導讀 : 對于如今生活在都市的人們來(lái)說(shuō)，這些全年不休、24小時(shí)營(yíng)業(yè)的7-11便利店已經(jīng)成為他們的日常。但如果時(shí)光回轉到42年前，7-11是如何在日本開(kāi)出它的第一家便利店呢？它背后有著(zhù)怎樣的思考？
以下是向你推送的第三篇書(shū)摘——《零售的哲學(xué)》，其作者是7-11便利店創(chuàng )始人鈴木敏文。
除夕夜的北京大街小巷應該是一年中這片極度繁忙的首都道路最輕松的時(shí)候了，路上幾無(wú)可尋到幾輛車(chē)開(kāi)過(guò)，行走的人更是寥寥。
而直到敲響新一年的鐘聲，煙花綻放之前，這無(wú)數條街道上最閃亮的牌子應該就是24小時(shí)營(yíng)業(yè)的麥當勞大logo和7-11的三色標志了。
對于如今生活在都市的人們來(lái)說(shuō)，這些全年不休、24小時(shí)營(yíng)業(yè)的7-11便利店已經(jīng)成為他們的日常。但如果時(shí)光回轉到42年前，7-11才剛剛在日本開(kāi)出它的第一家便利店。
這家全球最大便利店連鎖公司創(chuàng )始人鈴木敏文在7-11誕生的40年后，結合自己這些年的零售經(jīng)驗，寫(xiě)了一本講述如何擊中消費心理的書(shū)——《零售的哲學(xué)》。鈴木敏文的很多創(chuàng )新，現在已經(jīng)成為商界的常識，這本書(shū)講的就是關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷(xiāo)售、物流、管理……以及他如何一次又一次地在反對聲中創(chuàng )造出零售界的新紀錄。
當然，所有的一切，都是從鈴木敏文創(chuàng )辦第一家7-11便利店開(kāi)始的。
以下內容摘自《零售的哲學(xué)》一書(shū)：
日本首家便利店的誕生
11月30日正式簽訂合約后，我們遠赴美國，參加南方公司培訓中心的研修課程。但出人意料的是我卻在那兒受到了嚴重打擊，直在心中叫苦不迭。締結特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議后，我拿到了27本厚厚的經(jīng)營(yíng)手冊。然而翻開(kāi)一讀，我的心頓時(shí)涼了半截——所有冊子里密密麻麻地寫(xiě)滿(mǎn)了針對店鋪經(jīng)營(yíng)初學(xué)者的入門(mén)運營(yíng)知識，只字未提關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)或物流等方面的核心技術(shù)。我原本滿(mǎn)心期待能夠把手冊里的內容直接運用于日本加盟店的實(shí)際操作，卻沒(méi)想到僅有會(huì )計系統的一些內容可以派上用場(chǎng)。
雖然我在培訓的第三天已經(jīng)發(fā)現了這一嚴重的問(wèn)題，但卻怎么也無(wú)法開(kāi)口告訴隨行的同事們，只好一個(gè)人悶悶不樂(lè )，獨自苦惱。面對坎坷的前路，我再次下定決心無(wú)論如何都不能打退堂鼓。
11月20日，即簽訂協(xié)議的前十天，15名員工齊聚伊藤洋華堂，成立了專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan11月20日，即簽訂協(xié)議的前十天，15名員工齊聚伊藤洋華堂，成立了專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司）。至于由誰(shuí)來(lái)出任新公司的掌門(mén)人，當時(shí)的社長(cháng)伊藤雅俊對我說(shuō)：“既然這是你力排眾議，堅持要開(kāi)展的事業(yè)，就由你來(lái)?yè)呜撠熑税??！苯?jīng)過(guò)一個(gè)晚上的思考，我接受了這一任命。新公司運轉資金的一部分由員工們的存款和向銀行借貸的個(gè)人投資構成。目的在于讓整個(gè)公司成員對新事業(yè)抱有一致的責任感。
新公司成立后，第一個(gè)面臨的問(wèn)題是人員招聘。由于便利店事業(yè)曾飽受全公司內外的強烈反對，因此幾乎沒(méi)有職員愿意主動(dòng)加入。同時(shí)，為了提倡創(chuàng )業(yè)精神，新公司所提供的薪資水平和就業(yè)條件也非常嚴苛，完全不能與母公司伊藤洋華堂相提并論。再者，我們對員工的調動(dòng)實(shí)行了永久制，一旦申請調動(dòng)將完全脫離原籍，歸屬于新公司。在這樣的情況下，最后只有寥寥幾人自愿加入，不足的名額只好在報紙上登載招聘信息招募，其中有曾在全纖同盟任職的員工、面包生產(chǎn)公司的銷(xiāo)售，甚至還有航空自衛隊隊員??幾乎都是毫無(wú)零售經(jīng)驗的門(mén)外漢。再加上美國南方公司的經(jīng)營(yíng)手冊幾乎發(fā)揮不了什么作用，一切基本要從零開(kāi)始。對此，我已做好了準備，以創(chuàng )造“日本首家連鎖便利店”為目標發(fā)起了挑戰。
經(jīng)過(guò)一番考量，我決定將第1號店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經(jīng)營(yíng)加盟店。雖然有員工提出，經(jīng)過(guò)一番考量，我決定將第1號店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經(jīng)營(yíng)加盟店。雖然有員工提出，如果最初的幾家門(mén)店選擇以直營(yíng)的形式運營(yíng)，顯然更有助于我們積累實(shí)際操作經(jīng)驗，但是為了表明創(chuàng )建7-Eleven的目的在于“實(shí)現小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，我始終堅持了加盟店的意見(jiàn)。
這時(shí)，一位家住東京江東區，名叫山本憲司的23歲青年從報紙上閱讀到了關(guān)于7-Eleven的報道，寫(xiě)信告訴我們他有意向加盟，開(kāi)設日本的第一家便利店。
這位山本憲司先生因為不久前不幸喪父，不得不中斷大學(xué)學(xué)業(yè)繼承父親留下的酒坊。雖然經(jīng)營(yíng)酒類(lèi)的店鋪受到許可證制度的保護能夠確保盈利，但另一方面由于酒類(lèi)采用法定定價(jià)，未來(lái)的成長(cháng)空間非常狹窄。山本本身作為家庭的頂梁柱，既要照顧新婚燕爾的妻子，又要養育年幼的弟妹，正在考慮是否應該繼續經(jīng)營(yíng)酒坊。在他猶豫不決的時(shí)候，恰好從報紙上讀到了有關(guān)7-Eleven這種新型店鋪的新聞，便想要抓住機會(huì )，放手一搏。
他所繼承的酒坊店面僅為美國便利店面積的三分之一，所處的地理位置也不屬于人群密集的理想區域，但我卻被他的責任感和果斷向新事物發(fā)起挑戰的熱情所觸動(dòng)。因此，我接受了他的加盟申請，并對他做出保證：“如果三年后經(jīng)營(yíng)失敗，我們將負責把店面恢復原樣，完璧歸趙?！?/p>
就這樣，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開(kāi)業(yè)。在此之前的準備時(shí)間只有短短3個(gè)月，我們既完成了店鋪的改裝，又培訓山本掌握了便利店運營(yíng)的知識和技能，在共同度過(guò)了匆忙的90多天后，終于迎來(lái)了開(kāi)張的日子。
記得當天天空烏云密布，似乎快要下雨的樣子?；蛟S是出于對新鮮事物的好奇心，首個(gè)營(yíng)業(yè)日有許多人前來(lái)湊熱鬧。我至今仍然清晰地記得，7-Eleven的第一位消費者是名男性，他買(mǎi)了副標價(jià)800日元的墨鏡。
密集型選址戰略
便利店正式開(kāi)業(yè)后，亟待解決的問(wèn)題層出不窮。在完善7-Eleven的過(guò)程中，我們不斷打破固有的經(jīng)營(yíng)方法和常識，就此發(fā)起了一連串的挑戰。
如之前所述，我之所以堅持把7-Eleven引入日本，是為了改變中小型零售店因為大型賣(mài)場(chǎng)的繁榮而陷入衰退期的現狀，創(chuàng )造讓兩者共存共榮的新型商業(yè)模式。因此，我們采取了和傳統私人商店截然不同的做法，以全力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值為目標，建立了獨一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)結構。
其中之一就是減少采購量的“小額配送”。
1號店開(kāi)業(yè)之初，最令人苦惱的問(wèn)題是怎么也無(wú)法減少的大量庫存。當時(shí)的訂貨慣例是從批發(fā)商處大批量進(jìn)貨，直到貨源不夠時(shí)再進(jìn)行下一輪采購。這樣很容易導致店鋪的不良庫存越積越多，有礙于營(yíng)業(yè)額的進(jìn)一步提升。而想要解決這一問(wèn)題，當務(wù)之急就是在每次采購時(shí)減少進(jìn)貨量。但是，任何一家批發(fā)商都不愿改變固有的做法，甚至指責我們的提議違背常識。然而時(shí)代瞬息萬(wàn)變，世事也有各種不同的思考角度，常識并非永遠都正確。面對頑固的批發(fā)商，我們這些門(mén)外漢不屈不撓，一家又一家，一次又一次地反復上門(mén)游說(shuō)著(zhù)。
而且，由于便利店采取年中無(wú)休的經(jīng)營(yíng)方式，為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，我們向供應商提出了正月發(fā)貨的請求，但同樣遭到了拒絕。過(guò)年期間，生產(chǎn)制造商都會(huì )放假，在他們眼里，這或是7-Eleven又一個(gè)“違背常識”的餿主意。然而，想要一年365天為顧客提供美味食品的理想是我們的原動(dòng)力，面對挫折我們并沒(méi)有放棄，而是持之以恒地拜訪(fǎng)供應商闡述我們的愿景。終于功夫不負有心人，在創(chuàng )業(yè)兩年后，山崎面包接受了我們的請求，包括那年的正月假期在內，7-Eleven每天都能在貨柜上陳列新鮮的面包。此后，米飯和配菜的生產(chǎn)商也逐漸配合我們在正月假期里供貨了。由此，山崎面包開(kāi)啟了正月生產(chǎn)的新歷史，對零售行業(yè)具有劃時(shí)代的意義。
在7-Eleven努力提升店鋪生產(chǎn)效率的同時(shí)，我也制定了開(kāi)店的選址戰略。
1號店開(kāi)業(yè)后，我開(kāi)始貫徹密集型選址戰略，嚴格要求店鋪研發(fā)負責人在選址上必須和1號店一樣，“絕不能踏出江東區一步”。這一做法包含了多方面的因素。
如果只想單純地增加門(mén)店總數，極端的做法是分散開(kāi)店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國范圍內部署加盟店。但是，為了提高小規模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面的布局上下功夫，提升顧客的消費興趣，還必須提供合理有效的采購及物流制度，這樣才能靈活地滿(mǎn)足消費者的各種需求。出于上述考量，到處撒網(wǎng)并不可取，相比分散的“點(diǎn)”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門(mén)店呈網(wǎng)狀擴展。
密集型選址的開(kāi)店優(yōu)勢有如下三點(diǎn)：
1.在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費的意愿。
2.當店鋪集中在一定范圍時(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車(chē)，負責向各加盟店傳達總部方針并予以指導的店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)在各店鋪之間的移動(dòng)時(shí)間也隨之縮短，他們有更充裕的時(shí)間與店主探討。關(guān)于這一點(diǎn)，在下一章將有詳細說(shuō)明。
3.廣告和促銷(xiāo)宣傳更見(jiàn)成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷(xiāo)活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功投放一次促銷(xiāo)活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
綜上，密集型選址的策略具有眾多優(yōu)點(diǎn)。比起“點(diǎn)多線(xiàn)長(cháng)”，一味追求覆蓋全國的做法，便利店在一個(gè)目標區域內密集布點(diǎn)的戰略更能讓企業(yè)受益。
“有7-Eleven真好！”“全年無(wú)休真方便！”
就這樣，我們憑借獨特的組織架構，一步一個(gè)腳印地穩步成長(cháng)著(zhù)。到了創(chuàng )業(yè)第二年，7-Eleven的總店鋪數已經(jīng)達到了100家。美國南方公司建立100家店鋪花費了15年時(shí)間，與之相比我們只用了區區兩年。在百店成立的紀念儀式上，我第一次在公開(kāi)場(chǎng)合紅了眼眶。7-Eleven創(chuàng )立之初完全是從零開(kāi)始摸索，當時(shí)想著(zhù)如果順利開(kāi)滿(mǎn)5家，就能看到事業(yè)的曙光了吧，緊接著(zhù)開(kāi)了10家、50家。就這樣一步一步地走到了今天，目睹7-Eleven總算進(jìn)入了正軌，我對未來(lái)的發(fā)展越發(fā)充滿(mǎn)信心。不過(guò)即使取得了好的戰績(jì)，也不可以完全放下心來(lái)，還有許多必須解決的問(wèn)題。
總門(mén)店數破百后，“有7-Eleven真好”“全年無(wú)休真方便”的廣告詞大獲好評，另外，顧客把當時(shí)還有些拗口的“便利店”改稱(chēng)為“深夜超市”，這一風(fēng)潮也成為了社會(huì )的熱門(mén)話(huà)題。有意加盟的私人商店越來(lái)越多，其中有許多和山本同為經(jīng)營(yíng)酒坊的私人店主，還專(zhuān)程去他店里咨詢(xún)情況。在日均營(yíng)業(yè)額上，7-Eleven比個(gè)體店表現出更良好的成長(cháng)趨勢，因此吸引了眾多想要仿效山本店長(cháng)的私人店主。但是在我看來(lái)，驅使店主們經(jīng)營(yíng)店鋪的最大原動(dòng)力，正如宣傳語(yǔ)所說(shuō)的那樣，來(lái)自于“有7-Eleven真好”這一顧客發(fā)自肺腑的心聲。
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