再牛叉的廚師也敵不過(guò)“吃膩”二字，麥當勞最大的敵人其實(shí)就是它的“自以為是”，當自己家里的飯好吃又快捷，誰(shuí)還會(huì )鐘情于國外的食物？
7月初，有媒體報道稱(chēng)麥當勞已經(jīng)與某外賣(mài)O2O平臺及旗下第三方物流達成合作。雙方將以試點(diǎn)的形式首先在山東青島及周邊區域的33家麥當勞餐廳展開(kāi)合作，并推出滿(mǎn)30元減7元的促銷(xiāo)活動(dòng)。
麥當勞作為快餐業(yè)國際巨頭，早在上個(gè)世紀90年代就已經(jīng)進(jìn)入了中國大陸市場(chǎng)，在國內已經(jīng)擁有超過(guò)2000家餐廳。然而其近年來(lái)的發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始陷入了不小的困境，事實(shí)上，除了歐洲市場(chǎng)有所增長(cháng)以外，近兩年以來(lái)麥當勞在全球的銷(xiāo)售都遭遇了嚴重挫折，包括其發(fā)源地—美國市場(chǎng)。
最近三年麥當勞的財報顯示都狀況堪憂(yōu)：2013年，麥當勞第三季度在亞太、中東、非洲地區的業(yè)績(jì)就已下滑9.9%。麥當勞2014財年的財報顯示，2014財年全球同店銷(xiāo)售下滑1%，全年營(yíng)收為274億美元，比2013財年下滑2%，全年總運營(yíng)利潤為79.5億美元，比2013財年下滑9%。麥當勞2015年第一季度財報顯示，公司第一季營(yíng)業(yè)收入同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%；凈利下跌32.6%至8.115億美元。麥當勞中國的發(fā)展泥潭
麥當勞的銷(xiāo)售額下滑只是發(fā)展困境的冰山一角罷了，早在去年7月，“福喜事件”的曝光對包括麥當勞在內的幾乎所有洋快餐連鎖集團造成了巨大打擊，時(shí)至今日仍有許多消費者對使用過(guò)過(guò)期肉的麥當勞心有余悸，這件事也是麥當勞最近一年來(lái)營(yíng)業(yè)額下滑的最重要原因之一；今年6月底，麥當勞宣布稱(chēng)計劃將臺灣所有的413家直營(yíng)店出售給授權發(fā)展伙伴，力圖提升中國地區的麥當勞授權加盟店比例，減少因為直營(yíng)店帶來(lái)的成本支出；根據英敏特咨詢(xún)最新的年度報告顯示，早在2013年，百勝餐飲集團(旗下包括肯德基、必勝客等品牌)的中國市場(chǎng)門(mén)店數以5854家居首位，而麥當勞公司僅以1964家門(mén)店排在第五位。
出乎意料的是中國市場(chǎng)門(mén)店總量排名在麥當勞之前的三家快餐連鎖集團都是中國本土公司，它們分別是擁有4800家門(mén)店的主推漢堡的華萊士餐飲管理服務(wù)有限公司，擁有2160門(mén)店的以“德克士”炸雞品牌為排頭兵的頂新國際集團，以及擁有2000家門(mén)店以“吉祥餛飩”聞名的上海世好餐飲管理有限公司。這就意味著(zhù)一個(gè)諷刺的事實(shí)——即便是布局三線(xiàn)以下中低端市場(chǎng)的具有中式血統的洋快餐，也比老牌正統的麥當勞發(fā)展的更快。
不僅僅有傳統的以經(jīng)營(yíng)洋快餐為主的競爭對手，麥當勞以往堅持漢堡炸雞的菜單策略不向中國消費者的飲食習慣妥協(xié)，越來(lái)越多的中國消費者開(kāi)始選擇以永和大王、真功夫為代表的中式快餐。
雪上加霜的是，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展和落地，以西少爺、黃太吉為代表的新興餐飲創(chuàng )業(yè)公司也開(kāi)始在一線(xiàn)城市的餐飲市場(chǎng)分走一杯羹。
外賣(mài)O2O的步步緊逼
伴隨著(zhù)麥當勞中國陷入發(fā)展困境的泥潭，國內外賣(mài)O2O平臺的野蠻生長(cháng)成為了壓死駱駝的最后一根稻草，盡管早在幾年前麥當勞就成為了國內市場(chǎng)唯一堅持24小時(shí)送餐服務(wù)的快餐企業(yè)——這一記錄至今無(wú)人打破，然而近兩年以來(lái)，主打懶人經(jīng)濟、海量補貼的“送餐上門(mén)”開(kāi)始大規模走進(jìn)中國家庭。在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，“由低價(jià)到流量”已經(jīng)成為了諸多外賣(mài)O2O平臺的新玩法。
在三線(xiàn)以下城市的餐飲外賣(mài)市場(chǎng)，價(jià)格因素成為了獲得人們認可的決定性因素。麥當勞每單收取8元外送費保證24小時(shí)送餐的政策和餓了么、美團、百度外賣(mài)等外賣(mài)O2O平臺滿(mǎn)XX元免配送費相比，毫無(wú)優(yōu)勢可言。
同為中低價(jià)產(chǎn)品平臺，以餓了么為例，物流方面，餓了么自己搭建了一個(gè)開(kāi)放的短途物流平臺，在“最后一公里”這場(chǎng)物流戰役中遠比麥當勞自家的麥樂(lè )送做的更加體系化；產(chǎn)品方面，餓了么平臺上有超過(guò)20萬(wàn)家商戶(hù)入駐，即使是一二線(xiàn)城市的白領(lǐng)每日中晚餐都可以有超過(guò)百種選擇，而麥當勞中國至今還在為其所謂的“漢堡為王”付出著(zhù)高昂的代價(jià)——其單店人流量、門(mén)店數量都遠不如入鄉隨俗速度更快的老對手肯德基，更不用說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代麥當勞的食品口味仍然以幾乎一成不變而遭人詬??；餓了么每個(gè)月在外賣(mài)方面的補貼過(guò)億元，麥當勞還在堅持每單8元的配送費。
麥當勞中國早已錯過(guò)了因地制宜抗衡其他洋快餐品牌最好的時(shí)機，如今面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的洶涌沖擊，從市場(chǎng)分額到銷(xiāo)售額再到利潤率都在持續下滑，已經(jīng)不得不進(jìn)行轉型開(kāi)放了。
試圖轉型，卻略顯優(yōu)柔寡斷
7月初，除了傳出麥當勞入駐外賣(mài)O2O平臺，雙方正式以試點(diǎn)形式在山東青島地區展開(kāi)合作的新聞之外，麥當勞一位發(fā)言人稱(chēng)，將從本月起，逐步試點(diǎn)推進(jìn)在中國的手機下單和手機支付。并稱(chēng)這樣做是為了加快支付并滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。事實(shí)上，中國目前擁有超過(guò)8.5億的手機用戶(hù)，在這一龐大基數下，習慣使用移動(dòng)支付的消費者數目非?？捎^(guān)，而移動(dòng)支付在一定程度上簡(jiǎn)化了結賬程序，減少了排隊的幾率。有業(yè)內人士分析稱(chēng)：便捷真的很重要。如果你不提供，你的競爭對手會(huì )提供。
的確如此，6月30日，老對手肯德基中國宣布與支付寶達成全面合作，計劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務(wù)。今后，顧客只要出示支付寶錢(qián)包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。同為洋快餐，肯德基已經(jīng)走完餐飲行業(yè)從選餐、預定、支付、到配送對的整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)，而麥當勞還在趕路。
最固執的快餐業(yè)巨頭能否成功轉型？
最新數據顯示，2014年全國餐飲收入27860億元，同比增長(cháng)9.7%，按照國外外賣(mài)餐飲占比30%的比例計算，2015年的外賣(mài)市場(chǎng)份額很可能高達萬(wàn)億。如果說(shuō)餐飲市場(chǎng)是一片大海，那么麥當勞就是一艘航行在大海中的一艘巨輪。大船難調頭，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的道路上，一家餐館和兩千家餐館、十幾名員工和十萬(wàn)名員工，是截然不同的概念。
一家小飯店直接把二維碼貼出來(lái)，就可以宣布自己完成了移動(dòng)支付，然而對于麥當勞中國來(lái)說(shuō)，完成移動(dòng)支付意味著(zhù)對旗下的2000家門(mén)店進(jìn)行大規模改造——包括電子點(diǎn)餐系統的接入等等一系列工程，這其中還包括了更多的權衡利弊因素：比如投資回報比率，對一家門(mén)店進(jìn)行大規模的改造是否值得，如果這家門(mén)店地理位置不佳？如果這家門(mén)店租約即將到期？和餓了么合作之后也不意味著(zhù)麥當勞中國就成功的開(kāi)放轉型了，事實(shí)上在當前的在自有物流體系下，麥當勞通過(guò)自家的麥樂(lè )送，是可以嚴格把控產(chǎn)品打包、配送的全流程以及數量、距離、裝備等因素的。但在接入餓了么平臺使用第三方物流之后，以上因素將很難收到把控。一旦出現用戶(hù)收到的薯條是亂堆的，紙袋被捏的皺巴巴，雞翅雞腿是不熱的等問(wèn)題，就會(huì )對麥當勞的整體品牌造成傷害。
除此之外，即使完成了和互聯(lián)網(wǎng)某些行業(yè)的對接，也不意味著(zhù)麥當勞中國的轉型就成功了——對于麥當勞中國來(lái)說(shuō)，拓展新用戶(hù)固然重要，留住現有用戶(hù)或許更有意義。因為其所有的競爭對手更多的是在蠶食麥當勞中國現存的市場(chǎng)份額，即更多的是在挖麥當勞中國的墻角。
而要留住用戶(hù)，作為餐飲行業(yè)無(wú)非就是兩大要點(diǎn)——口味和安全，福喜事件之后麥當勞的食品安全已經(jīng)變得岌岌可危，在口味方面麥當勞中國更是顯得固執己見(jiàn)，不夠尊重中國消費者的口味，雖然這其中有著(zhù)眾口難調、快餐產(chǎn)品轉型成本高、新產(chǎn)品更新?lián)Q代慢等諸多主客觀(guān)因素，仍然抵擋不了隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展科技的進(jìn)步，中國消費者用餐的口味越來(lái)越刁鉆這一現狀。以上種種都讓筆者覺(jué)得，麥當勞中國或許能憑借著(zhù)在中國經(jīng)營(yíng)多年的夯實(shí)基礎轉型成功，但是伴隨著(zhù)轉型而來(lái)的陣痛乃至傷筋動(dòng)骨，對于一家扎根中國20年了都不夠中國化的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是板上釘釘的事了。
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