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隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的來(lái)臨，各種新型的商業(yè)模式也應運而生，因此，“商業(yè)模式”也成為了掛在創(chuàng )業(yè)者和風(fēng)險投資者嘴邊的一個(gè)“熱詞”。有了一個(gè)好的商業(yè)模式,成功就有了一半。但是商業(yè)模式說(shuō)起來(lái)容易，理解起來(lái)其實(shí)是一個(gè)非常抽象、非常復雜的概念。吳巍用庖丁解牛的方式，將商業(yè)模式拆成六塊(目標客戶(hù)、收益倍增、革命性降低成本、復制性、控制力與定價(jià)權、系統性的價(jià)值鏈)來(lái)剖析。

商業(yè)模式的重要性

在討論商業(yè)模式之前，首先我們需要知道什么是商業(yè)模式，了解其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體系統當中是一個(gè)扮演什么樣的角色，而后才能理解并優(yōu)化它，這是一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

對于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講，關(guān)于商業(yè)模式，我們經(jīng)常聽(tīng)到一句話(huà)，方向比努力更重要。跟太極是一個(gè)道理，如果我們的方向錯了，越是努力我們反而可能離目標會(huì )越遠。也就是說(shuō)商業(yè)模式關(guān)乎一家企業(yè)在面向未來(lái)的發(fā)展方向性的問(wèn)題，這非常核心的一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

有人說(shuō)，沒(méi)有好的商業(yè)模式，即使再好的產(chǎn)品和技術(shù)，包括再好的品牌，最終都會(huì )消亡。這樣說(shuō)是否過(guò)分夸大了商業(yè)模式的重要性?同樣地，是否也會(huì )為了講商業(yè)模式的重要，而去貶低其他事物呢?實(shí)際上是一個(gè)道理，我們講商業(yè)模式如果是道的話(huà)，那么我們的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷(xiāo)售就是術(shù)，兩者是相輔相成的，兩者是辯證統一的。好的商業(yè)模式需要配合強執行力、快速的品牌建設、精準的產(chǎn)品設計等。因此，我們需要一分為二來(lái)看：對于商業(yè)模式應該在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷(xiāo)售的重視程度上，更加去重視我們的企業(yè)商業(yè)模式。

商業(yè)模式是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界。為什么講商業(yè)模式是方向、是原點(diǎn)、是基石，如果你的邊界找錯了，那么你實(shí)際上做的事情可以講從今天看你五年后，一定是徒勞無(wú)功的。就像蔡總在昨天分享中提到的，可能投資人會(huì )給予我們的寶貴資源，他們見(jiàn)過(guò)太多的商業(yè)模式，他知道今天做的這個(gè)布局五年后會(huì )發(fā)生什么。而沒(méi)有經(jīng)歷的創(chuàng )業(yè)者，做五年做給自己看，最后失敗了，花費的時(shí)間是不可追回的，市場(chǎng)機會(huì )是不可追回。所以再怎么做商業(yè)模式都不為過(guò)。

商業(yè)模式的邏輯關(guān)系：事件-項目-子系統-企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略-商業(yè)模式-假設與前提(可能性)

每天發(fā)一封郵件，每天跟一個(gè)團隊進(jìn)行一次溝通，這個(gè)叫做 事件 。如果從宏觀(guān)到微觀(guān)，最底層的是我們每一天所做的每一件事。如果能夠把每一件事做好，就能在執行層面奠定一個(gè)良好基礎。

為什么要去忙這件事情叫 項目 ，項目由多個(gè)有邏輯關(guān)系的事件組成的。比如說(shuō)現在要招聘一個(gè)市場(chǎng)方面的副總裁，基于這樣一個(gè)項目就會(huì )有很多與獵頭聯(lián)系的一些事件。如果將多種邏輯關(guān)系的項目去進(jìn)行會(huì )匯集的話(huà)，我們會(huì )發(fā)現它會(huì )構成一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 子系統 。比如說(shuō)我們的2016年年度人力資源子系統，多個(gè)子系統內在邏輯關(guān)系會(huì )構成我們企業(yè)當年經(jīng)營(yíng)的戰略。我們所有企業(yè)子系統、銷(xiāo)售子系統、人力資源子系統、品牌子系統，都是圍繞我們當年 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略 所決定的。

跨越不同時(shí)空的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，將會(huì )構成企業(yè)的 商業(yè)模式 。所以商業(yè)模式是遠遠高于企業(yè)戰略，應該是串起企業(yè)戰略的一根線(xiàn)。但如果企業(yè)戰略每年都在變，戰略與戰略之間沒(méi)有任何邏輯關(guān)系，那么你的戰略會(huì )被判定為失敗的。

那企業(yè)商業(yè)模式的上層邏輯是什么?是我們假設了這個(gè)前提。假設你前提再往上走叫未知(未被探知的世界)?？赡艽蠹衣?tīng)完這個(gè)理論，覺(jué)得還是有一些抽象。

我舉個(gè)例子 ， 請問(wèn)人類(lèi)科學(xué)的邊界在哪里?人類(lèi)科學(xué)的前提在哪里?人類(lèi)的科學(xué)假設的前提是無(wú)神論，因為如果這個(gè)世界上到底有神沒(méi)神，我們每個(gè)人都回答不清楚。尤其隨著(zhù)今年人工智能的出現，很多頂級頂尖的科學(xué)家都在懷疑，我們完全可以創(chuàng )造一個(gè)有神的世界，可能就是我們自己。所以如果是基于無(wú)神論，才有可能說(shuō)這些公式。所以說(shuō)所謂的科學(xué)實(shí)驗具備了什么? 可能性 。 否則的話(huà)，有神就控制了一切。

再舉一個(gè)比較熟悉的例子， 說(shuō)我們到了非洲大陸，發(fā)現非洲的人民都不穿鞋，這是銷(xiāo)售當中很經(jīng)典的案例。說(shuō)有的優(yōu)秀銷(xiāo)售看到了商機，而有的銷(xiāo)售看到的是一個(gè)沒(méi)有需求的市場(chǎng)。但是如果我們要在非洲去建立一個(gè)智能鞋業(yè)品牌，應該去做什么?我們假設它的前提是非洲人民隨著(zhù)生活水平的提高，一定要去擁有一雙所謂的智能鞋。如果假設前提錯了，再怎么努力，實(shí)際上都是徒勞無(wú)功。所以很多我們企業(yè)創(chuàng )業(yè)者在商業(yè)模式設計上，并不害怕每天去做每一件具體的事，但是卻在做這樣決策的時(shí)候，感覺(jué)有那么一些孤單，會(huì )有那么一點(diǎn)感覺(jué)害怕，因為你無(wú)法把握，你也把握不了。

什么是商業(yè)模式

所謂的商業(yè)模式是企業(yè)在什么時(shí)間點(diǎn)，在什么階段以什么樣的方式，賺什么樣的錢(qián)。這幾句話(huà)聽(tīng)起來(lái)跟白開(kāi)水一樣，但是每句話(huà)都值得認真去思考。時(shí)間點(diǎn)是指你企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)機，在市場(chǎng)當中在今年、明年，還是在后年?以什么樣的方式，用產(chǎn)品還是用服務(wù)，你去賺什么樣的錢(qián)?大錢(qián)、小錢(qián)、長(cháng)錢(qián)、短錢(qián)、好錢(qián)、壞錢(qián)。當我們看到很多企業(yè)家都看到了財富報表所謂的利潤增長(cháng)去努力的時(shí)候，很多應收帳款最終變成了壓跨他的最后一根稻草。

很多耳熟能詳的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么今天不掙錢(qián)?可能是為了屏蔽行業(yè)當中的一些進(jìn)入者，而這里就蘊含了很多關(guān)于商業(yè)模式的思考。 商業(yè)模式設定一定會(huì )有一個(gè)爆發(fā)的賺錢(qián)時(shí)機，所以今天他的不掙錢(qián)，是為了用戶(hù)爆炸性增長(cháng)。 所以結構和時(shí)機是一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式最核心的兩個(gè)要素。

商業(yè)模式跟盈利模式是包含關(guān)系，商業(yè)模式更多是關(guān)于企業(yè)如何盈利和企業(yè)如何持續盈利的終極思考。我也接觸過(guò)很多A輪之前或者B輪之前的企業(yè)家，都在關(guān)注盈利的問(wèn)題，并沒(méi)有去思考如何倍增盈利。如果我們去思考盈利，這是一個(gè)企業(yè)家的天性。但是再往上一個(gè)層次，當利潤到達一千萬(wàn)的時(shí)候，商業(yè)模式能不能夠支撐每年負荷增長(cháng)呢?我們說(shuō)百度每個(gè)季度復合增長(cháng)，很可怕，算復利。所以怎么在明天賺兩倍、三倍的錢(qián)，這是第二個(gè)層次的思考。

馬化騰在去年說(shuō)了這樣一句話(huà)：如果我沒(méi)有研發(fā)出微信，可能現在QQ已經(jīng)倒塌。所以這樣千億美金級的公司企業(yè)家創(chuàng )始人， 都在思考商業(yè)模式的終極問(wèn)題。 對于我們來(lái)講，我們更應該從一開(kāi)始上路的時(shí)候，就對這些問(wèn)題無(wú)比重視。

當然了商業(yè)模式并不是說(shuō)是萬(wàn)能藥， 不是說(shuō)規劃好了商業(yè)模式，明天就能上市了。一定是一個(gè)有機的結合，與執行一定是相輔相成的結果。

商業(yè)模式六式

根據我們長(cháng)達將近十年的經(jīng)驗，我們總結出：對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為來(lái)講，最重要的是以上這六點(diǎn)，如果我們能夠把這六點(diǎn)做好，一個(gè)好的商業(yè)模式應該就躍然紙上。

第一，目標客戶(hù)。 所有優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是抓住了我們目標客戶(hù)的隱性核心需求。很多創(chuàng )業(yè)伙伴經(jīng)常容易犯的一個(gè)問(wèn)題是，他們只鎖定了目標人群，但并沒(méi)有深入到用戶(hù)群體客戶(hù)素描核心的畫(huà)面，也就是我們所說(shuō)的應用場(chǎng)景。

第二，收益倍增。 現在很多創(chuàng )業(yè)者認為一個(gè)好的idea就決定了一切，實(shí)際上并不是。在如今每人的想法都趨同的環(huán)境下，你的商業(yè)模式如何能夠脫穎而出呢?如果你要去實(shí)現今年比去年實(shí)現200%，明年還要比今年實(shí)現200%，這一定是你通過(guò)商業(yè)模式盈利模型的重組和創(chuàng )新才能夠得到。

第三，思考革命性降低成本。 真正好的商業(yè)模式不光是收益倍增了，還想著(zhù)成本要革命性降低。同樣道理，成本革命性降低，并不是指去把員工的工資降一降，把日常的運營(yíng)成本降一降，把該發(fā)的年終獎扣一扣，今年一看，只獲得20%到30%的成本下降。我們思考商業(yè)模式，都必須有倍增的思路去面對我們的工作。

第四，可復制性。 如果一個(gè)企業(yè)可以被稱(chēng)之為企業(yè)，是一定可以怎么樣?復制自己，不斷增長(cháng)。 但更核心的一點(diǎn)就是要去想如何在復制自己的同時(shí)別人復制不了你。 如果你能做到這一點(diǎn)，那么離你成為獨角獸就不遠了。

第五，控制力與定價(jià)權。 真正優(yōu)秀的商業(yè)模式不光讓競爭對手進(jìn)不來(lái)，讓大的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)不來(lái)，還需要對客戶(hù)實(shí)施控制力與定價(jià)權。

第六，系統性?xún)r(jià)值鏈。 首先一定要具備平臺思維，再從平臺思維一定要具備生態(tài)思維，現在頂級的、頂尖的大佬們都在構筑系統性?xún)r(jià)值鏈，是一個(gè)生態(tài)思維。小米生態(tài)、BAT各種生態(tài)，都是在做布局。

方法論

1、找到目標用戶(hù)

在說(shuō)方法論前先舉一個(gè)例子，美國一家做醫療器械代理和醫療服務(wù)的公司——卡地納。其實(shí)醫療的服務(wù)市場(chǎng)很分散，可就是有一家醫藥代理公司，竟然做到了世界500強。這個(gè)企業(yè)的CEO在他的自傳里面寫(xiě)到了一個(gè)重要場(chǎng)景，描繪他如何獲得殺手級隱性需求。CEO本人喜歡喝點(diǎn)小酒，所以他也經(jīng)常去找醫院的院長(cháng)去喝酒，喝酒的時(shí)候就會(huì )問(wèn)院長(cháng)們需要什么呀，有什么需求。問(wèn)了近三年，一直沒(méi)有問(wèn)到一個(gè)讓他怦然心動(dòng)的隱性核心需求。直到一天，一個(gè)院長(cháng)喝多了酒，輕描淡寫(xiě)說(shuō)了一句：“你知道嗎?我當院長(cháng)十八年，最痛苦的一件事，我醫院配的藥吃死人?！甭?tīng)到這里，大家可能覺(jué)得吃藥吃死人是一個(gè)特小概率的事?？蛇@個(gè)CEO回去后就立馬開(kāi)始找數據，但因為醫院是給民眾建的配套福利，所以數據根本就沒(méi)有被廣為報道過(guò)。經(jīng)過(guò)不斷收集研究，他發(fā)現每年美國醫院因為吃藥和醫療手術(shù)器械拿錯而把人致死的數字，是交通事故的兩到三倍。

緊接著(zhù)卡地納做了很多布局，首先他研發(fā)了一套藥房抓藥的管理系統。其實(shí)醫院的醫生抓錯藥的機率比較小，藥吃死人的主要原因就是藥跟藥之間的化學(xué)成分不匹配。所以他做了大量在醫療上化學(xué)元素匹配的研究，建立了大數據庫。這樣當醫生抓錯了藥，在所有使用這個(gè)系統的客戶(hù)端都會(huì )報警。加上醫院還是有很大資金自主使用權，后來(lái)N家醫院都買(mǎi)了這個(gè)系統。

因為對醫院的熟悉，他也充分了解到：做一次手術(shù)，從采購部門(mén)到備庫，再到把所謂的手術(shù)器械像鉗子、棉花、消毒，到最后執行手術(shù)，整個(gè)過(guò)程可以用手忙腳亂來(lái)形容。比如病人肚子里被縫了一個(gè)棉球啊、鑷子啊，再比如醫生5號被配成了8號的，醫生戴著(zhù)不舒服，結果一刀劃下去，病人就沒(méi)命了。所以他又做了一件事，開(kāi)了一個(gè)商城，這其實(shí)是一個(gè)很龐大的系統。每家醫院在你手術(shù)前半個(gè)小時(shí)下單，商場(chǎng)在規定時(shí)間內為你準備手術(shù)所有所需材料。這一點(diǎn)，讓他做成世界500強。

這個(gè)案例啟發(fā)我們：去研究客戶(hù)你不如研究你的非顧客。 與其天天花大量的事件去研究什么樣的人需要我的產(chǎn)品，不如想想在這樣一個(gè)行業(yè)里面，有哪些人只不過(guò)因為沒(méi)有創(chuàng )新者出現，不得以只能采用這種服務(wù)。找出來(lái)這就是你的創(chuàng )新點(diǎn)。就像男人于女性?xún)纫碌甓跃褪蔷芙^型非顧客。你有沒(méi)有想過(guò)，如果能讓這些拒絕型非顧客走進(jìn)女性?xún)纫碌?，你就成功了。沒(méi)有想象中的那么難，香港有一家上市公司就做到了，他們不是讓你穿的人去買(mǎi)，而主打的是定位你的送禮需求。

2、收益倍增

用三點(diǎn)拋磚引玉：

第一，不同產(chǎn)品的組合盈利。 舉個(gè)例子，沃爾瑪應該是70年代開(kāi)始高速發(fā)展，它到底有什么特點(diǎn)?直到今天，沃爾瑪的大牌子上也寫(xiě)的是“天天平價(jià)”，這是他發(fā)家的一個(gè)非常核心的廣告訴求——就是便宜?？赡芎芏嘀袊髽I(yè)家看當年世界第一企業(yè)是這么干的，也跟著(zhù)學(xué)，就告訴大家他不賺錢(qián)，于是就有了當年中國的制造業(yè)的血流成河。因為他們看到了表象，沒(méi)有看到本質(zhì)。

當然真正優(yōu)秀的商業(yè)模式，應該是一聽(tīng)就聽(tīng)得懂，一想就想不到盡頭。比如沃爾瑪天天說(shuō)他平價(jià)，其實(shí)根本就不平價(jià)。為什么?因為沃爾瑪有他的自營(yíng)業(yè)務(wù)。雖然沃爾瑪里的紅牛、康師傅比別家都便宜，但是沃爾瑪自營(yíng)產(chǎn)品的毛利大概在40%左右?？吹竭@個(gè)數字，我們管他叫搶錢(qián)。加上沃爾瑪周轉速度非?？?，錢(qián)就這么進(jìn)了口袋。

“看吧，組合盈利就是這么酷炫?！?/p>

第二，盈利環(huán)節的重組和改變。 送給大家一句話(huà)—— 將他人的主要價(jià)值，變?yōu)槟愕母郊觾r(jià)值。 星巴克在咖啡連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)內，可以講是戰無(wú)不勝。但在很多年前，在臺灣卻被一家當地企業(yè)在經(jīng)營(yíng)數據上打敗，這家企業(yè)叫85度C。他做了什么創(chuàng )新呢?在盈利環(huán)節上，星巴克賣(mài)品質(zhì)非常好的純正咖啡，售價(jià)三十多塊錢(qián)/杯。但星巴克門(mén)面面積很大，平效要去支撐的話(huà)，一杯咖啡的毛利是非常高的。因為主要是通過(guò)銷(xiāo)售咖啡去盈利，咨詢(xún)團隊想過(guò)，要不要去拓展不同盈利產(chǎn)品，比如說(shuō)賣(mài)面包等等。但星巴克認為面包的香味或者其他食物的香味會(huì )影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒(méi)味道的，冷藏的面包，這樣才不會(huì )影響咖啡氣味的產(chǎn)品。但是看看85度C先用10平米的店面，把平效做上去，把人流動(dòng)起來(lái)，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。

光實(shí)現這一點(diǎn)，其實(shí)一點(diǎn)都不興奮。他又做了一個(gè)盈利環(huán)節重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣(mài)8塊錢(qián)。8塊錢(qián)一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價(jià)值變成了附加價(jià)值。85度C更多是在賣(mài)自己的面包，一個(gè)面包賣(mài)十塊錢(qián)，而面包的成本比咖啡低得多。就這樣，85度C在區域市場(chǎng)擊敗了世界500強，。

第三，突破性創(chuàng )新。 簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是拋開(kāi)產(chǎn)品、拋開(kāi)我們時(shí)間點(diǎn)和原有模式，在盈利的模式上進(jìn)行突破性創(chuàng )新，達到盈利倍增的頂峰。我舉個(gè)例子，盛景網(wǎng)聯(lián)。沒(méi)有一個(gè)人想到一家做培訓起家的公司能夠做到新三板定增的150億市值，也沒(méi)有一個(gè)人會(huì )想這家公司能夠去設立一個(gè)百億的母基金。八年前左右，當時(shí)只有“鼎暉”、“達成“這樣一些機構，天使幾乎沒(méi)有。在那個(gè)時(shí)候，最先要做的就是要讓這批高凈值人群和有融資需求的企業(yè)家去了解融資，所以產(chǎn)品本身不光賺了培訓的錢(qián)[通過(guò)去年的財務(wù)報表看出，培訓咨詢(xún)業(yè)務(wù)達到凈利潤不到兩個(gè)億，這點(diǎn)錢(qián)其實(shí)想象空間有限。因為培訓大家都知道很難復制，很難規?；痌，還改變了這一部分人群的思路。一波人把自己財富積累十幾年的資金全部交予你基金管理，一部分人還通過(guò)基金孵化了很多好的項目，最終再往上疊加成立母基金，讓中國所有基金來(lái)去為這個(gè)生態(tài)系統打工。所以這是一種商業(yè)模式的設計，它跑得很快。這種模式區別于傳統的培訓和咨詢(xún)公司，規模承載得也就更大。

3、革命性降低成本

一個(gè)是徹底去除成本，或者將成本降低到只剩20%，那樣才叫真正的革命性。餐飲上市的公司80%以上都是占據了行業(yè)內最大的成本。餐飲公司是房租成本最大嗎?餐飲公司是品牌宣傳成本最大嗎?其實(shí)都不是。餐飲公司最大的成本是廚師的成本。廚師一不高興了，店都沒(méi)法開(kāi)張。因此，當用火鍋這個(gè)方式去實(shí)現連鎖運營(yíng)的時(shí)候，在成本上實(shí)現了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。再比如如家，如家革命性的不光是去除了大堂，他還去掉了五星級酒店的大堂和會(huì )議室。他降低成本簡(jiǎn)直到了令人發(fā)指的地步。有機會(huì )你把床抬起來(lái)看，如家的床鋪底下是都不鋪地磚的。如家只干兩件事：不同的城市一樣的家&睡好。

4、復制性

自己可以復制自己，別人復制不了你。其實(shí)有很多種別人為什么不能復制你的做法，比如思科就是做技術(shù)壁壘。當年思科很厲害，一臺設備毛利我估計也是70%、80%，同期，清華紫光也曾風(fēng)光一時(shí)。當時(shí)路由器非?；?，一幫清華人出來(lái)躊躇滿(mǎn)志地說(shuō)我們要研發(fā)超一代的路由器，紫光花了好幾個(gè)億，用了一年多時(shí)間，終于出來(lái)一臺，甚至說(shuō)超越思科最尖端的路由器半代以上，這幫人馬上說(shuō)市場(chǎng)屬于我們了，中國所謂的民族品牌有希望了。然后去搞新聞發(fā)布會(huì )，這個(gè)新聞發(fā)布會(huì )當天搞，當天思科就發(fā)布一條消息，正式推出5代路由器技術(shù)，那幫人聽(tīng)完都傻了。人家思科從來(lái)都是把自己最尖端的推到這個(gè)市場(chǎng)上，包括因特爾，技術(shù)壁壘永遠儲存三代以上。這就是大廠(chǎng)商他們商業(yè)模式當中的技術(shù)壁壘，非常核心的，讓別人復制不了你。

5、控制力和定價(jià)權

舉一個(gè)案例說(shuō)明如何在你的客戶(hù)身上實(shí)現你的定價(jià)權、控制力。去年你賣(mài)給客戶(hù)十塊錢(qián)，今年你能賣(mài)二十，明年你能賣(mài)八十，這一聽(tīng)覺(jué)得肯定就是奸商啊!但有一個(gè)東西叫東阿阿膠。叫阿膠的品牌很多，叫東阿阿膠的就是它。實(shí)際上，東阿阿膠過(guò)去每一年都會(huì )提價(jià)，比黃金還貴。他其實(shí)一直在做一個(gè)事——養驢。中國可用于阿膠的驢的圍欄數，最鼎盛時(shí)期他們占到了70%左右。就一家公司控制了中國70%的驢，你覺(jué)得這事你要去做驢皮生意，你跟它沒(méi)法玩了。當這種上游資源被它牢牢控制的時(shí)候，價(jià)格定價(jià)權就在他身上。還有像寶潔公司，超市貨架上飄柔、海飛絲、沙宣都是他家的，你買(mǎi)洗發(fā)水，市場(chǎng)上的產(chǎn)品都被他占據了。所以從這些個(gè)角度我們要去設定，未來(lái)怎么去實(shí)現定價(jià)權，但它是一個(gè)非常高級別的事。

6、系統性生態(tài)鏈