譯者：ChaRlIEHeatHadJaNI 原文作者：Mark Bonchek

自從彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五項修煉》（The Fifth Discipline）問(wèn)世以來(lái)，過(guò)往的25年間，各類(lèi)公司都尋求方法變成“學(xué)習型組織”，以不斷地轉變自身。如今這個(gè)時(shí)代，數字技術(shù)引發(fā)顛覆性影響，此目標（變成學(xué)習型組織）變得比以往任何時(shí)候都要重要。但即便是最出色的公司仍舊掙扎著(zhù)在此方面取得真正的進(jìn)步。

其中一個(gè)問(wèn)題便是，他們的注意力都放在了錯誤的事情上。問(wèn)題并非在于學(xué)習，而是在于忘卻。在商務(wù)的各個(gè)方面，我們都在使用過(guò)時(shí)或淘汰的心智模式來(lái)運營(yíng)，從戰略到營(yíng)銷(xiāo)到組織到領(lǐng)導力。為了接納價(jià)值創(chuàng )造的新邏輯，我們必須忘卻以往的舊邏輯。

忘卻并非簡(jiǎn)單的忘記，而是選擇另一項心智模型或范式的能力。當我們學(xué)習的時(shí)候，我們向已經(jīng)熟知的事物增添新技能或知識。當我們忘卻的時(shí)候，我們踏出已有的心智模式，為了選擇另一種不同的心智模式。

舉個(gè)例子，去年夏天我租了一輛車(chē)，環(huán)游英國。我此前從來(lái)沒(méi)有開(kāi)過(guò)這種型號的汽車(chē)，因此我得學(xué)習各類(lèi)控制器的布局。我還必須學(xué)習著(zhù)習慣開(kāi)車(chē)要靠左行駛。這些還算是相對簡(jiǎn)單的。難的部分在于我要忘卻靠右行駛的習慣。我必須不斷提醒自己“靠左”。這也是為什么倫敦的人行橫道會(huì )樹(shù)有標語(yǔ)“留意右側”，以提醒行人。想要忘卻不再服務(wù)于我們的思維習慣是很不容易的。

同樣的事情也發(fā)生在商業(yè)中。我們在學(xué)校學(xué)習到的，和用以建設我們生涯的許多范式，要不就是有缺陷的，要不就是低效的。

在戰略方面，一整代人的成長(cháng)受到邁克爾·波特的五力模型的影響。在此模型中，競爭優(yōu)勢通過(guò)削減成本、抬高價(jià)格、鎖定顧客，和排擠競爭對手以及業(yè)內新人，得以實(shí)現。在波特看來(lái)，“戰略的精華便在于：對于你試圖實(shí)現的事情你必須設立限制?！?/p>

但在一個(gè)相互“聯(lián)網(wǎng)”的經(jīng)濟體中，戰略、價(jià)值創(chuàng )造和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)發(fā)生了根本上的改變。谷歌、優(yōu)步、Airbnb和臉書(shū)等公司關(guān)注于如何移除限制，而非設定它們。他們的目光非但沒(méi)有放在控制遞交產(chǎn)品的管道上，反而建造允許他人創(chuàng )造價(jià)值的平臺。他們試圖通過(guò)顧客、供應商和合作伙伴形成的生態(tài)系統，創(chuàng )造網(wǎng)絡(luò )效應。

波特的戰略模型并非過(guò)時(shí)了。但它毫無(wú)疑問(wèn)是不完備的。忘卻才能使我們看清楚，該模型僅僅是一種可能性，而非權威的真理。俗話(huà)說(shuō)：”地圖非疆域?！痹跔I(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，大眾傳播的心智模式滲透著(zhù)我們的思維。世界已變成多對多的模式了，而我們卻還在套用一對多的思維模式。如今所有事情都是線(xiàn)性的和事務(wù)性的。盡管人類(lèi)是多面的，【我們仍舊把他們分為各獨立的類(lèi)別?！考幢惝斔麄兿胍蔀楣餐瑒?chuàng )造者時(shí)，我們仍把顧客當作消費者。我們瞄準買(mǎi)家，開(kāi)展各種活動(dòng)宣傳，利用各頻道推送消息，然而真正的接觸卻越發(fā)通過(guò)共同經(jīng)歷而發(fā)生?！疚覀冊谝粭l單向的管道內移動(dòng)人們，盡管顧客旅程是非線(xiàn)性的?！?/p>

我們需要忘卻營(yíng)銷(xiāo)的推進(jìn)式模型，同時(shí)尋找可替代的模式。比如，與其利用關(guān)系以驅動(dòng)交易，我們不如打造品牌軌道，把交易鑲嵌到關(guān)系當中。與其把顧客當作消費者，我們不如在各類(lèi)角色和社會(huì )的方方面面中同他們發(fā)展多樣的關(guān)系。在實(shí)現一道價(jià)值命題之上，我們能夠實(shí)現一個(gè)共同的目標。

在組織設計的時(shí)代，我們正目睹正式的等級制度進(jìn)化成流體網(wǎng)絡(luò )。但是此次轉變要求大量的忘卻。我們本能地把一個(gè)組織當作一張組織結構圖。我們自然而然地把決定留給上司。我經(jīng)常聽(tīng)到高管們高談闊論要“更網(wǎng)絡(luò )化”，然而他們實(shí)際上說(shuō)的是不同部門(mén)之間的合作。想要真地變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化的組織，你需要制定能夠同時(shí)創(chuàng )造聯(lián)合與自主的決策準則。

以下是忘卻過(guò)程的三個(gè)部分。

• 首先，你必須承認舊的心智模式已不再有意義或有效了。這是一個(gè)不小的挑戰，因為我們通常無(wú)法意識到我們自己的心智模式，一如魚(yú)活在水中而不知。另外，我們也許會(huì )害怕承認現存的模式逐漸過(guò)時(shí)。我們之所以能夠建立名聲和事業(yè)，全因掌握了這些舊的模式。而放棄這些舊模式似乎像是要一切重頭來(lái)過(guò)，且要失去我們的地位、權威或自我意識。
• 第二，你需要發(fā)現或創(chuàng )造一個(gè)能夠更好地實(shí)現你的目標的模式。在最開(kāi)始的時(shí)候，你很可能會(huì )從舊模式的鏡頭下看到這新的模式。許多公司在使用社交媒體方面非常低效，這是因為他們仍然把其當作分發(fā)信息的渠道。他們在思想上還沒(méi)有從一對多轉向多對多的模式。最好把社交媒體當作環(huán)境，而非渠道。
• 第三，你需要培養新的思維習慣。此過(guò)程和創(chuàng )造一個(gè)新的行為習慣，比如飲食習慣或高爾夫揮桿動(dòng)作，沒(méi)有什么不同。而其中的傾向便是掉回到舊的思維模式，也因此回到舊的行為方式。一個(gè)非常有用的辦法則是創(chuàng )造一些觸發(fā)器，能夠提醒你正在使用哪一種模式。比如，當你在談?wù)撃愕念櫩蜁r(shí)，留意自己有沒(méi)有把他們稱(chēng)呼為“消費者”——此對應于一種事務(wù)性思維模式。尋找一個(gè)能夠反映更具協(xié)作關(guān)系的詞語(yǔ)。語(yǔ)言上的轉變有助于鞏固思維上的轉變。

好消息是，隨著(zhù)你的大腦不斷適應，不斷嘗試忘卻會(huì )讓改變變得更簡(jiǎn)單和更快捷。（此過(guò)程被稱(chēng)為“神經(jīng)可塑性”。）于Destin Sandler用其“向后的自行車(chē)”進(jìn)行的一項實(shí)驗中，你能發(fā)現該過(guò)程的運作。在該視頻的尾聲你能目睹忘卻過(guò)程的運作。其中一件要留心之事即，該過(guò)程本身是怎樣指數式發(fā)展的。前一刻他還不能騎單車(chē)，而下一刻他便可以。所以，倘若你開(kāi)始忘卻，請對自己抱有耐心——這不是一個(gè)線(xiàn)性過(guò)程。愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“解決問(wèn)題時(shí)，不能用創(chuàng )造問(wèn)題時(shí)的思維?！痹谶@個(gè)變革性改變的時(shí)刻，我們需要意識到自身的思維模式，且在思想上變得靈活多變?！居袝r(shí)候，準入、線(xiàn)性活動(dòng)和等級控制的增量型阻礙模式是正確的?！康俏覀冃枰鼌s那些模式，且用基于網(wǎng)絡(luò )效應、品牌軌道和分布式網(wǎng)絡(luò )的指數式模型替代它們。而這一切應先從忘卻我們對于學(xué)習的認知開(kāi)始。

Mark Bonchek是Shift Thinking的創(chuàng )立者和首席頓悟官。他同領(lǐng)導者和組織工作，以升級他們的思維，從而更好地適應數字時(shí)代。注冊以獲取Shift的資訊，同時(shí)可在推特上關(guān)注Mark @MarkBonchek。