2017-05-03 14:41:35
中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了全面轉型時(shí)代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長(cháng)遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的當下，任何一個(gè)“天花板”的到來(lái)都可能隨時(shí)宣告企業(yè)生命的終結。
大概從20年前開(kāi)始，任正非就開(kāi)始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長(cháng)為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導者，誠然要歸功于其中數次重大的市場(chǎng)戰略更新和業(yè)務(wù)變革。但筆者關(guān)注的重點(diǎn)是：華為轉型的種種舉措，均折射著(zhù)企業(yè)戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領(lǐng)導層發(fā)生的“思維模式巨變”才是這一切轉型創(chuàng )新背后的的靈魂與源泉：即華為 “與環(huán)境共生”的理念。
華為是一個(gè)講求使命、愿景和核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)。華為企業(yè)文化的第一條，就是“以客戶(hù)為中心”。華為無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)運作總裁邱恒曾經(jīng)舉了一個(gè)例子：在通訊產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)標準、頻率波段不同，會(huì )衍生出不同的產(chǎn)品。有的電信商為了滿(mǎn)足消費者需求，就需要用到幾種技術(shù)標準，采購若干套不同的機臺。而安裝和后續的維修費用，甚至會(huì )高于單買(mǎi)機臺本身。從制造商的角度來(lái)說(shuō)，當然希望客戶(hù)買(mǎi)多套產(chǎn)品，越多越好，因為越多，后期的服務(wù)費就越高。
但是華為卻沒(méi)有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動(dòng)研究出一種設備，能夠把這些不同技術(shù)標準整合到一個(gè)機臺上，最終幫助客戶(hù)節省了50%的成本。
“你覺(jué)得華為這么做是虧還是賺呢？”邱恒表示，從短期來(lái)看，這似乎是條自毀財路的“敗家之舉”，但如果從長(cháng)遠來(lái)看，如果客戶(hù)一直在支付高昂的成本，失去了持續發(fā)展的基礎，企業(yè)的錢(qián)又要從哪里來(lái)？反之，如果企業(yè)幫助客戶(hù)節約成本，省下了錢(qián)，客戶(hù)就能將這筆錢(qián)用于其他投資和研發(fā)，推出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來(lái)更多的錢(qián)?？蛻?hù)有了更多的錢(qián)，自然會(huì )回過(guò)頭繼續跟企業(yè)合作，促進(jìn)雙方的共同成長(cháng)。邱恒算了一筆賬：當客戶(hù)只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候，他無(wú)法拿出一塊五分給與他合作的企業(yè)。但是如果客戶(hù)能賺到五塊錢(qián)，企業(yè)就有機會(huì )分到兩塊甚至三塊錢(qián)。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的商業(yè)互利邏輯，產(chǎn)業(yè)鏈上下游，原本就是互利共生的關(guān)系，但能看破這一層，真正專(zhuān)注于從客戶(hù)角度出發(fā)的企業(yè)并不多。一些公司雖然表面上說(shuō)在維護客戶(hù)的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關(guān)鍵時(shí)刻，就會(huì )將這種“共生邏輯”拋諸腦后，唯求自保。
轉換思路，將客戶(hù)服務(wù)做深做透，就是華為致勝的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
“腦袋對著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)領(lǐng)導，客戶(hù)才是你的衣食父母”，這是任正非經(jīng)常對員工說(shuō)的一句話(huà)。在他看來(lái)，大多數公司的腐敗，就源于員工都在討好上司，而沒(méi)有把注意力放在客戶(hù)需求上。
對待員工：從“雇你打工”到“你當老板”
早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。這是由于當時(shí)華為的市場(chǎng)拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場(chǎng)爭奪中需要大量科研投入。而身為民營(yíng)企業(yè)，華為也避免不了融資難的尷尬。優(yōu)先選擇內部融資對于當時(shí)的華為及其員工來(lái)說(shuō)，是一種互助互惠的合作：對于華為來(lái)說(shuō)，內部融資不需要支付利息，避免了財務(wù)困境風(fēng)險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對于員工來(lái)說(shuō)，增強了歸屬感，工作更有動(dòng)力，而且對于年度獎金不夠購買(mǎi)股票的員工，公司還會(huì )協(xié)助其申請貸款來(lái)購買(mǎi)股權。
今年，英國市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價(jià)值品牌500強排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價(jià)值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發(fā)布的“全球最具價(jià)值品牌百強”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。
華為一直沒(méi)有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。對于當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過(guò)艱難融資期的員工們來(lái)說(shuō)，潛在的巨大收益也必然將進(jìn)一步強化他們對華為的黏性。
華為的股權策略是：將98.6%的股權開(kāi)放給員工，創(chuàng )始人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著(zhù)公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。隨著(zhù)年資與績(jì)效增長(cháng)，分紅與獎金的比例將會(huì )大幅超過(guò)工資。
華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續留在公司，華為也會(huì )再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jì)效重新計算。這一制度曾引發(fā)華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。
很多人好奇，華為為什么不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮斗，把利益看得不重。但反過(guò)來(lái)思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實(shí)際上正是企業(yè)交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業(yè)，實(shí)不多見(jiàn)。
華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。華為過(guò)去的競爭思維是“贏(yíng)者通吃”，早期和華為合作過(guò)的企業(yè)都嘗過(guò)苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術(shù)。這讓華為在成長(cháng)中取得了一些優(yōu)勢，卻也失去了很多合作伙伴和機會(huì )。
在中國的移動(dòng)市場(chǎng)，華為有一個(gè)老冤家——愛(ài)立信，華為和愛(ài)立信的仗打了有20年，但華為一直處于下風(fēng)。這和兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有關(guān)：愛(ài)立信著(zhù)眼于為通信運營(yíng)商制定業(yè)務(wù)規劃，提供運營(yíng)解決方案，而華為的定位還停留在賣(mài)產(chǎn)品。所以華為即便當時(shí)對愛(ài)立信恨得“牙癢癢”，也無(wú)法撼動(dòng)其市場(chǎng)位置。
后來(lái)，任正非轉換了思路，他指出：企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態(tài)環(huán)境之間的競爭?？铸垶槭裁礈缃^？熊貓為什么瀕危？就是因為無(wú)法適應生態(tài)環(huán)境的變化，企業(yè)生態(tài)與自然生態(tài)一樣，都是共生共贏(yíng)。
然后才有了2016年華為與愛(ài)立信續簽專(zhuān)利交叉協(xié)議一事。當時(shí)業(yè)界有一個(gè)未經(jīng)官方證實(shí)的數據：按照愛(ài)立信專(zhuān)利費標準為簽署方銷(xiāo)售額的1%來(lái)算，如果協(xié)議簽訂時(shí)長(cháng)為5年，按任正非5年終端營(yíng)收達到1000億美元的目標算，華為屆時(shí)可能要付50億美元給愛(ài)立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。
華為當時(shí)之所以決定以30億美元作為代價(jià)來(lái)簽訂該項協(xié)議，實(shí)際上是與其全球化進(jìn)程的戰略相關(guān)。
任正非力求改變華為的本土狼作風(fēng)，要求全球卓越，提出一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業(yè)奠定了思想基礎。
要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場(chǎng)，走向中高端品牌競爭行列。而愛(ài)立信多年來(lái)在全球市場(chǎng)積淀的技術(shù)專(zhuān)利成果，是華為繞不過(guò)去的門(mén)檻。
華為最終之所以決定與愛(ài)立信合作，簽訂專(zhuān)利交叉授權協(xié)議，就是為了在布局歐美市場(chǎng)之際，將最大市場(chǎng)風(fēng)險——專(zhuān)利風(fēng)險消除于萌芽之中。
“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰斗機，大家互相依存，共榮共生?！?華為企業(yè)BG總裁閻力大表示，華為要從一個(gè)賣(mài)產(chǎn)品的公司，轉型做“業(yè)務(wù)驅動(dòng)的ICT基礎架構”。
華為選擇的突破口是進(jìn)軍公共安全市場(chǎng)，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。無(wú)論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過(guò)這一科技，在第一時(shí)間做出最貼近現場(chǎng)的決策，給予最恰當的協(xié)助。
指揮中心背后，是華為搭建的云平臺，它能計算，存儲，同時(shí)也是通訊平臺。在這里，視頻信息，電話(huà)報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個(gè)系統上。
這樣的平臺融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背后執行計算的云平臺。閻力大稱(chēng)之為：端、管、云。
“平安城市”當然僅僅只是一個(gè)開(kāi)始。閻力大稱(chēng)，華為轉型做“業(yè)務(wù)驅動(dòng)的ICT平臺”，是想告訴所有做應用的公司，只要通過(guò)華為的基礎設施平臺，就能省去底層布署的心力，專(zhuān)心實(shí)現自己的核心業(yè)務(wù)。不管是制造，還是金融，能源等行業(yè)，大家都需要一個(gè)ICT基礎架構的平臺，而且這個(gè)平臺應該是端管云協(xié)同的。
“如果航空母艦上沒(méi)有飛機，它就是廢鐵，沒(méi)有任何戰斗力。我把華為的平臺比喻成航空母艦，飛機就是我的合作伙伴，如果我的甲板上停滿(mǎn)各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開(kāi)出去，它就是一個(gè)生態(tài)，它就有戰斗力?！?閻力大對媒體如是說(shuō)。
30年間，華為經(jīng)歷了數次的重大業(yè)務(wù)變革，最終從產(chǎn)品走向了解決方案，從國內市場(chǎng)走向全球，從運營(yíng)商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。這其中的曲折與成功，都離不開(kāi)華為對于企業(yè)自身、客戶(hù)、員工、競爭對手的戰略定位。其中 “與環(huán)境共生”的理念值得轉型中的企業(yè)思索：一個(gè)企業(yè)無(wú)論看似多么強大，都離不開(kāi)它生存和發(fā)展的環(huán)境。華為能從當年老外口中調侃的“who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在于它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。
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