戴爾、惠普、蘋(píng)果如何重新發(fā)現創(chuàng )始人的遠見(jiàn)
就公司而言，鮮有比杰出創(chuàng )始人的活力、焦點(diǎn)與能力更強大的力量來(lái)塑造整個(gè)行業(yè)的動(dòng)態(tài)了。創(chuàng )始人的精神可以為公司創(chuàng )造巨大的價(jià)值，即使其人離開(kāi)許久，這一點(diǎn)也不會(huì )改變。倘若失掉了創(chuàng )始人的精神，公司的價(jià)值也將迅速崩塌。
且拿計算機行業(yè)的三巨頭——戴爾、惠普和蘋(píng)果——來(lái)舉例。
自1984年MichaelDell在他的臥室創(chuàng )立公司，戴爾在起步的二十年中的迅速成長(cháng)可謂史無(wú)前例。然而，在Michael Dell離開(kāi)CEO一職、公司經(jīng)歷了幾番管理層變動(dòng)之后，戴爾開(kāi)始停滯不前。Michael Dell因此回歸戴爾，并最終做出了一個(gè)驚人的舉動(dòng)——在史上最大規模的公共-私人交易中再度將戴爾私有化（與銀湖投資合作）。
Michael Dell使戴爾重新成為“史上最大初創(chuàng )公司”的熱望不但令公司起死回生，且令其業(yè)績(jì)更佳。戴爾的消費者滿(mǎn)意度評分大幅反彈，員工滿(mǎn)意度評分亦達到了公司史上最高。戴爾還完成了史上最大的技術(shù)并購（EMC）。正如Michael所說(shuō)的那樣，“我與創(chuàng )始人精神這一主題有著(zhù)強烈的共鳴?！?/p>
在一次HBR《哈佛商業(yè)評論》的采訪(fǎng)中，Meg Whitman，惠普CEO，在描述她為扭轉公司業(yè)績(jì)所做的努力時(shí)提及了幾乎一樣的觀(guān)點(diǎn)。尤為引人注意的是，她常常提及自己努力挖掘和更新公司鼎盛時(shí)期所具備的特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)，使惠普仍被視為對硅谷發(fā)展負有責任的由創(chuàng )始人領(lǐng)導的公司之一?！拔覀兓厮莺诵牡膭?chuàng )立原則，因而公司有了反應，”她對《哈佛商業(yè)評論》說(shuō)道，“創(chuàng )始人的基因難以磨滅，這對惠普來(lái)講是件好事?！比缃?，她的團隊將惠普拆分為兩家獨立公司，通過(guò)裁減85000名員工給公司瘦身，并增加對核心研發(fā)的投資。到目前為止，兩家新公司已在2016年扭轉頹勢，這讓投資者看到了希望：創(chuàng )始人的精神回來(lái)了。
毫無(wú)疑問(wèn)，大家都了解SteveJobs離開(kāi)蘋(píng)果后發(fā)生的事情，公司漸漸瓦解，直到Steve Jobs重回公司，使公司奇跡般地復興，并領(lǐng)導蘋(píng)果成為地球上最有價(jià)值的公司。今天，觀(guān)察員還在討論和期待蘋(píng)果是否在后喬布斯時(shí)代保留了其創(chuàng )始人的精神。
這三家最重要的計算機公司，在其興衰浮沉的中心，都有一個(gè)追溯到其創(chuàng )始人，以及公司在全盛時(shí)期所實(shí)施的原則、行為和慣例的敘事，這絕非巧合。我們的研究表明計算機行業(yè)的經(jīng)驗——也就是，創(chuàng )始人精神的起伏——對任何行業(yè)而言都是一個(gè)深刻的主題。
我們開(kāi)始探索為什么一些公司，在起步階段似乎萬(wàn)事俱備——一個(gè)巨大的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，一個(gè)強大的品牌和吸引人才的能力——之后往往會(huì )失去其青春活力和動(dòng)力，而其他公司似乎能夠維續其活力，（甚至大規模地）繼續吸引頂尖的年輕人才？換言之，為何這么多公司成長(cháng)得那么糟糕，官僚化那么嚴重，還在市場(chǎng)中迷失了方向，而另一些規模相近的公司卻能保持并重獲魅力？這一過(guò)程中的指標是什么？公司應該依據哪些標志來(lái)斷定其自身正突然地快速早衰？
過(guò)去四年，我們在貝恩咨詢(xún)公司不斷地研究為什么一些公司變得官僚化、放慢了前進(jìn)的步伐、失掉了方向和動(dòng)力，而另一些公司卻能幸免?；诖罅垦芯?，我們的結論是，在85%的時(shí)間內，根源來(lái)自公司內部（最終解決方案亦然），并且可以追溯到三套主要的內部規范和行為——我們將其統稱(chēng)為創(chuàng )始人的精神——這些最常在一個(gè)膽識過(guò)人、雄心勃勃的創(chuàng )始人身上得以體現。這三個(gè)特質(zhì)的存在對于一家后起的公司能夠多快擊敗資金雄厚的大公司至關(guān)重要。（想一想GoPro從索尼那里奪取了小型相機市場(chǎng)，或者Netflix，而非廣播網(wǎng)，創(chuàng )造了互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)業(yè)。）相反地，像惠普這樣的大公司，資產(chǎn)雄厚，有著(zhù)巨大的市場(chǎng)機遇，卻走向了官僚化，并迷失了發(fā)展方向，往往是由于缺失創(chuàng )始人的精神。
在我們的研究中，創(chuàng )始人精神的三要素分別是：(1)“打破秩序的行動(dòng)，”這決定了公司與競爭者的區別以及對內部人員的激勵；（2）“對一線(xiàn)的癡迷”，Michael Dell個(gè)人來(lái)自基層的本能，加上他不停地提高機構效率并給一線(xiàn)員工放權很好地體現了這一點(diǎn)；（3）“主人翁意識”,這一點(diǎn)主要從私募股本和戴爾由公有重回私有得以體現。
我們動(dòng)用了大量對行情十分了解的專(zhuān)家詳細考察了200多家公司的特征。我們發(fā)現那些保留了創(chuàng )始人精神的公司跟沒(méi)有這么做的公司相比，有5倍多的可能性保留行業(yè)翹楚的地位。諸如谷歌、百威英博、蘋(píng)果以及宜家這樣的大公司，就是我們所說(shuō)的“成規模的秩序破壞者”的最佳例證。這些公司在擴張的過(guò)程中保留了青年時(shí)期的特質(zhì)。成規模的秩序破壞公司只占全部公司的7%，但我們發(fā)現這些公司每年在全球股市中占據了超過(guò)一半的市場(chǎng)凈值。在充滿(mǎn)活力的經(jīng)濟體中，它們無(wú)疑是最有價(jià)值的資產(chǎn)。
我們認為，我們的研究會(huì )給領(lǐng)導者產(chǎn)生以下四種行為影響：
創(chuàng )始人的精神可以用來(lái)度量產(chǎn)業(yè)發(fā)展的好壞，以及最壞的情況下，公司如何走向官僚化并在下一輪由新的創(chuàng )始人領(lǐng)導的競爭對手面前敗落。
大多數公司過(guò)早衰老，失掉了創(chuàng )始人的精神，甚至一直對此無(wú)動(dòng)于衷，直到它們的決策和行動(dòng)變得異常遲緩，優(yōu)秀人才紛紛跳槽至下一代發(fā)展前景更好的有志打破秩序的公司。
然而事情并非毫無(wú)專(zhuān)轉機。一些公司或許永遠不必衰老，如果它們意識到了創(chuàng )始人精神的重要性，如果它們避免落入官僚化的俗套，如果它們遵循一些實(shí)際的措施來(lái)保留最初使它們成功的特質(zhì)。它們將不斷成長(cháng)，卻始終朝氣勃勃。
本文作者Chris Zook系貝恩咨詢(xún)公司波士頓分支的創(chuàng )始人，同時(shí)他在該公司全球戰略實(shí)踐部門(mén)擔任了長(cháng)達二十年的聯(lián)席負責人。他還是Profit from the Core和The Founder’s Mentality: How to Overcome thePredictable Crises of Growth等多本暢銷(xiāo)書(shū)的合作作者（哈佛商業(yè)評論出版社，2016年6月）。
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