪和永輝，騰訊領(lǐng)投兩輪每日優(yōu)鮮……
其中，盒馬鮮生憑借著(zhù)良好的消費者口碑和創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)模式，在開(kāi)業(yè)一年半以來(lái)急速擴張，就像“盒馬”的諧音“河馬”一樣，吞并著(zhù)周遭的生鮮市場(chǎng)。
數據證明，作為這一領(lǐng)域最前沿的探索者，盒馬所開(kāi)創(chuàng )的互聯(lián)網(wǎng)驅動(dòng)、線(xiàn)下體驗的復合模式，已經(jīng)取得初步成功，上海首店已實(shí)現單店盈利，為萬(wàn)億產(chǎn)值的零售行業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型，探索了一條最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢的路線(xiàn)圖。
對阿里來(lái)說(shuō)，孵化盒馬鮮生是其目標新零售的第一步。在未來(lái)的SOLOMO時(shí)代， social + local + mobile 三者缺一不可。
消費者碎片化購物決策，相應的就應該是所見(jiàn)即所得，以及購物后碎片化獲取商品。如果說(shuō)，傳統商超線(xiàn)下挑選線(xiàn)下獲取商品的方式，是一維購物時(shí)代；PC時(shí)代電商線(xiàn)上挑選、快遞物流送貨的模式，是二維購物時(shí)代；那么阿里的盒馬+淘鮮達這一套新零售嘗試，則是一個(gè)新維度的探索。
研究盒馬鮮生不僅可以從根本上剖析當前新零售的標桿企業(yè)，而且對了解新零售業(yè)態(tài)具有樣本意義。
創(chuàng )建
盒馬鮮生由原京東物流負責人侯毅創(chuàng )立，開(kāi)始時(shí)僅僅是一家開(kāi)在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開(kāi)發(fā)了超市配送體系，打出“傳統商超+外賣(mài)+盒馬APP”的組合牌，提出5公里（目前盒馬的配送范圍為門(mén)店周?chē)?公里）范圍內半小時(shí)送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣(mài)效率提升了好幾個(gè)檔次。
隨著(zhù)盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會(huì )采取自營(yíng)+合資兩條路線(xiàn)的擴張模式，未來(lái)在中國三十多個(gè)城市當中，開(kāi)設 2000 家以上門(mén)店。
截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進(jìn)駐上海、北京、寧波3個(gè)城市共擁有13家門(mén)店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。
值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團董事長(cháng)馬云、首席執行官張勇同時(shí)亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調隱藏了18個(gè)月的阿里身份正式曝光。
而盒馬鮮生的主創(chuàng )人員也延續了阿里系的花名傳統：創(chuàng )始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”；人力資源總監早期為阿里資深HR “苗翠花”（花名），因身體原因離職后由“觀(guān)音”（花名）接任；開(kāi)發(fā)選址負責人陸俊，花名“運籌”。
布局
盒馬鮮生定位于以大數據支撐的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化超市，具體來(lái)說(shuō)：
· 以線(xiàn)下體驗門(mén)店拉動(dòng)線(xiàn)上銷(xiāo)量；
· 定位80、90后的年輕消費群；
· 提供門(mén)店3公里范圍內30分鐘送達的配送服務(wù)。
盒馬鮮生的開(kāi)店有阿里大數據作為指導，可以針對不同消費階層的活動(dòng)商圈劃定門(mén)店范圍。從目前的門(mén)店選址可以看出，盒馬鮮生所選的商場(chǎng)多為中高檔精品生活廣場(chǎng)，周邊有寫(xiě)字樓、中高端社區等配套功能。附近樓盤(pán)價(jià)格偏高，居民消費水平偏中上。符合盒馬鮮生的目標用戶(hù)需求。
盒馬鮮生的主要用戶(hù)人群是典型的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)人群，年齡在25歲到35歲之間，其中已婚女性約占65%。這個(gè)群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)也是非?？粗氐?，反而對價(jià)格的敏感度并不高。從阿里大數據平臺“阿里指數”可以看出，這部分人群占據了當前移動(dòng)支付購買(mǎi)行為的絕大部分。
盒馬鮮生的模式與傳統電商和傳統生鮮店都有很大區別。從門(mén)店組織架構來(lái)講，盒馬鮮生以線(xiàn)上銷(xiāo)售為主，線(xiàn)下銷(xiāo)售為輔，可以說(shuō)絕對不只是一家O2O的企業(yè)。
盒馬鮮生是以線(xiàn)下體驗門(mén)店為基礎，并將之作為線(xiàn)上平臺盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過(guò)將線(xiàn)上、線(xiàn)下業(yè)務(wù)完全一體化，來(lái)滿(mǎn)足周邊3公里范圍內的消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。
換句話(huà)說(shuō)，盒馬鮮生通過(guò)實(shí)體店建立消費者認知與美譽(yù)度，再把消費者引流到線(xiàn)上消費，成為粘性用戶(hù)。畢竟逛超市是低頻行為，而依托于3公里配送的網(wǎng)上訂單則是高頻消費。
盒馬鮮生提供的線(xiàn)上商品和線(xiàn)下商品完全是同一商品，保證了同一品質(zhì)、同一價(jià)格。線(xiàn)下重體驗，線(xiàn)上重交易，圍繞門(mén)店3公里范圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。
簡(jiǎn)單來(lái)講，消費者可以在門(mén)店直接采購商品，也可以在A(yíng)PP上下單，盒馬專(zhuān)業(yè)配送團隊提供最快30分鐘送達的配送服務(wù)，將產(chǎn)品直接免費送到消費者手中。
盒馬鮮生之所以能做到30分鐘送達，是因為后端實(shí)現了5分鐘內從下單到揀貨的過(guò)程。系統接收到線(xiàn)上訂單后，揀貨員根據PDA顯示訂單，前往零售區或倉儲區揀貨，用PDA掃碼之后放入專(zhuān)用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過(guò)自動(dòng)傳輸系統把商品傳送到合流區，由配送人員送貨上門(mén)。所以，在門(mén)店購物時(shí)可以看到，消費者頭頂經(jīng)常有飛來(lái)飛去的快遞包裹。
實(shí)測盒馬APP過(guò)程中可以發(fā)現，北京十里堡門(mén)店送達時(shí)間是以30分鐘為一時(shí)間段選擇，而在實(shí)際配送過(guò)程中，送達時(shí)間往往在30分鐘至1小時(shí)之間。
同時(shí)，使用盒馬APP購物，不能預約隔天送，只能選擇當天送達時(shí)間。誠然，以盒馬鮮生主打的生鮮產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，消費者對預約第二天送到的需求很小，快速送達，即時(shí)消費，才是大多數用戶(hù)的消費習慣。
品質(zhì)
盒馬鮮生是以賣(mài)生鮮產(chǎn)品為主的精品超市，和普通超市不同的是：
· 提供當日最新鮮商品，不賣(mài)隔夜蔬菜、肉和牛奶；
· 采用“生熟聯(lián)動(dòng)”和“熟生聯(lián)動(dòng)”模式；
· 菜品全程可溯，食品安全有保障；
· 可以無(wú)條件退款。
盒馬鮮生是基于場(chǎng)景定位的，圍繞吃這個(gè)場(chǎng)景來(lái)構建商品品類(lèi)，吃的商品品類(lèi)的構成遠遠超越其他超市賣(mài)場(chǎng)。對盒馬鮮生的模式來(lái)說(shuō)，即時(shí)加工的餐飲模式和水產(chǎn)供應鏈就是它的護城河。作為阿里巴巴的一員，盒馬鮮生擁有充分成熟的資源，盒馬、天貓或阿里巴巴集團的買(mǎi)手團隊，依托大數據工具，在全世界范圍內根據消費偏好直接采購，每天都可以從世界各地引進(jìn)最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。
創(chuàng )始人侯毅認為，新鮮的生活方式就是買(mǎi)到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。所以，盒馬鮮生倡導日日鮮概念，每天提供新鮮的蔬菜、豬肉、牛奶、酸奶等，堅持不賣(mài)隔夜菜，不賣(mài)隔夜肉，不賣(mài)隔夜牛奶。并且，盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，力圖今天買(mǎi)今天吃，一頓飯正好吃完。
而且，如果不想自己回家做飯，還可以體驗盒馬鮮生的“生熟聯(lián)動(dòng)”和“熟生聯(lián)動(dòng)”。消費者選購水產(chǎn)品后可以指定各個(gè)海鮮的做法，蒜蓉粉絲蒸、蔥姜炒、馬蘇里拉奶酪焗……如果消費吃過(guò)覺(jué)得味道不錯，還能直接買(mǎi)到制作食物所需要的調料，調料部分也是盒馬鮮生自行配制好的，讓消費者也可以自己回家加工，在盒馬APP內也有相應的視頻教學(xué)。
除了食材新鮮以外，盒馬鮮生提供的形式也很新鮮。盒馬鮮生創(chuàng )造了各種各樣的場(chǎng)景，讓消費者去拍照、去分享、去秀，讓現在的年輕消費者不認為做飯是家務(wù)活，是玩、是交流、是共享，在年輕消費者中培養了很強的粘性。
除此以外，對于餐飲和生鮮行業(yè)來(lái)說(shuō)，有一個(gè)繞不過(guò)去的話(huà)題：食品安全問(wèn)題是這一行業(yè)的首要考量。消費者對此也有著(zhù)近乎嚴苛的要求，很多企業(yè)都倒在這一環(huán)節。
對此，盒馬鮮生選擇用技術(shù)實(shí)現安全，采用全程追溯手段，銷(xiāo)售的商品，從原材料到用戶(hù)手中，每一個(gè)流通、批發(fā)、銷(xiāo)售環(huán)節都可以完全追溯。
更讓人放心的是，盒馬鮮生實(shí)施無(wú)條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋(píng)果有蟲(chóng)，保證退貨，而且賠款，并且不需要舉證。
當然，盒馬鮮生也存在不足之處，目前來(lái)看，盒馬鮮生的門(mén)店堂食體驗并不是太好。后廚手藝參差不齊，并不能保證每次都達到量化標準；面對盒馬鮮生的火爆銷(xiāo)量，海鮮加工人員遠遠不足，在高峰時(shí)段往往要排隊1-2個(gè)小時(shí)才能吃上；門(mén)店堂食座位在高峰時(shí)也有等位現象?？梢哉f(shuō)，面對消費者洶涌而來(lái)的認可，年輕的盒馬門(mén)店似乎沒(méi)有做好充足的準備。
會(huì )員
盒馬鮮生為了培養用戶(hù)的移動(dòng)支付習慣，早期把盒馬APP作為門(mén)店惟一的支付入口，消費者要想完成支付必須下載盒馬APP會(huì )員并注冊，才能使用支付寶賬戶(hù)支付。
從這個(gè)意義上講，盒馬鮮生其實(shí)是支付寶的會(huì )員體驗店，“會(huì )員卡”就是綁定支付寶的盒馬APP。因此，雖然只能使用盒馬APP付款的支付方式讓盒馬鮮生飽受詬病，但對于盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，盒馬APP才是其立身根本。
盒馬APP聚合了一般會(huì )員卡的篩選用戶(hù)（習慣使用手機支付的消費人群）、準入（無(wú)盒馬APP無(wú)法結算）、支付（綁定支付寶賬號）和綁定用戶(hù)（售后和優(yōu)惠碼兌換）等功能，將線(xiàn)下流量強行導流到線(xiàn)上。這樣不僅利于培養用戶(hù)使用盒馬APP和支付寶的習慣，而且可以掌握用戶(hù)數據，針對喜好和消費習慣進(jìn)行精準營(yíng)銷(xiāo)。
除此之外，盒馬APP還可以擴大門(mén)店覆蓋半徑至周?chē)?公里。畢竟，對于盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，門(mén)店只是其體驗功能，線(xiàn)上銷(xiāo)量才是業(yè)務(wù)主力。
不過(guò)，由于媒體和零售同行質(zhì)疑不收現金是違法行為，在電視臺報道后，盒馬鮮生已經(jīng)設立現金收銀臺，但地推營(yíng)業(yè)員仍用優(yōu)惠券等方式主推盒馬App支付方式。
競品
生鮮線(xiàn)上零售是個(gè)巨大的蛋糕，同行趨之者若鶩。永輝、大潤發(fā)等老牌商超紛紛開(kāi)發(fā)類(lèi)似業(yè)態(tài)，美團及京東等電商公司也在生鮮領(lǐng)域頻頻出手。
超級物種：傳統商超轉型排頭兵
永輝深耕零售十余載，在超級物種之前，永輝超市分別經(jīng)歷了“紅標店”、“綠標店”、“精標店”和“會(huì )員店”四種業(yè)態(tài)。
隨著(zhù)精標店日益成熟，中高端消費人群購買(mǎi)力得以論證。2017年1月1日，永輝新作“超級物種”正式登陸福州，首店營(yíng)業(yè)面積500平米，門(mén)店單品數量超過(guò)1000種，匯集了鮭魚(yú)工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開(kāi)花藝館8大物種，并且消費者可以選擇多種支付方式。
值得注意的是，相比盒馬鮮生較為松散的門(mén)店布局，超級物種的業(yè)態(tài)布局更為緊湊，以超級物種溫泉店為例，8大工坊分別占據50平方米左右的經(jīng)營(yíng)面積，余下的100平方米則是可供消費者用餐的堂食區。超級物種溫泉店日均銷(xiāo)售額達到了20萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)粗略計算，每平方米貢獻的營(yíng)業(yè)額約為400元，遠超同業(yè)。
在配送服務(wù)上，去年8月，京東斥資43.1億元戰略入股永輝超市后，后者與京東的O2O項目京東到家的合作便多了起來(lái)。目前，永輝超市在9個(gè)城市的80余家永輝門(mén)店已經(jīng)入駐京東到家，由京東旗下新達達提供配送服務(wù)。
永輝超市與京東強強合作既有優(yōu)勢，也有劣勢。優(yōu)勢是京東強大的物流配送體系能讓永輝超市的線(xiàn)上探索之路更加可靠，劣勢則是雙強各有想法，這導致永輝超市很難將自己的庫存、會(huì )員體系完全開(kāi)放給京東到家。庫存信息不準確、雙方數據不能打通，最終影響的還是用戶(hù)體驗。
多點(diǎn)Dmall：做線(xiàn)上的大賣(mài)場(chǎng)
相比永輝，物美則聯(lián)合美廉美，發(fā)力自有線(xiàn)上APP多點(diǎn)Dmall。多點(diǎn)于2015年3月上線(xiàn)，目前在北京地區有300萬(wàn)購買(mǎi)用戶(hù)。
不同于盒馬鮮生的精品路線(xiàn)，多點(diǎn)走得是與物美大賣(mài)場(chǎng)相同的低價(jià)路線(xiàn)。多點(diǎn)上線(xiàn)初期，物美線(xiàn)下購物使用APP結算可以享優(yōu)惠買(mǎi)單，迅速積累大量人氣；其后，線(xiàn)上以商品價(jià)與賣(mài)場(chǎng)價(jià)持平，促銷(xiāo)價(jià)低于賣(mài)場(chǎng)價(jià)的方式獲取流量。
可以說(shuō)，物美對多點(diǎn)商城的支持力度是比較大的，不僅包括線(xiàn)下超市促銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，而且包括開(kāi)放庫存信息，這種支持是建立在對多點(diǎn)的掌控之上的。但多點(diǎn)的目標受眾即為物美消費者，以消費群體劃分，這部分消費者年齡偏大，對于手機支付、線(xiàn)上購買(mǎi)的接受度不高，這也是目前多點(diǎn)面臨的增流困難、用戶(hù)粘性不高的難題所在。
大潤發(fā)優(yōu)鮮：整合后的全新嘗試
7月7日，由大潤發(fā)飛牛網(wǎng)打造的生鮮體驗店飛牛優(yōu)鮮正式營(yíng)業(yè)，這是大潤發(fā)飛牛網(wǎng)繼“急速達”后，向“新零售”發(fā)力的又一動(dòng)作。上線(xiàn)10天后，飛牛優(yōu)鮮改名大潤發(fā)優(yōu)鮮，低調完成了“去飛?；备??！?/p>
在上線(xiàn)近2個(gè)月后，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示，飛牛急速達將在今年下半年與大潤發(fā)優(yōu)鮮業(yè)務(wù)“合二為一”，合并名稱(chēng)仍未大潤發(fā)優(yōu)鮮，對內統一技術(shù)系統、運營(yíng)、管理架構。
與盒馬鮮生類(lèi)似，大潤發(fā)優(yōu)鮮有獨立的APP，使用飛牛網(wǎng)賬號可直接登錄大潤發(fā)優(yōu)鮮，進(jìn)行在線(xiàn)購買(mǎi)，1小時(shí)左右就能收到購買(mǎi)的商品，此外，消費者同樣可以在線(xiàn)下體驗店購買(mǎi)。
不止如此，大潤發(fā)優(yōu)鮮門(mén)店也采用與盒馬鮮生類(lèi)似的前店后倉模式，門(mén)店同樣配置物流傳送帶。在接到訂單后，工作人員根據PDA把商品裝袋，再掛至運輸系統，運至后倉配送人員手中。
在配送方面，大潤發(fā)優(yōu)鮮主要以自有物流飛犇物流為主，同時(shí)采用與第三方合作的模式，門(mén)店3公里范圍1小時(shí)送達，最快可以做到30分鐘送達。
但與盒馬鮮生不同的是，大潤發(fā)優(yōu)鮮不限定支付方式，目前支持微信、支付寶、飛牛網(wǎng)購物卡支付。
在商品選擇上，大潤發(fā)優(yōu)鮮也更接近永輝超級物種和物美多點(diǎn)，以滿(mǎn)足家庭日常生活需要為主，對部分品類(lèi)進(jìn)行了選品升級，同時(shí)引進(jìn)了一定數量的進(jìn)口、中高端商品。
從供應鏈來(lái)說(shuō)，大潤發(fā)優(yōu)鮮背靠大潤發(fā)采購團隊，在大潤發(fā)每年200多億生鮮采購的基礎上，可以拿到較為優(yōu)質(zhì)的資源。但和永輝、物美等傳統商超的劣勢一致，面對阿里巴巴集團龐大供應團隊，大潤發(fā)優(yōu)鮮和大潤發(fā)并沒(méi)有獲勝的把握。
不過(guò)，大潤發(fā)優(yōu)鮮借助大潤發(fā)的資源優(yōu)勢，在當地都具備了團隊、供應鏈基地，不需要整合、改造就可以復制更多的大潤發(fā)優(yōu)鮮門(mén)店。相比之下，盒馬鮮生拓展新的門(mén)店還需要重新選址、設立網(wǎng)點(diǎn)，打通當地供應基地。
掌魚(yú)生鮮：美團生鮮第一陣地
7月19日，美團主導運營(yíng)的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化新零售業(yè)態(tài)掌魚(yú)生鮮首店在北京開(kāi)業(yè)。作為美團生鮮的試點(diǎn)之作，掌魚(yú)生鮮標榜新鮮平價(jià)、1小時(shí)送達和品質(zhì)生活，目標群體與阿里系的盒馬鮮生一致，同樣為對價(jià)格不太敏感的年輕消費群體。
從售賣(mài)產(chǎn)品可以看出，掌魚(yú)生鮮力圖在生鮮這一品類(lèi)做出差異化競爭。掌魚(yú)生鮮不賣(mài)市場(chǎng)常見(jiàn)的淡水產(chǎn)品，所有水產(chǎn)品都為海鮮。在海產(chǎn)品層面，掌魚(yú)生鮮也不賣(mài)北京現有商超常見(jiàn)的蟶子、花蛤等海產(chǎn)品，而是在一些現有大賣(mài)場(chǎng)、超市業(yè)態(tài)中很少出現的品項中尋求差異化經(jīng)營(yíng)。
這固然能起到一定的引流作用，但以商品細分來(lái)說(shuō)，掌魚(yú)生鮮還停留在傳統的商超心態(tài)上，以進(jìn)口生蠔來(lái)說(shuō)，僅僅區分了生蠔原產(chǎn)國，而對產(chǎn)地和品種沒(méi)有標注。
而盒馬鮮生在生蠔品類(lèi)上有了更明確的細分，進(jìn)口生蠔按原產(chǎn)國、品種和等級對應不同的價(jià)格，對于會(huì )購買(mǎi)二十幾元一只生蠔的消費者而言，這種產(chǎn)地和品種的細分才是他們所需要的。
同時(shí)，掌魚(yú)生鮮不賣(mài)活鮮。所有的海產(chǎn)品都是冰鮮或冰凍產(chǎn)品，也還未涉足餐飲業(yè)態(tài)，也沒(méi)有大賣(mài)場(chǎng)的現場(chǎng)熟食制品區。不過(guò)，不排除這是因為餐飲牌照未及時(shí)拿下來(lái)，沒(méi)有“趕上”掌魚(yú)生鮮首店開(kāi)業(yè)。
在A(yíng)PP的體驗上，掌魚(yú)生鮮起送價(jià)20元，配送價(jià)為每單3元，可使用銀行卡和微信支付。從商家的角度來(lái)說(shuō)，起送價(jià)和配送費有利于提高客單價(jià)，同時(shí)可以避免特價(jià)商品的惡意刷單；但是從消費者的角度來(lái)說(shuō)，配送門(mén)檻對購買(mǎi)沒(méi)有便捷性，而且為湊單會(huì )買(mǎi)一些并不需要的商品，不利于提升用戶(hù)黏度。
從價(jià)格方面來(lái)看，除了一些賠本賺吆喝的“驚爆價(jià)”商品，掌魚(yú)生鮮的價(jià)格相對北京既有賣(mài)場(chǎng)并沒(méi)有明顯優(yōu)勢。實(shí)際上，一些商品的價(jià)格更高?？梢哉f(shuō)，掌魚(yú)生鮮還處在供應鏈搭建階段，與阿里系的盒馬鮮生還有一定的差距，想要深耕生鮮領(lǐng)域還需要持續培育能力。
每日優(yōu)鮮：要做生鮮領(lǐng)域的京東
在各家在產(chǎn)品、價(jià)格、SKU甚至燒錢(qián)策略等方面差別都不是特別大的情形下，成本控制幾乎就是決定最終能否活下去并最終盈利的最關(guān)鍵因素。
對此，每日優(yōu)鮮在新零售模式下探索出“全品類(lèi)精選”和“前置倉儲”兩套解決方案，這就像兩條腿走路，走得都很穩。每日優(yōu)鮮在2016年實(shí)現營(yíng)收年對年增長(cháng)近500%，2016年7月還在北京首次實(shí)現了區域性盈利。
每日優(yōu)鮮早期的物流全部交由順豐冷鏈來(lái)做，用戶(hù)購買(mǎi)后實(shí)現次日送達。但無(wú)論用戶(hù)體驗和商品損耗率都稱(chēng)不上好。為了解決物流痛點(diǎn)，每日優(yōu)鮮建立了“前置倉模式”，即建立“城市分選中心+社區微倉”的二級分布式倉儲體系。
在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，并根據訂單密度在商圈和社區建立社區微倉，覆蓋周邊半徑三公里。在這一模式下，貨品進(jìn)入每日優(yōu)鮮大倉，只需要兩次分揀過(guò)程，一次是運到社區微倉，一次是到達用戶(hù)手中。
不過(guò)，這一做法，無(wú)疑會(huì )使每日優(yōu)鮮產(chǎn)生一些可預見(jiàn)的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個(gè)倉儲如何管理等。對此，每日優(yōu)鮮依靠一整套數學(xué)模型，協(xié)調大倉到微倉的調貨過(guò)程，盡量減少微倉損耗，隨著(zhù)訂單的增加，微倉的建倉成也本被迅速分攤了。
但是，相比目標也是一線(xiàn)城市的盒馬鮮生，每日優(yōu)鮮的2小時(shí)送達仍在時(shí)效上有一定差距，單筆滿(mǎn)39元才免10元配送費的配送門(mén)檻也更高。從品質(zhì)和價(jià)格上，除個(gè)別特價(jià)產(chǎn)品外，每日優(yōu)鮮并沒(méi)有明顯的價(jià)格優(yōu)勢，產(chǎn)品品類(lèi)更是相比之下略為單薄。目前，除了燒錢(qián)頻發(fā)的優(yōu)惠券，每日優(yōu)鮮似乎并沒(méi)有更好的增加客戶(hù)粘性的方法。
京東到家：生鮮外賣(mài)第一平臺
阿里系的盒馬鮮生和京東系的京東到家之爭，從大的方向來(lái)看，正是中國新零售路線(xiàn)之爭。其中，京東到家是輕資產(chǎn)模式，盒馬鮮生是重資產(chǎn)模式。
具體來(lái)說(shuō)，京東到家是商超的外賣(mài)平臺，線(xiàn)上線(xiàn)下是分離的，對接的是沃爾瑪、永輝等實(shí)體超市，會(huì )員體系也是兩套體系。盒馬鮮生則是以生鮮這一剛性、高頻商品為切入點(diǎn)，線(xiàn)上線(xiàn)下是一體化，統一采購、統一商品、統一價(jià)格、統一庫存、統一營(yíng)銷(xiāo)，圍繞消費者“吃”的一站式購物平臺。
從運營(yíng)上來(lái)看，京東到家不參與商品層面的運營(yíng)，即俗稱(chēng)的“不碰貨”，貨是沃爾瑪、永輝、永旺的。而盒馬鮮生依托阿里系采購團隊，直采全球百余個(gè)國家和地區的商品，賣(mài)場(chǎng)管理也是自營(yíng)的。
從物流角度說(shuō)，京東到家的物流訂單從產(chǎn)生到配送，是分離的。訂單產(chǎn)生實(shí)際上來(lái)自零售商，但是配送由京東旗下達達物流完成的。形式上與餓了么的商超便利模塊和美團外賣(mài)的美團超市模塊相似。而盒馬鮮生的配送訂單產(chǎn)生在自己的線(xiàn)上、線(xiàn)下的零售平臺，商品的分揀和配送也都是自己人進(jìn)行。
可以說(shuō)，京東和阿里走了新零售的兩條路，從體系上來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生掌握全部用戶(hù)流量無(wú)疑更有話(huà)語(yǔ)權，但盒馬鮮生目前的覆蓋面還遠達不到京東到家的程度，模式復制成本也較高，在盒馬鮮生找到穩定擴張之路前，京東到家還是占據著(zhù)商超送貨上門(mén)的龍頭地位。
RISO：傍上阿里的新業(yè)態(tài)
RISO作為百聯(lián)集團的新業(yè)態(tài)店，在阿里巴巴與百聯(lián)集團合作之前就已籌備，定位是“超市＋餐飲＋書(shū)籍＋音樂(lè )”的新零售概念店，目標是超越阿里的盒馬鮮生及華潤的Ole'。
與盒馬鮮生類(lèi)似，RISO手機APP與門(mén)店同步上線(xiàn)，門(mén)店和線(xiàn)上商品庫存、會(huì )員全部打通，提供基于門(mén)店周邊3公里的配送服務(wù)。
不同于盒馬鮮生的超市風(fēng)格，RISO大部分產(chǎn)品的陳列擺脫貨架式的風(fēng)格，采用場(chǎng)景模式，更貼近生活。此外，RISO還融合了超市、餐飲、書(shū)籍、音樂(lè )等4種屬性。上海首店引進(jìn)了書(shū)吧、音樂(lè )、兒童區域等多種形式，已經(jīng)在嘗試多元化的經(jīng)營(yíng)和更多的服務(wù)模式。
而且，相比盒馬鮮生主推盒馬APP付款方式，RISO友好接受支付寶、微信、銀聯(lián)卡等幾乎全部市面支付方式。
對比上述新零售業(yè)態(tài)可以看出，國內的生鮮電商已經(jīng)逐漸進(jìn)入角力階段，而盒馬鮮生能成為行業(yè)標桿的原因在于其精準的定位和線(xiàn)上線(xiàn)下的高度整合能力。以這方面來(lái)說(shuō)，永輝、物美等傳統做生鮮的商超還有很長(cháng)的路要走。而對掌魚(yú)生鮮、每日優(yōu)鮮這樣的新興生鮮電商來(lái)說(shuō)，背靠阿里的盒馬鮮生在供應鏈上的優(yōu)勢是無(wú)可比擬的。
以目前來(lái)看，RISO帶來(lái)了一種全新的生活方式，未來(lái)或許會(huì )成為盒馬鮮生的勁敵。不過(guò)，RISO目前也“傍”著(zhù)阿里巴巴的大腿，跟盒馬鮮生比起來(lái)，一個(gè)是跟阿里戰略合作的“干兒子”，一個(gè)是阿里親自投資的“親兒子”，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的資源會(huì )側重哪個(gè)不言而喻。
Whole Foods：被亞馬遜收購的凈菜電商
盒馬鮮生是目前阿里新零售戰略的最好案例，也是目前國內新零售業(yè)態(tài)的標桿企業(yè)。說(shuō)起線(xiàn)上線(xiàn)下結合的道路，亞馬遜其實(shí)只是在加緊追趕阿里。6月16日，亞馬遜宣布137億美元收購美國高端凈菜電商Whole Foods。有媒體稱(chēng)，亞馬遜預計會(huì )跟風(fēng)阿里，將Whole Foods改造為線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)縫對接的購物場(chǎng)所。
與在白板上畫(huà)畫(huà)的阿里相比，亞馬遜手握全美440多家高端凈菜超市門(mén)店，直接跨過(guò)了重資本建倉和前期吸引人氣的的創(chuàng )業(yè)階段。按照盒馬鮮生的模式，亞馬遜提供生鮮電商業(yè)務(wù)的Amazon Fresh完全可以把分布在全美440多家Whole Foods門(mén)店當作“前置倉”，利用Whole Foods成熟的供應鏈體系為網(wǎng)上下單的消費者就近供貨。而亞馬遜強大的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。
Eataly：美食界的宜家
Eataly 于2007年在意大利都靈成立，創(chuàng )始人為Oscar Farinetti，它是全球餐飲+超市模式的鼻祖。Eataly 在2008年進(jìn)入日本市場(chǎng)后開(kāi)啟國際擴張之路，2015年銷(xiāo)售額達到3.8億歐元(合人民幣28億元)，毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在意大利、美國、德國、日本等9個(gè)國家擁有34家門(mén)店。
作為慢食文化踐行者，Eataly創(chuàng )始人Farinetti曾帶頭抵制美式快餐文化，他積極倡導放慢節奏、享受生活。這導致，Eataly放棄工業(yè)化商品基地，選擇直接和生產(chǎn)商、種植商合作。目前，意大利本土約有900家生產(chǎn)商直接向Eataly供貨，這些供應商多為本土小型農場(chǎng)及手工作坊。
為了推銷(xiāo)這些小型生產(chǎn)者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃會(huì )和品酒、烹飪課程，還安排消費者參觀(guān)食品產(chǎn)地，以輕松友善的方式，拉近消費者和生產(chǎn)者的距離。
此外，Eataly還善于利用Facebook、Twitter、官網(wǎng)等新媒體手段推廣慢食理念，打造特殊節日(如“素食周一”、“全國啤酒日”等)來(lái)吸引消費者，提升客戶(hù)轉化率，增強消費者粘性。
未來(lái)
在盒馬鮮生的創(chuàng )建過(guò)程中，阿里巴巴的技術(shù)沉淀和研發(fā)能力，起到了至關(guān)重要的作用。目前，盒馬已經(jīng)實(shí)現用戶(hù)數字化、商品數字化、流程和管理數字化，大幅提高零售的效率，提高了門(mén)店及物流的營(yíng)運效率。
以今天盒馬鮮生的品牌影響力，生存大概已經(jīng)不是問(wèn)題。從盒馬鮮生目前的擴張路線(xiàn)來(lái)看，其首選的是覆蓋一線(xiàn)城市，北上廣深的購物中心、商業(yè)中心、高端商務(wù)區，應該是比較適合盒馬鮮生生存的商圈。
不過(guò)，對于盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，2C端的試水也不是太好走。首先，C端客單價(jià)不會(huì )太高，這就容易造成物流成本難以覆蓋；其次，生鮮不同于日用品，經(jīng)過(guò)運輸及庫存會(huì )產(chǎn)生很多耗損，這部分損耗會(huì )大大降低毛利；再次，生鮮電商的商業(yè)模式還未有成功案例，仍然有待時(shí)間來(lái)檢驗。
此外，對于自建配送隊伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門(mén)店擴張的腳步，對消費者已經(jīng)抬升起來(lái)的心理預期至關(guān)重要。
生鮮是一個(gè)足夠大的市場(chǎng)，競爭也足夠激烈，但發(fā)展態(tài)勢并不明朗。這是一個(gè)欠缺成功模式驗證的市場(chǎng)。不止阿里的盒馬鮮生，轉型的傳統商超、入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都忙著(zhù)在各種商業(yè)模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬(wàn)億生鮮最后的格局將是怎樣，尚待洗牌。
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