我們都知道，員工積極提建議會(huì )幫助企業(yè)發(fā)展的更好。所以，一點(diǎn)也不奇怪為什么很多企業(yè)領(lǐng)導人想要鼓勵員工暢所欲言，不論員工所提的建議是否是新思想，是否有助于提高工作效率，甚至是挑戰道德的行為。但是有幾個(gè)研究卻表明領(lǐng)導人經(jīng)常搬起石頭砸自己的腳，他們的某些行為阻礙了員工提建議。
比如，Ethan Burris做的調查表明領(lǐng)導者普遍上不喜歡挑戰他們權威的職員，就算員工做的事對企業(yè)有幫助。在跟主管進(jìn)行善意的對話(huà)或者提建設性意見(jiàn)時(shí)就算挑戰主管威嚴也要堅持自己方式的員工更有可能被其主管認為是表現差的員工。
根據我們仍然不斷進(jìn)行的研究，我們發(fā)現主管的報復比之更甚。在最近的一項研究中，我們驗證了這個(gè)問(wèn)題，即那些提出建設性意見(jiàn)但是卻挑戰了主管權威的職員是否遭到了主管更加苛刻的對待。
我們在比利時(shí)不同行業(yè)的大量員工中收集數據。我們給企業(yè)的員工發(fā)送電子郵件，請求他們填寫(xiě)網(wǎng)絡(luò )問(wèn)卷。然后，我們讓這些員工邀請一個(gè)熟悉他們工作的同事也來(lái)填寫(xiě)問(wèn)卷。最終我們得到了138份員工與同事這樣配對的問(wèn)卷（一共276份卷）。員工回答的問(wèn)題是關(guān)于他們的主管如何苛刻他們，而他們同事的則是關(guān)于該員工對其主管表現出的建設性抵抗。我們的分析（從教育和行業(yè)兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明）揭露，員工對其主管的建設性抵抗越明顯，當主管苛刻對待他們的時(shí)候，他們對主管的評價(jià)更可能是在我們已經(jīng)驗證的范圍內?？量绦袨榘ㄖ鞴苁欠裨?jīng)嘲笑他們，是否粗魯的對他們，是否侵犯他們隱私，或者與他們冷戰。
對于想要避免這種錯誤并培養暢所欲言的文化的管理者，該調查得出的兩個(gè)結論可以送給他們。其中一個(gè)重要的結論是積極接受建設性沖突。與其等待員工提出建議，還要冒著(zhù)威脅自己專(zhuān)業(yè)知識的風(fēng)險，不如主動(dòng)開(kāi)展一個(gè)辯論。有條理的辯論可以碰撞出更多的火花。
另一個(gè)結論是調節你的情緒。不論何時(shí)，如果你感到員工的話(huà)威脅到你，請在行動(dòng)之前想一想你是否想要進(jìn)一步升級這個(gè)潛在沖突。不要逃避用一種直接的和建設性的方式說(shuō)出你的觀(guān)點(diǎn)和想法。但是表達的過(guò)程中不要讓負面情緒傾瀉出來(lái)。
最后，要意識到文化的不同。在一些文化里，直截了當的表達是他們的習慣；在另一些文化中，他們的表達可能會(huì )很含蓄。比如，在有些文化里，下屬可能不會(huì )公開(kāi)反對你，但是心里仍然不同意你的觀(guān)點(diǎn)。還有一些文化，對領(lǐng)導直言不諱的批評恰是一個(gè)好的討論的開(kāi)始。
對于嘗試發(fā)表意見(jiàn)的員工，我們建議你從與領(lǐng)導建立信任開(kāi)始。而建立信任最簡(jiǎn)單的方式是做好你的工作。對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，信任員工主要的條件就是員工在其工作中表現的很稱(chēng)職。當然，不同的文化也有不同的建立信任的方式。在許多西方國家，最初的情況下，領(lǐng)導者通過(guò)員工工作完成的效果給予員工信任，而在許多亞洲國家，傳統上領(lǐng)導者希望下屬向其表達自己的忠誠。
同時(shí)，盡早提供反饋意見(jiàn)也是很重要的。如果你沒(méi)有盡早的提供反饋結果，員工的沖突與挫折感可能會(huì )慢慢累積，最終導致員工態(tài)度不好，與你產(chǎn)生矛盾。
最后，員工當然也需要管理自己的情緒。希望碰到一個(gè)懂得自我控制的員工，態(tài)度也很合作。同時(shí)向領(lǐng)導表明自己理解領(lǐng)導工作很復雜，所提出的建議是為了創(chuàng )造雙方共同的價(jià)值。
總的來(lái)說(shuō)，建立暢所欲言的企業(yè)文化是一件好事。但是，如果沒(méi)有對中層領(lǐng)導培訓應對方式，那么高層領(lǐng)導人需要謹慎的鼓勵員工發(fā)表言論。明智的企業(yè)領(lǐng)導會(huì )同時(shí)鼓勵管理人員和員工一起直接交流，這樣就不會(huì )產(chǎn)生不正常的反應。
David De Cremer是英國劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院，管理學(xué)研究，KPMG教授。在那里，他是組織領(lǐng)導和決策部門(mén)的主管。他也是中國浙江大學(xué)瑞華管理創(chuàng )新研究所的一員。他是Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker and the forthcoming Huawei: Leadership, culture and connectivity.這本書(shū)的作者。
Leander De Schutter 是英國劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院，組織領(lǐng)導和決策部門(mén)的研究助理。他對領(lǐng)導力，信任和行為倫理應用很感興趣。
Jeroen Stouten是比利時(shí)，魯汶大學(xué)組織心理學(xué)的副教授，也是英國劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院的副研究員。他擁有荷蘭，蒂爾堡大學(xué)社會(huì )和經(jīng)濟心理學(xué)博士學(xué)位。他給各行各業(yè)的國際和跨國公司提供有關(guān)領(lǐng)導力，組織變化和決策制定領(lǐng)域的建議。
Jess Zhang是中國咨詢(xún)委員會(huì )的主管，也是英國劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院的副研究員。她擁有中歐國際工商學(xué)院MBA學(xué)歷。她對領(lǐng)導力，文化和創(chuàng )新實(shí)踐（成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)）很有興趣。她以前是霍特國際商學(xué)院上海校區的副主任，主要負責亞洲的企業(yè)關(guān)系，同時(shí)也是CEIBS中心中國創(chuàng )新的負責人。
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