[摘要]1號店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買(mǎi)賣(mài)，京東是賠了還是賺了？
文｜周綰
一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，壽命還不到10年，已經(jīng)三易其主，被稱(chēng)作電商呂布，放眼中國電商圈乃至整個(gè)中國商界，如此奇葩的公司，也只有1號店一家。中企哥在這里大膽的預言，京東應該是1號店最后一個(gè)金主了，不出意外的話(huà)，1號店會(huì )是下一個(gè)易迅。
當然，至少值得1號店驕傲的是，中國平安、沃爾瑪、京東集團，它的歷任“金主老板”，都是響當當的知名企業(yè)。在這里，中企哥想好好較真的是，一家公司創(chuàng )業(yè)8年，一直在虧損從未盈利過(guò)，何以連續被巨頭看中，卻又被巨頭轉身放棄？
1號店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買(mǎi)賣(mài)，京東是賠了還是賺了？
「 被巨頭愛(ài)慕又拋棄的1號店 」
作為一家公司，1號店至少有一個(gè)罪過(guò)，那就是不賺錢(qián)，這個(gè)罪過(guò)最終毀了它——不賺錢(qián)的企業(yè)拿著(zhù)股東的錢(qián)耍流氓，股東只能把它拋棄。
用食品和日用百貨作為主要品類(lèi)的1號店，誕生伊始，就注定了其“電商鴉片”的人設，并保持到了終局。首先，食品和日百，所謂線(xiàn)上商超，電商化的難度最高，天貓和京東也是最后才進(jìn)入這個(gè)品類(lèi)的。這個(gè)品類(lèi)SKU多，客單價(jià)低，但是倉儲和物流成本奇高無(wú)比，訂單越多虧損越大。2010年，1號店創(chuàng )始人于剛上電視的經(jīng)典名言是：“如果用戶(hù)需要，一包鹽我們也要送到家”，彼時(shí)電商行業(yè)同行的觀(guān)感是：“這個(gè)人瘋了，這種賠錢(qián)生意怎么做得下去？”
2009年的電商圈，客單價(jià)高，倉儲配送成本低的品類(lèi)都已經(jīng)有人在做了：圖書(shū)有當當，3C有新蛋和京東，于剛和劉峻嶺都想做電商，左思右想選了食品和日百。隨后，兩個(gè)沒(méi)有真正操盤(pán)過(guò)電商的人，很快就陷進(jìn)了這個(gè)可怕的品類(lèi)里面，把自己拿來(lái)創(chuàng )業(yè)的幾千萬(wàn)都燒光了——他倆對產(chǎn)業(yè)和資本都缺乏思考，都沒(méi)料到網(wǎng)上商超這么費錢(qián)，如果就此關(guān)門(mén)大吉又太丟人了。于剛就到處找錢(qián)救他的公司，可惜他運氣不太好，創(chuàng )業(yè)正趕上金融危機，VC們集體捂緊錢(qián)袋子。
2009年中，1號店創(chuàng )下了創(chuàng )始人最快失去控制權的記錄，創(chuàng )業(yè)還不到24個(gè)月，于剛把80%的股權，以8000萬(wàn)的價(jià)格賣(mài)給了中國平安。當時(shí)的平安希望尋找一些場(chǎng)景做場(chǎng)景化的金融。
關(guān)于“于剛在高爾夫球場(chǎng)說(shuō)服平安入股，此后，平安的集團采購為1號店的GMV漲勢做出巨大努力。沃爾瑪拖入局?！斑@種近似陰謀論的說(shuō)法，中企哥是不認同的。因為食品和日用百貨固然有1萬(wàn)個(gè)缺點(diǎn)，但是卻有一個(gè)極具誘惑力的優(yōu)點(diǎn)任何巨頭都不能無(wú)視：購買(mǎi)頻次高，復購率奇高無(wú)比，因此，它的引流能力，提高客戶(hù)留存的能力，簡(jiǎn)直是3C和圖書(shū)這樣的品類(lèi)無(wú)法比擬的——所以，才說(shuō)食品日百近似鴉片：越做越虧，想做只能大量燒錢(qián)，別無(wú)他法，但是用戶(hù)愛(ài)得不行。
平安接手又放棄的理由其實(shí)很簡(jiǎn)單：2009年開(kāi)始，中國電商進(jìn)入了融資燒錢(qián)的軍備競賽時(shí)代，1號店的GMV和用戶(hù)量雖然高速增長(cháng)，但是變成了燒錢(qián)黑洞，而場(chǎng)景金融什么的還沒(méi)有眉目，身為一個(gè)國企，平安撐不住了。
2011年，沃爾瑪中國想要嘗試電商，他們在食品和日百的采購方面是有優(yōu)勢的，認為自己接盤(pán)1號店是有希望做起來(lái)的。
然而，沃爾瑪畢竟是一家零售企業(yè)，對于每一分錢(qián)的虧損都十分敏感。沃爾瑪入股之后，1號店的KPI就變成了”減少虧損“，然后，1號店放棄了地域擴張而選擇了品類(lèi)擴張，失去了進(jìn)軍北方市場(chǎng)然后擴張到全國的機會(huì )。從2011年到2015年，1號店徹底延續了沃爾瑪中國摳門(mén)的作風(fēng)，大量租用倉庫，2015年，自營(yíng)300萬(wàn)SKU的1號店只有不到30萬(wàn)平米的倉庫，而以精打細算著(zhù)名的亞馬遜中國都還有90萬(wàn)平米。
實(shí)際上，沃爾瑪身為線(xiàn)下零售巨頭，去做電商當然不想再造一個(gè)京東來(lái)革自己的命，他想做的是鏈接線(xiàn)上線(xiàn)下：比如某些城市不到十萬(wàn)人，開(kāi)大店不劃算就開(kāi)一個(gè)小店，1號店作為網(wǎng)絡(luò )陳列，然后用戶(hù)可以線(xiàn)上下單線(xiàn)下提貨?？上?，從2015年沃爾瑪全資控股1號店至今的1年里，這個(gè)目標顯然連影子都沒(méi)有。2015年，1號店被沃爾瑪全面控股之前半年，1號店方面的人告訴中企哥，沃爾瑪對1號店沒(méi)有什么業(yè)務(wù)支持，即便在采購方面也沒(méi)有，”最多在干線(xiàn)物流上面有一些幫助?！耙患?4K的外資企業(yè)和本土創(chuàng )業(yè)公司的結合體，就像一座空中樓閣。另外，2015年GMV在200億左右的1號店，依然不賺錢(qián)。
被沃爾瑪控股還不到1年的現在，1號店又被摳門(mén)的沃爾瑪拋棄了。京東應該是它的最后1任金主了，一家不賺錢(qián)的公司，財務(wù)投資是沒(méi)有價(jià)值的，戰略投資的話(huà)，除了京東，整個(gè)中國不會(huì )再有其他公司需要1號店了。
「 京東吞針 」
1號店這盒鴉片，于剛和劉峻嶺吸不起，平安沃爾瑪都吸不起。創(chuàng )業(yè)12年，同樣一直在虧損從未見(jiàn)盈利的京東能享用嗎？
首先，食品和日百品類(lèi)，對京東是有戰略?xún)r(jià)值的——提升購物頻次，客戶(hù)留存，甚至可以用它來(lái)引流：畢竟單個(gè)貨品價(jià)格低，先把客人拉來(lái)再說(shuō)，零食牛奶買(mǎi)多了說(shuō)不定順手就買(mǎi)臺冰箱。但是，劉強東早就知道食品日百品類(lèi)的魔力，2013年就開(kāi)始在這個(gè)品類(lèi)重金投入了，為了這個(gè)品類(lèi)還特意在2015年投資了永輝超市，以加強供應鏈的能力。反觀(guān)1號店，它的SKU和京東高度重合，一如當年的易迅，京東并購它，意義在哪里？
京東的核心訴求當然是增長(cháng)，它的GMV已經(jīng)連續5個(gè)極度增速下滑：2015年Q1為99%、Q2為82%、Q3為71%，Q4是69%，到了2016年Q1，這個(gè)數字只有55%。京東一直給自己貼的標簽就是高成長(cháng)型企業(yè)+戰略性虧損，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，當這個(gè)故事觸礁，市場(chǎng)馬上開(kāi)始恐慌：京東的股價(jià)已經(jīng)比峰值下跌超過(guò)40%，并被華爾街三大評級機構降級，一家12年不盈利且GMV增速持續下滑的公司，還有多少故事可以刺激市場(chǎng)？金融、云計算、智能硬件……這些都太遙遠了，遠不如提升GMV來(lái)的快。目前，1號店自營(yíng)仍然是沃爾瑪來(lái)結算，未來(lái)，1號店和京東合并報表，京東的GMV應該會(huì )有一大塊增長(cháng)，虧損也有了更多理由，京東的自建物流也能降低食品日百的物流成本。
但是，食品日百仍然是一個(gè)賠本賺吆喝的品類(lèi)，1號店也是個(gè)深度虧損的公司。京東愿意接下它，如同當年從騰訊手里接下不賺錢(qián)的拍拍和易迅，換來(lái)了微信一級入口——中企哥認為京東一定從沃爾瑪手里獲得了重大利益，目前我們能看到的，是沃爾瑪的供應鏈和采購資源，有了沃爾瑪的入股，京東的食品日百供貨應該更有保障。不過(guò)，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供應鏈未必是重點(diǎn)。
也許京東和沃爾瑪之間還有其他故事，不過(guò)我們不得而知罷了。
這個(gè)時(shí)間點(diǎn)很適合重推中國企業(yè)家的一篇舊文《1號店7年之癢》（原文刊載于《中國企業(yè)家》雜志2015年8月20日刊），看看這家三易其主的公司的前世今生。
文｜王雨佳 呂泓霖 編輯｜房煜
在上海張江高科科技園園區北側，有三座小樓，是壹藥網(wǎng)的總部。這里距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。
壹藥網(wǎng)是中國第一批獲得國家食品藥品監督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹藥網(wǎng)CEO陳華對外確認這是他在壹藥網(wǎng)工作的最后一天，幾天前，壹藥網(wǎng)董事長(cháng)于剛剛召開(kāi)全體員工大會(huì )，宣布回歸。
最近一個(gè)月，于剛連續成為張江科技園內兩家公司換帥的主角，只是一出一進(jìn)，角色不同。2015年7月14日，隨著(zhù)大股東沃爾瑪全資并購1號店，于剛和劉峻嶺作為1號店的創(chuàng )始人，清退所有股份，確認離職。曾經(jīng)說(shuō)出“像愛(ài)護自己眼睛一樣愛(ài)護1號店品牌”的于剛，創(chuàng )業(yè)未半，就失去了對1號店的控制力，也只有另?yè)癯雎防^續其創(chuàng )業(yè)之旅。從1號店到壹藥網(wǎng)，于剛的電商情結沒(méi)有變，只是這一次，從阿拉伯數字1變成了大寫(xiě)的壹，從悲情男主角變成了超人歸來(lái)。
如今的于剛，已經(jīng)不是7年前那個(gè)為了推廣1號店，只能帶著(zhù)太太站在地鐵口發(fā)傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網(wǎng)曾是1號店的一個(gè)頻道，沃爾瑪控股時(shí)，于剛和劉峻嶺從1號店收購過(guò)來(lái)，與1號店沒(méi)有任何股權關(guān)系。至今，壹藥網(wǎng)已經(jīng)獨立融資數輪，于剛和劉峻嶺始終掌握控制權。除了壹藥網(wǎng)，近日，于剛個(gè)人又以2000萬(wàn)美元入股香港上市公司卓爾發(fā)展。這樣大手筆的布局，于剛絕對不差錢(qián)。
在中國，從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾個(gè)步驟？于剛的逆襲，只用了1個(gè)月嗎？事實(shí)并非如此，從2008年至今，他用了整整7年。
借力1號店，于剛在50歲的知天命之年實(shí)現了人生逆襲。但是，他一手創(chuàng )立的1號店，并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強東的京東和馬云的淘寶視作中國電商第一陣營(yíng)，那么之后的于剛（1號店）、王治全（庫巴網(wǎng)）、卜廣齊（易迅網(wǎng)）這些2006年之后出現的后來(lái)者都曾經(jīng)試圖沖擊或者接近第一陣營(yíng)，但最終功敗垂成，創(chuàng )始人最終都賣(mài)掉公司掛印而去。在過(guò)去的7年里，1號店甚至沒(méi)能成為一個(gè)全國性的平臺，也未能在它一手創(chuàng )立的網(wǎng)上超市這一商業(yè)模式上建構足夠的壁壘。
相對于今日諸多草根創(chuàng )業(yè)者，于剛和其伙伴劉峻嶺都有著(zhù)顯赫的世界500強的高管履歷，其見(jiàn)識與資源不可同日而語(yǔ)。亦不能說(shuō)于剛不努力或無(wú)心戀戰，于剛對1號店的珍視溢于言表。據一位員工回憶，于剛某次見(jiàn)一位客人，說(shuō)到興起時(shí)，他打開(kāi)自己的柜子，拿出里面收藏的1號店從創(chuàng )業(yè)時(shí)起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來(lái)人看。
只是，當于剛從1號店離開(kāi)的時(shí)候，不知道他是否還會(huì )將這些傳單一同帶走？
1號店對于中國電商的價(jià)值在于它開(kāi)創(chuàng )了一種新的模式，然而自誕生之后，1號店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過(guò)，究竟是誰(shuí)給1號店套上了枷鎖？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒(méi)能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時(shí)光重來(lái)，1號店是否有機會(huì )成為京東那樣的標桿公司，抑或這樣的機會(huì )從未存在過(guò)？《中國企業(yè)家》記者數次前往上海，試圖一探究竟。
「 黯然謝幕 」
7月15日，在于剛和劉峻嶺離職之后，上海浦東嘉里城1號店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號店未來(lái)規劃的方形框架一直到2021年，而2014年之后的規劃還空白著(zhù)——斯人已去，1號店的未來(lái)，也許和他們兩人再也沒(méi)有瓜葛。
于剛和劉峻嶺的離去，引發(fā)外界對1號店的關(guān)注之余，對于其業(yè)績(jì)的質(zhì)疑亦隨之而來(lái)。
2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而，和過(guò)去不同的是，郵件并沒(méi)有提及上一年的“企業(yè)運營(yíng)指標”。2014年，郵件上出現的2013年交易額是115億元，同比增長(cháng)69.6%?！?014年設定的目標是250億交易額，但是，目標并沒(méi)有達成?！?號店員工小李（化名）跟《中國企業(yè)家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時(shí)間。沃爾瑪正在對小李所在部門(mén)進(jìn)行財務(wù)上的核查，他的離職時(shí)間至今還不能確定。
2014年是個(gè)分水嶺，2010年以后進(jìn)入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時(shí)間結束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局?；ヂ?lián)網(wǎng)強者恒強的馬太效應發(fā)揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結局：馬云、劉強東先后以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的名字已經(jīng)很少被提及。
當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內很難撼動(dòng)時(shí)，這實(shí)際上使得中國的二線(xiàn)電商品牌已經(jīng)處于一個(gè)非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能，只能退守，例如當當就采取了收縮品類(lèi)的方式來(lái)鞏固陣地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷同鄉，原京東IT采銷(xiāo)部負責人孫加明就被劉強東調去負責日用百貨品類(lèi)——釋放的信號很明顯：京東的主品類(lèi)3C和大家電增速放緩，劉強東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個(gè)品類(lèi)發(fā)力了。
這時(shí)，1號店作為該品類(lèi)最強的競爭對手已經(jīng)進(jìn)入了京東的視線(xiàn)。在對1號店做了研究之后，京東方面發(fā)現，1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶?！芭Ｄ虖唾徛矢?，粘性好，最重要的是，引流效果非常好?！边@從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，時(shí)至今日，“1號店每天都要進(jìn)口上百個(gè)集裝箱的牛奶?！钡?，這樣1號店引以為豪的優(yōu)勢品類(lèi)，也終于碰到了對手更為兇狠的絞殺。
要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說(shuō)做不了。因為牛奶保質(zhì)期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫(xiě)了郵件給劉強東，幾分鐘后，劉強東一封郵件發(fā)給倉儲和配送：“沒(méi)有不能做，必須要能做，做不了就走人?！本〇|就以這樣的不計成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類(lèi)。
電商的成本主要就在用戶(hù)獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶(hù)數為1.052億；而截至2015年1月，1號店的注冊用戶(hù)是9000萬(wàn)，活躍用戶(hù)數應該在5000萬(wàn)左右。同時(shí)，京東自建物流，平均客單價(jià)是500-1000元，客單價(jià)越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價(jià)只有100-200元。兩者的成本，高下立現。
更重要的是，1號店面對的是一個(gè)已經(jīng)完成IPO，有強大資本支持的對手，國內某著(zhù)名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東?！毖┥霞铀氖?，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長(cháng)了不少，大潤發(fā)、家樂(lè )福等手握供應商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類(lèi)，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。
不知道那時(shí)于剛是否已經(jīng)意識到了，這或許是自己在中國電商最高競技場(chǎng)的最后一戰，也是他證明自己最后的機會(huì )，因此，他給予了強硬的回擊。在京東玩慣了的價(jià)格戰緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區域：長(cháng)三角、京津冀、珠三角做了大量的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo)，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿(mǎn)了姚晨張弓搭箭的促銷(xiāo)廣告。有業(yè)內人士披露，2014年1號店的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場(chǎng)投放并沒(méi)有達到預期的效果，2014全年1號店的交易額不會(huì )超過(guò)200億?！眮?lái)自上海電商行業(yè)的劉先生（化名）告訴《中國企業(yè)家》。
即便如此，2015年，于剛還公開(kāi)表示，價(jià)格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價(jià)”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。
但是，這時(shí)的血性或許來(lái)得太晚了，此時(shí)的于剛已如放出的風(fēng)箏，收不收線(xiàn)，決定權在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，于剛陪伴其左右，董公開(kāi)宣布：“對1號店的投資感到滿(mǎn)意?！边@一巧妙的外交辭令，令多數人都未意識到后來(lái)的變數。僅僅兩個(gè)月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權，宣布對兩位創(chuàng )始人就地解職，然后全資控股1號店。這說(shuō)明，沃爾瑪確實(shí)對“這筆投資”感到滿(mǎn)意。
「 最難做的電商 」
于剛究竟是什么時(shí)候失去扭轉乾坤的機會(huì )的？
“今天這樣的結果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，這些實(shí)力不行，再多的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo)價(jià)格戰，都只是短期行為，就算業(yè)績(jì)數字好看，也沒(méi)有多大意義?！?號店離職高管陳先生認為，1號店如今的表現，都是1號店創(chuàng )業(yè)時(shí)期埋下的基因。
更無(wú)情的判斷是，于剛的1號店從一開(kāi)始就不會(huì )成功。上海一家著(zhù)名消費品公司的渠道經(jīng)理就認為，1號店的模式太超前?！?號店出現的時(shí)候（2008年），主打消費品，消費品的特點(diǎn)就在于消費的即時(shí)性，所以渠道非常分散，而且那時(shí)線(xiàn)下的消費品渠道還很強，這和京東面臨的格局完全不同?！痹谒磥?lái)，京東出現時(shí)，國美蘇寧已經(jīng)完成了線(xiàn)下渠道的聚合，劉強東只要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費品完全不是這么回事。
時(shí)至今日，即使是京東、天貓也是最后進(jìn)入網(wǎng)上超市這個(gè)類(lèi)別，因為其公認標準化低，供應鏈管理難度高。那么于剛為何一開(kāi)始就知難而上？
兩位創(chuàng )業(yè)者的過(guò)去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱(chēng)為“高富帥”的劉峻嶺，留學(xué)澳洲，曾是戴爾中國區總裁，負責中國區銷(xiāo)售。而于剛是戴爾全球采購副總裁，負責亞太區百億美元的采購。2008年，劉峻嶺先找到于剛一起創(chuàng )業(yè)，兩人一拍即合。創(chuàng )業(yè)項目方面，兩人都認為電子商務(wù)是趨勢。2008年，淘寶已經(jīng)打敗了易趣，做平臺投入太大，兩人都想做自營(yíng)，自己掌握采銷(xiāo)。而標準化，易配送的品類(lèi)上，3C有了京東和新蛋中國，圖書(shū)有了當當。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類(lèi)上的差異化。
2008年初，在上海張江的一處簡(jiǎn)陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個(gè)外企金領(lǐng)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。1號店上線(xiàn)之初，已經(jīng)50歲的于剛帶著(zhù)太太，站在地鐵站向來(lái)往的路人發(fā)送1號店的宣傳單，有了訂單之后，因為沒(méi)有貨源，他們只能去大賣(mài)場(chǎng)采購，再自己填好快遞單發(fā)給用戶(hù)。
創(chuàng )業(yè)之初，于剛走過(guò)不少彎路：他曾花了3個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷(xiāo)，結果燒掉100萬(wàn)元只等來(lái)20個(gè)訂單。剛開(kāi)始選倉庫的時(shí)候，于剛對面積問(wèn)題考慮不足，造成2009年就爆倉6次?！坝趧偸沁\籌學(xué)的專(zhuān)家，不是零售業(yè)出來(lái)的，他想做網(wǎng)上商超，因為他覺(jué)得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗沒(méi)有太大價(jià)值。但是，他們做的非常努力?！鼻笆鲭x職高管陳先生說(shuō)。
在大力投入之下，1號店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。
但是，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來(lái)：SKU多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價(jià)低成為致命傷。
“電商想盈利，主要辦法有提升規模，提升平均客單價(jià)，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規模、擴充其它品類(lèi)提升客單價(jià)的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號店的平均客單價(jià)100塊，一個(gè)訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價(jià)1000-1400塊，每單物流成本只占5%?！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)劉先生回憶，他在2010年8月第一財經(jīng)的《中國經(jīng)營(yíng)者》節目中第一次看到于剛，記得于剛說(shuō)“如果用戶(hù)需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應是：“這人瘋了，這種賠錢(qián)生意怎么做得下去？”低客單價(jià)成了1號店的死穴，直至于剛離開(kāi)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題仍舊沒(méi)有很好的解決。2015年初，在1號店自營(yíng)物流覆蓋的長(cháng)三角、京津冀等地區，免郵價(jià)格從99元降至58元。反觀(guān)京東：在2015年4月2日，除了鉆石會(huì )員之外，其他用戶(hù)購買(mǎi)京東自營(yíng)商品單筆免郵價(jià)格從59元升至79元。1號店開(kāi)始以調低包郵價(jià)刺激用戶(hù)購買(mǎi)的時(shí)候，京東對平臺的粘性表現出了更大的信心。
「 不愿燒錢(qián)的后臺老板 」
1號店最初的啟動(dòng)資金數千萬(wàn)元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導致了1號店后來(lái)的尷尬，它或許創(chuàng )造了電商圈創(chuàng )始人最快失去控制權的紀錄。
2010年5月，深圳平安用8000萬(wàn)元的代價(jià)換得1號店80%的股權，彼時(shí)1號店創(chuàng )業(yè)還不到24個(gè)月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。
中國平安控股之后，1號店的命運已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東，不可能為了1號店，在日后刀刀見(jiàn)血的電商資本競賽中真的燒錢(qián)。
更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著(zhù)中國第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號店，估值不過(guò)區區1億元。這一切是如何發(fā)生的？
據知情人回憶，當時(shí)于剛和劉峻嶺的幾千萬(wàn)資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因為缺乏對行業(yè)和所選品類(lèi)足夠的認識，兩人最初就沒(méi)有對資金來(lái)源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機的影響，VC們對中國電商已經(jīng)有了自己的判斷?！半娚踢@個(gè)行業(yè)是贏(yíng)者通吃，對VC來(lái)講，投的就是領(lǐng)頭羊，最多投前兩名。中國有兩個(gè)模式，平臺就是淘寶，自營(yíng)的就是京東，當時(shí)的1號店根本排不上號?！鄙硖幧虾５牧闶蹣I(yè)專(zhuān)家丁利國對《中國企業(yè)家》如是說(shuō)，“電商是燒錢(qián)的比賽，沒(méi)VC投，蘇寧用自己的錢(qián)，當當去美國上市融資，1號店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊?！薄?009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權換來(lái)8000萬(wàn)。此時(shí)，1號店沒(méi)有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個(gè)月，但是于剛怕團隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來(lái)的1號店就這樣完了，他愛(ài)惜自己的羽毛，不愿意接受失敗?！薄霸侔編讉€(gè)月，說(shuō)不定就有VC來(lái)做財務(wù)投資了，但于剛沒(méi)有這種賭性?！瓣愊壬f(shuō)。
2010年是1號店命運的重要轉折點(diǎn)：創(chuàng )始人喪失了公司的控制權，大股東成了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng )業(yè)團隊擁有控制權，才有動(dòng)力拼命地把公司做好。當投資方占股80%，創(chuàng )始人已經(jīng)無(wú)法掌控局面。
“一個(gè)國有企業(yè)占到了80%的股權，已經(jīng)決定了這家公司的命運。和西方VC敢于燒錢(qián)的風(fēng)格不同，中國的國有企業(yè)異常謹慎，平安控股之后1號店沒(méi)有太大的動(dòng)靜。這個(gè)行業(yè)，8000萬(wàn)能做什么事兒？你看京東融了多少錢(qián)，都是十億美元級別的?！闭劶按耸?，丁利國的語(yǔ)氣頗為惋惜。
無(wú)論如何，平安的資金幫助了困境中的1號店，此時(shí)的1號店，其實(shí)正在迎來(lái)發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當年銷(xiāo)售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對客戶(hù)體驗的重視——食品的優(yōu)點(diǎn)也體現出來(lái)，復購率高，用戶(hù)粘性好，2010年的1號店開(kāi)始高速增長(cháng)，到了2010年7月店慶的時(shí)候，1號店的訂單量達到了每天4000單，是去年同期的10倍。
然而，當時(shí)的平安已經(jīng)在為1號店尋求買(mǎi)家。平安之后，為什么是沃爾瑪？
因為平安不是VC，無(wú)法接受電商這個(gè)不斷燒錢(qián)的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣(mài)給下一個(gè)接盤(pán)者。但1號店彼時(shí)的行業(yè)排名連自營(yíng)電商的前10都進(jìn)不來(lái)，“很難賣(mài)給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了，誰(shuí)敢接？VC投第二名都會(huì )非常謹慎，何況1號店還不是第二名。所以那個(gè)時(shí)候1號店的命運已經(jīng)注定了，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時(shí)候盈利，這個(gè)操作方法跟電商差別很大?！倍±麌貞?。
2011年，在中國謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開(kāi)始盯上了1號店，據1號店高管回憶，那時(shí)雙方的高層互動(dòng)就已經(jīng)開(kāi)始。
對于接盤(pán)者，“我只能說(shuō)，沃爾瑪是出價(jià)最高的，其它無(wú)可奉告?！碑敃r(shí)1號店負責此事的員工之一告訴《中國企業(yè)家》。無(wú)論如何，經(jīng)歷了各種糾結博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時(shí)，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監級別的高管。
「 戰略迷途 」
這時(shí)的1號店也走到了一個(gè)戰略十字路口，這個(gè)十字路口也是中國成規模的電商企業(yè)都會(huì )碰到的，那就是在垂直品類(lèi)建立了一定基礎和口碑之后，下一步是進(jìn)行區域的規?；瘮U張，還是品類(lèi)的規模擴張？
時(shí)任1號店CTO的韓軍認為，1號店首先應該以食品飲料、快消品為基礎，堅持網(wǎng)上商超定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其它品類(lèi)，當客單價(jià)提升，訂單規模足夠大，物流成本就能下降，再做開(kāi)放平臺，盈利在未來(lái)，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑；而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺(jué)得地域擴張風(fēng)險太大，認為應該先擴充品類(lèi)。由于爭論始終存在，當年的1號店，這兩種思路齊頭并進(jìn)：地域上進(jìn)入北京和廣東，品類(lèi)從5萬(wàn)種擴充到10萬(wàn)種，開(kāi)始做醫藥和汽車(chē)配件。
“沃爾瑪入股之后，負責投資并購的人第一次開(kāi)會(huì )就說(shuō)，以后的目標就是減少虧損?！标愊壬f(shuō)，“這意味著(zhù)地域擴張、成為全國性巨頭的目標，徹底變?yōu)椴豢赡??！睂τ陔娚潭?，地域擴張意味著(zhù)燒錢(qián)：倉儲、配送的建設花費的都是真金白銀，京東自2007年開(kāi)始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來(lái)的平臺地位。而京東的主品類(lèi)3C，以及后來(lái)的圖書(shū)，在倉儲配送方面，都屬于長(cháng)半徑商品：易儲存，易運輸。而1號店主品類(lèi)是食品和快消品，保質(zhì)期短，不易配送，1號店想做全國網(wǎng)絡(luò )，需要比京東更多的資本，但是，對長(cháng)遠發(fā)展有利：用戶(hù)基數大了，后期再擴品類(lèi)，做第三方平臺都更有優(yōu)勢。相比之下，品類(lèi)擴張的成本低得多：增加一些供應商，多一個(gè)品類(lèi)，讓現有用戶(hù)重復購買(mǎi)，就能快速提升客單價(jià)，然而，對長(cháng)遠發(fā)展不利。
“1號店對于北方市場(chǎng)的拓展有些晚了，當時(shí)京東是3C為主，而且北方?jīng)]有做得非常精細的線(xiàn)下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機會(huì )的，但是他們并沒(méi)有抓住機會(huì )?！蹦沉闶蹣I(yè)巨頭的高管何先生說(shuō)。
就這樣，減少虧損、地域擴張保守，沃爾瑪的入股給1號店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內未回復本刊采訪(fǎng)要求，所以本刊無(wú)法確認于剛本人如今對這一戰略選擇的態(tài)度，是否有不同當年的看法。
沃爾瑪的保守顯而易見(jiàn)。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實(shí)有限，其自營(yíng)有300萬(wàn)SKU，而全國的倉庫只有不到30萬(wàn)平方米。相形之下，一向以精打細算聞名、同樣來(lái)自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬(wàn)平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬(wàn)平方米的倉庫。
1號店延續了沃爾瑪中國的風(fēng)格，大量租用倉庫——打個(gè)比方就像租來(lái)的房子，誰(shuí)會(huì )愿意精裝修呢？“租用倉庫導致1號店倉庫的自動(dòng)化設施的使用并不高?！敝槿送嘎?，這直接制約了1號店供應鏈的自動(dòng)化的水平。
在沃爾瑪的資本控制和戰略的雙重枷鎖之下，1號店創(chuàng )始團隊仍然在努力周旋。從2011年開(kāi)始，1號店開(kāi)始有了一定規模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗開(kāi)始發(fā)揮作用，他招進(jìn)了一些倉儲和配送方面的專(zhuān)業(yè)人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉天數，提升運營(yíng)效率；同時(shí)，于剛對用戶(hù)體驗始終非常重視，用有限的資本在長(cháng)三角、京津冀、珠三角三個(gè)核心區自建物流。如今，這三個(gè)區域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔。
最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標，鑄成了本文前述的結果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護城河始終只在上海地區存在，其擴充品類(lèi)、搭建的第三方平臺，也只能基于有限的區域和有限的用戶(hù)。
給予1號店有限的資本和減少虧損的目標，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。
「 歸去來(lái)兮 」
“當沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，于剛的離職只是時(shí)間問(wèn)題?！标愊壬f(shuō)。
從沃爾瑪的角度，做電商，目的肯定不是打造第二個(gè)京東，那會(huì )培養用戶(hù)全新消費習慣，其線(xiàn)下門(mén)店將徹底被淘汰。沃爾瑪的期待，是鏈接線(xiàn)上線(xiàn)下。
“沃爾瑪想把1號店做成一個(gè)全國的電商網(wǎng)絡(luò )，網(wǎng)絡(luò )跟實(shí)體店對接，比如，有些城市不到十萬(wàn)人，開(kāi)一個(gè)大店不劃算，就開(kāi)一個(gè)小店，4000平方米，做成線(xiàn)上線(xiàn)下結合的體驗店——店小不意味著(zhù)東西少，到1號店上買(mǎi)，線(xiàn)下作為提貨點(diǎn)和售后服務(wù)的場(chǎng)所。這個(gè)體系很復雜，但是美國已經(jīng)做得很成熟了。另一方面，在一線(xiàn)二線(xiàn)城市，沃爾瑪用自己的國際供應鏈做進(jìn)口商品。進(jìn)口商品，地級鄉鎮門(mén)店與線(xiàn)上結合，這是沃爾瑪收購1號店之后的大算盤(pán)?！倍±麌f(shuō)，“要做這個(gè)事情，沃爾瑪一定要全盤(pán)控制1號店，肯定不會(huì )讓1號店像京東那樣去做。以后的事情，沃爾瑪肯定會(huì )讓自己的人去做?！碑斎?，沃爾瑪對1號店的整合也需要時(shí)間。從2012年到2014年，1號店原有員工感受最深的是：公司里人群開(kāi)始分類(lèi)。
“沃爾瑪進(jìn)來(lái)之后，總監級別的會(huì )議，再也沒(méi)有在6點(diǎn)以后開(kāi)過(guò)，他們不想加班?！标愊壬貞浧?010年7月大促時(shí)候的情景，供應鏈負責人的電話(huà)時(shí)常在深夜兩點(diǎn)響起。
于剛何等精明，不會(huì )不知道沃爾瑪的意圖——自己注定要離開(kāi)。有離職員工回憶，2013年，于剛在內部做培訓，講創(chuàng )業(yè)精神，整個(gè)課堂沒(méi)有一個(gè)副總裁級別的人參加，還有高管對其團隊說(shuō)：有什么好聽(tīng)的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己注定要離開(kāi)，起碼在股權套現的時(shí)候要有一個(gè)好的價(jià)格，于剛知道自己要什么，在2012年之后仍然盡力希望把1號店的營(yíng)收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間，也經(jīng)歷了個(gè)漫長(cháng)的討價(jià)還價(jià)?！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)高管劉先生說(shuō)。
從2012年到2014年，于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣(mài)掉公司的錢(qián)作為資本，再次創(chuàng )業(yè)。2015年，同樣的故事在于剛身上重現。有趣的是，于剛的公司，前綴都是數字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點(diǎn)菜應用易指饞。無(wú)論如何，于剛離開(kāi)1號店之后大手筆的布局，顯示了他的實(shí)力——有實(shí)力，就不會(huì )讓壹藥網(wǎng)的控制權旁落。
提起于剛，見(jiàn)過(guò)他的人對《中國企業(yè)家》記者的評價(jià)大多是：“學(xué)者”、“腦子聰明”、“風(fēng)度翩翩”、“精英氣質(zhì)”。于剛的背景帶著(zhù)耀眼的光環(huán)：沃頓商學(xué)院博士，先在美國教書(shū)，后歷任亞馬遜全球供應鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。
“在第一次聽(tīng)過(guò)于剛的演講后，我真想喊他一聲于教授?！币晃?號店在職員工調侃說(shuō)。然而，在中國電商發(fā)展的過(guò)去十年，決定市場(chǎng)游戲規則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加了三次高考，當過(guò)導游的馬云；是開(kāi)餐館失敗，在中關(guān)村擺攤賣(mài)過(guò)刻錄機的劉強東；于教授身處這樣的江湖，注定有些生不逢時(shí)。
于剛創(chuàng )業(yè)時(shí)期已是知天命之年，他身上的諸多光環(huán)也注定他只能延續它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權旁落，哪怕公司發(fā)展偏離了軌道，自己做的公司，含著(zhù)淚也要讓它活下去——何況，經(jīng)過(guò)這7年的辛苦，于剛也積累了大量資本，自己的人生還是走著(zhù)上坡路，即便1號店創(chuàng )業(yè)未半，于剛還有下半場(chǎng)。
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