一個(gè)銷(xiāo)售管理者能擁有的最有價(jià)值的特征之一是走出自身角色之外審視全局畫(huà)面的能力。 大多情況下，全局畫(huà)面是指部門(mén)或整個(gè)公司期望完成的一系列目標或關(guān)鍵考核指標。
任何一個(gè)管理者都清楚要把公司的期望向下傳遞到他的團隊身上，但真正有效的銷(xiāo)售管理者可以做到清楚認知團隊和業(yè)務(wù)流程的各個(gè)模塊是如何對完成公司期望所做出貢獻的。 卓越的管理者可以識別到哪些地方需要改進(jìn)，研究改進(jìn)的方法，然后執行這些方法以獲得期望的結果。
所以，一個(gè)管理者尋求改進(jìn)具體應當如何開(kāi)始？審視以下六個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題吧。
管理者都理解不管他的團隊部署在哪里他都需要監控他的團隊，但如何找到在事無(wú)巨細和放任自流兩種管理風(fēng)格之間的平衡點(diǎn)的確非常困難。針對一線(xiàn)銷(xiāo)售團隊，事無(wú)巨細的管理風(fēng)格會(huì )給團隊成員留下管理者不信任他們能力的印象，這會(huì )造成團隊成員的懈怠。另一方面，完全放手的方式又可能讓下屬不清楚管理者的目標，從而不確定他們的工作是否有效展開(kāi)。
有效平衡這兩種極端風(fēng)格的方法就是營(yíng)造勇于擔當的文化，即下屬清楚了解管理者對他們的目標是什么，并為實(shí)現這樣的目標承擔起相應的責任。
就如同Joseph Grenny在哈佛商業(yè)評論“勇于擔當的團隊最優(yōu)秀”一文中所提到，團隊的盡責度共有三個(gè)層級：差、普通、優(yōu)秀。層級之間的差別在于產(chǎn)生盡責度的來(lái)源是什么。
如Grenny所說(shuō)，對各方面的都無(wú)法盡責的差的團隊中，管理者未能給他的團隊制定相關(guān)的標準，同時(shí)團隊成員也沒(méi)有用任何標準來(lái)要求自己；普通團隊由管理者向他們問(wèn)責，但從來(lái)沒(méi)有在如何改進(jìn)工作中扮演積極的角色。然而，優(yōu)秀的團隊，同事之間會(huì )相互盡責。只有這樣一支完全盡責的團隊才能在完全沒(méi)有管理者干預之下，依然能夠時(shí)刻關(guān)注工作表現，并維系一個(gè)高效并公開(kāi)的溝通系統。
通過(guò)在組織中營(yíng)造盡責文化，銷(xiāo)售管理者便可以不再時(shí)刻擔心銷(xiāo)售員是否盡心工作，從而全力投入到如何提升團隊效率的工作上來(lái)。
有時(shí)銷(xiāo)售員落后業(yè)績(jì)進(jìn)度并不都是因為缺乏努力，而是他們需要改善他們工作的某些方面。高效管理意味著(zhù)能否識別到這些正在困惑中掙扎的員工并及時(shí)給予他們反饋。
有些管理者或領(lǐng)導者會(huì )嘗試言傳身教的方式提供反饋，和員工一起工作，實(shí)地考察他們。然而，壞的習慣發(fā)展得很快，管理者可能無(wú)法始終和每個(gè)需要他幫助的員工實(shí)地在一起。 因此管理者必須想辦法實(shí)時(shí)了解下屬的工作，不論身處什么地方，均給予及時(shí)的反饋。
舉例說(shuō)來(lái)，如果你的一線(xiàn)團隊是負責零售，其中一個(gè)銷(xiāo)售員不清楚如何貨品陳列，你或許可以考慮讓銷(xiāo)售員每天在陳列完之后發(fā)一張陳列照片給你，這樣你就可以給予相關(guān)意見(jiàn)了。如果銷(xiāo)售員補貨不夠準確，你可以提供他們一個(gè)記錄和回顧各地庫存的工具。
建設性的意見(jiàn)可以保證在執行時(shí)員工能夠明確方向并充滿(mǎn)信心。 激活在努力的低效員工和監控沒(méi)有足夠努力的普通績(jì)效員工同樣重要。如同XPotential Selling的CEO Barrett Riddleberger所說(shuō)：“所有人都應該享受同等機會(huì )去改善他們的工作表現”
事情進(jìn)展順利時(shí)，人們傾向于保持現狀。但對良好現狀的持續改善恰恰是成功企業(yè)或成功管理的標志。
大多數案例中，改善通常有兩種形式：獲得額外的資源，或是現有資源以更高效的方式進(jìn)行重新分配。雖然第一方式通常都很有效，但機會(huì )不見(jiàn)得時(shí)時(shí)都有。特別是對一些小企業(yè)，管理者只能從現有可用資源內想辦法挖掘更多價(jià)值。
一線(xiàn)銷(xiāo)售團隊的資源分配改善，銷(xiāo)售管理者應該重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)核心領(lǐng)域：區域分配和客戶(hù)資源分配。 區域分配是一個(gè)常常被忽視的課題。研究表面，合理部署的區域管理系統可以提升銷(xiāo)量和客戶(hù)覆蓋，并且縮減成本。作為一個(gè)管理者在回顧銷(xiāo)售團隊區域分配時(shí)，如果發(fā)現有沖突的情況，可以考慮重新分配銷(xiāo)售員的客戶(hù)資源或重新劃定區域。
客戶(hù)資源分配是另一種資源分配的主要方法，處理起來(lái)更需技巧性。把重要的客戶(hù)交給你最優(yōu)秀的銷(xiāo)售員不見(jiàn)得任何時(shí)候都是最佳的方案。不同性格的銷(xiāo)售員有可能會(huì )和客戶(hù)建立更好的關(guān)系，或者他們能在現有關(guān)系中挖掘出新的價(jià)值。解決客戶(hù)資源分配問(wèn)題的最佳方法是花時(shí)間更好地了解你團隊上的每一個(gè)銷(xiāo)售員，提供相關(guān)的輔助工具，以便他們能更好地把客戶(hù)個(gè)性和偏好傳遞回來(lái)。
客戶(hù)和員工，高效分配組織內最重要的這兩種資源，可以同時(shí)提升個(gè)體和整個(gè)體系的表現。
無(wú)論你的組織提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，建立和保持一個(gè)正面的品牌形象是銷(xiāo)售管理者其中一個(gè)最重要的工作。 然而，這與日常所說(shuō)的品牌推廣或品牌公關(guān)并不完全相同。 比如，確保零售店缺貨的情況盡可能避免，這樣不僅可以保證你的潛在客戶(hù)不會(huì )流失到競爭對手那里，同時(shí)可以為你的產(chǎn)品可靠性建立信譽(yù)度。 如果客戶(hù)無(wú)論在哪里都能買(mǎi)到你的產(chǎn)品，并且都能找到他們想要的產(chǎn)品，你在客戶(hù)心中的品牌形象便會(huì )更加牢靠。
如果你的產(chǎn)品雖然能保證在貨架上，但陳列不美觀(guān)的話(huà)會(huì )怎樣？零售信息系統Retail Info Systems的調查表示，每年有四千萬(wàn)至一億四千萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額損失是因為零售不當造成的。從現在開(kāi)始啟動(dòng)對零售點(diǎn)或客戶(hù)接觸點(diǎn)零售方式的檢查，對商品陳列進(jìn)行拍照，當錯誤出現時(shí)及時(shí)指出并糾正。
也許對服務(wù)型的組織會(huì )有點(diǎn)難度，但持續跟蹤競爭的狀況對任何成功的企業(yè)都非常關(guān)鍵。 當銷(xiāo)售員前往你們產(chǎn)品的零售點(diǎn)時(shí)，他們應當一并把了解競爭對手作為自己的職責。 鼓勵他們給競爭對手的區域分布和定價(jià)進(jìn)行拍照，并對任何促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行記錄。
Aware公司管理總監Arthur Weiss表示，監控競爭對手的狀況可以讓你制定自己的應對策略以吸引客戶(hù)，贏(yíng)得競爭。對貨架上和你們產(chǎn)品擺放在一起的產(chǎn)品保持留意，銷(xiāo)售員需要和店面經(jīng)理和零售員保持溝通，找到方法讓你的產(chǎn)品成為客戶(hù)的第一選擇。
雖然上面提到的幾點(diǎn)考量都非常重要，但如果銷(xiāo)售員未能收集具體的銷(xiāo)售數字或產(chǎn)品數據的話(huà)，做出改進(jìn)將非常困難。你需要追蹤更深入的數據，例如售出率，回購率，以更好地和組織的關(guān)鍵考核指標做出比對。同時(shí)，管理者也不能忽視觀(guān)察型信息或口述信息，例如零售店的人群信息，零售商有意鋪貨的產(chǎn)品，以及銷(xiāo)售員在拜訪(fǎng)零售點(diǎn)時(shí)所留意到的客戶(hù)和產(chǎn)品間的互動(dòng)。時(shí)刻記住，一線(xiàn)銷(xiāo)售員都有能力收集這些有價(jià)值的信息，但如果管理者未能給他們提供正確的工具來(lái)支持的話(huà)，整個(gè)過(guò)程將變得非常費力或不協(xié)調。
有效結合硬數據和軟數據，使用銷(xiāo)售員易用且樂(lè )用的工具進(jìn)行收集，可以給組織開(kāi)展有據可依的改進(jìn)提供一個(gè)堅實(shí)的基礎。 作為一個(gè)有效的銷(xiāo)售管理者必須理解組織宏觀(guān)規劃中的每一個(gè)變量，并采用最高效的方式實(shí)現組織目標。培養勇于擔當的文化，在團隊需要時(shí)及時(shí)提供幫助，合理分配資源以獲得更高效的利用，這些是優(yōu)秀團隊管理的支柱。
當然，僅有這些努力還不足夠，結合徹底的數據收集和產(chǎn)品管理，銷(xiāo)售管理者才能全盤(pán)考量員工、產(chǎn)品和組織，以確保整體性的成功。
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