阿里CEO：未來(lái)企業(yè)從樹(shù)狀變成網(wǎng)狀，小前端＋大中臺
阿里巴巴集團CEO 張勇
導讀：
1. 一切商業(yè)競爭都是組織競爭，組織方式要從樹(shù)狀向網(wǎng)狀結構轉變，形成“小前端+大中臺” ，讓更多年輕人掌舵。
2. 網(wǎng)狀結構中，不同團隊靈活互融，例如2014年把淘寶，手機淘寶和搜索放到統一的事業(yè)部框架下面，執行“手淘躍進(jìn)”目標，移動(dòng)端份額于是迅速增長(cháng)。
3. 企業(yè)間關(guān)系也是網(wǎng)狀，是生態(tài)關(guān)系，例如阿里和商家、物流伙伴間沒(méi)有行政關(guān)系，沒(méi)有資本關(guān)系，為了“服務(wù)好客戶(hù)”的共同目標，結成了共同體。
文／阿里巴巴集團CEO 張勇
回顧這一年，數字經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟的融合越來(lái)越深，擁抱互聯(lián)網(wǎng)被人們反復提起。一個(gè)事實(shí)清楚明白：互聯(lián)網(wǎng)+不是簡(jiǎn)單物理相加，而是數字經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟產(chǎn)生化學(xué)反應，升級為新經(jīng)濟。實(shí)際上，升級新經(jīng)濟，背后有個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題：企業(yè)組織和機制的變革和升級。這是所有企業(yè)面對未來(lái)的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問(wèn)題。
一切商業(yè)競爭，到最后都會(huì )變成組織的競爭。要建設一個(gè)適應新生產(chǎn)力的組織生產(chǎn)關(guān)系，我認為有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：組織方式需要樹(shù)狀向網(wǎng)狀結構轉變；組織架構應當形成“小前端+大中臺”的架構；在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。
基于在這樣的思考下，阿里巴巴集團在不久前進(jìn)行了一次組織升級。按照“大中臺、小前臺”理念，我們設立了阿里巴巴中臺事業(yè)群，同時(shí)在淘寶、天貓嘗試讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負責這些快速反應的前端業(yè)務(wù)。
工業(yè)時(shí)代延續下來(lái)的管理哲學(xué)，企業(yè)內部通過(guò)樹(shù)狀架構實(shí)現職能分工，通過(guò)KPI實(shí)現執行，用流程實(shí)現控制，這種管理哲學(xué)天然就和“網(wǎng)狀連接”相對立。以前我也提出過(guò)，一個(gè)人最多只能7個(gè)人直接向他匯報。但今天因為互聯(lián)網(wǎng)，組織里人與人的交流可以瞬時(shí)、高效而且扁平。企業(yè)組織結構從樹(shù)狀結構轉變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，把組織從控制型轉變?yōu)橘x能型管理，能夠真正為創(chuàng )新創(chuàng )造更多空間。
在網(wǎng)狀結構下，公司內不同團隊之間，很快會(huì )形成基于共同認知在工作上相互交融，以“滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心”自我驅動(dòng)的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機淘寶和搜索三塊業(yè)務(wù)放到統一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進(jìn)”成為清晰一致的目標，搜索、算法、無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個(gè)團隊網(wǎng)式互動(dòng)，形成了強烈的化學(xué)反應，在一年之內手機淘寶的活躍用戶(hù)翻倍，取得移動(dòng)端無(wú)可動(dòng)搖的領(lǐng)先地位。同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機淘寶三大業(yè)務(wù)設立“班委”制度，就是希望年輕人在集體負責制中互相碰撞，創(chuàng )造不同團隊間的網(wǎng)絡(luò )連接。
不僅在企業(yè)內部，未來(lái)企業(yè)間的關(guān)系也會(huì )相互結成網(wǎng)狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來(lái)企業(yè)間關(guān)系主流，這些網(wǎng)絡(luò )交織起來(lái)就是生態(tài)。我經(jīng)常在內部講，今天阿里和商家、物流伙伴的關(guān)系就是最典型的例子。我們之間沒(méi)有行政關(guān)系，沒(méi)有資本關(guān)系，但大家為了“服務(wù)好客戶(hù)”的共同目標，結成了共同體。我們經(jīng)常會(huì )派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會(huì )派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來(lái)全社會(huì )大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀連接形成的生態(tài)，會(huì )成為構建起新經(jīng)濟的重要形態(tài)。
“敏捷的前端+強大的中臺”是阿里一直在思考，并已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的重要組織升級。這也是網(wǎng)狀組織的外化體現。由一批在業(yè)務(wù)前線(xiàn)磨練過(guò)的年輕人挑起重擔，授予他們充分的人事、財務(wù)、決策權力，給予充分的技術(shù)和數據支撐，讓這些年輕人帶著(zhù)清晰的目標，獨立領(lǐng)導一個(gè)個(gè)小團隊去推進(jìn)業(yè)務(wù)，并且針對市場(chǎng)變化做快速反應。一個(gè)幾十人甚至十幾個(gè)人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在數據和技術(shù)的“炮火支持”下，撬動(dòng)的生產(chǎn)力往往可以抵上一個(gè)大型企業(yè)。
這一切的前提是，有一個(gè)強大的中臺系統。這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺在企業(yè)內部提供共享的技術(shù)、數據、產(chǎn)品和標準，維護更新交易體系，營(yíng)銷(xiāo)體系，支付體系。針對必須長(cháng)期投資的基礎技術(shù)，比如搜索，算法，圖像識別、語(yǔ)音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內創(chuàng )新研究院，結合業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行深入研發(fā)。
中臺事業(yè)群也會(huì )成為阿里最重要資產(chǎn)“數據”的管理者和開(kāi)發(fā)者。用戶(hù)數據、商品數據，商家數據等數據，只有在規?；煤蛧栏竦牧鞒滔?，才有望誕生各種的應用和商業(yè)決策工具，驅動(dòng)商業(yè)場(chǎng)景升級。只有依靠強大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數據化決策才可能實(shí)現，前線(xiàn)業(yè)務(wù)才能得到足夠的產(chǎn)品、數據和技術(shù)支援。
讓更多年輕人承擔更大的職責。要讓這句話(huà)不淪為口號，前提就是企業(yè)愿意給年輕人足夠的空間，并為創(chuàng )新的試錯買(mǎi)單?；ヂ?lián)網(wǎng)不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的“網(wǎng)紅經(jīng)濟”就是個(gè)很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網(wǎng)上被挖掘出來(lái)，產(chǎn)生了商業(yè)和經(jīng)濟機會(huì )，創(chuàng )造了新經(jīng)濟的新物種。這種新經(jīng)濟現象放在過(guò)去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時(shí)代人去捕捉把握，轉化成產(chǎn)品和商業(yè)的機會(huì )。
戰略是打出來(lái)的，創(chuàng )新不是安排出來(lái)的。商業(yè)環(huán)境和客戶(hù)需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動(dòng)中成長(cháng)：從淘寶一拆三讓天貓高速發(fā)展，到All in移動(dòng)完成轉型，阿里的每次調整都伴隨著(zhù)組織釋放出巨大生產(chǎn)力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業(yè)主動(dòng)去擁抱未來(lái)的不確定，才能帶給消費者和客戶(hù)確定性的服務(wù)和體驗。這才是今天所有企業(yè)面對未來(lái)的最有效的方式。
（編輯 / 胡采蘋(píng)）
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