企業(yè)人才多元化的重要悖論

2015年04月20日

我們不要避諱談?wù)摴ぷ鲌?chǎng)所多元化的問(wèn)題。想要在這方面保證不出錯是很困難的。因為現如今，如果你想要盡力打造一個(gè)成功高效的團隊，那么多元化的成員結構是必不可少的；而另一方面，團隊成員越多元化，這個(gè)團隊在足夠長(cháng)的時(shí)間里保持成功高效的可能性就越小。這就是多元化的悖論和挑戰。

我們即將出版的新書(shū)《團隊天才》（Team Genius）對多元化進(jìn)行了一番探索，我和本書(shū)的另一位作者邁克·馬?。∕ike Malone）與研究員法齊亞·拉希德（Faaiza Rashid）都認為，大多數公司缺少開(kāi)闊的視野，犯下了一個(gè)常見(jiàn)的錯誤：他們認為種族和性別多元化是簡(jiǎn)單的法律要求，只要達到即可。目前來(lái)看，這并沒(méi)有問(wèn)題。但是種族和性別平衡不應該是你推行多元化的終點(diǎn)，而應該作為起點(diǎn)。你的大部分收獲，以及你在全球經(jīng)濟中崛起的機會(huì )，這些都來(lái)自于你用更廣闊的視角來(lái)看待多元化。

讓我們來(lái)研究一下以下三種多元化：

認知多元化。人們彼此之間的想法不同。這一點(diǎn)我們都知道。但是，當我們組建團隊的時(shí)候，卻很少有人認真考慮這個(gè)問(wèn)題，有些時(shí)候，這會(huì )令我們非常遺憾。這樣做的結果是，也許團隊成員的種族和性別多元化從表面上看起來(lái)不錯，尤其是大家相處融洽的時(shí)候，然而在實(shí)際行動(dòng)中，你的團隊依然不能順利運作。為什么？因為只有人才和個(gè)性相匹配是遠遠不夠的。實(shí)際上，確保人才和個(gè)性的匹配也許正是你最大的錯誤。如果讓你從兩個(gè)團隊中進(jìn)行選擇，一個(gè)團隊有多元化的種族和文化背景，但是其成員都上過(guò)同一所常春藤名校，而另一個(gè)團隊則完全由非洲裔美國女性（或者亞裔男性）組成，但是她們在年齡、出身背景、教育程度和個(gè)性類(lèi)型方面完全不同，那么第二個(gè)團隊反而會(huì )讓你更有可能獲得成功。認知多元化，也就是人們思考方式方面的多元化，這才是最重要的。

舉例來(lái)說(shuō)：你的目標是不是組建一個(gè)極具創(chuàng )造力的團隊，打造一款新產(chǎn)品并且打入新市場(chǎng)？那么你要聘請有創(chuàng )意和有顛覆精神的員工，對不對？別那么快下結論。你的團隊最好同時(shí)包括有創(chuàng )意和顛覆精神的人、循規蹈矩的人和專(zhuān)注于運營(yíng)細節的人。對于一個(gè)創(chuàng )意團隊來(lái)說(shuō)，這些成員的構成比例最好大約在50%、30%、20%。循規蹈矩者和注重細節的人不應該在團隊中占大多數。但是如果想讓具有創(chuàng )意和顛覆精神的人守時(shí)守規矩，他們的存在必不可少。

年齡/經(jīng)驗多元化。經(jīng)驗豐富的員工是成功企業(yè)的中堅力量——但是如果他們養成了壞習慣，對每個(gè)新創(chuàng )意都表示“見(jiàn)多不怪”，這就是問(wèn)題了。相反，缺乏經(jīng)驗的年輕員工反而不受那些條條框框束縛。怎樣的成員構成比例對你來(lái)說(shuō)是最合適的？高度制度化的企業(yè)會(huì )希望經(jīng)驗豐富的員工在團隊中占有更大的比重。以企業(yè)業(yè)務(wù)為方向的公司會(huì )希望兩者比例接近各占一半。消費產(chǎn)品和時(shí)尚公司更傾向于聘請年輕員工。每個(gè)成功的公司都擁有適合自己的員工年齡和經(jīng)驗的理想組合。失敗的公司往往都是極端地倒向了天平的某一方。

距離多元化。在這個(gè)國際團隊和遠程協(xié)作的時(shí)代，距離已經(jīng)不再像以前那么重要了。只有那些固執僵化的公司才會(huì )在意這一點(diǎn)。實(shí)際上，團隊的地理距離也是成功的重要指標。

在現代通訊、國際團隊和全球市場(chǎng)的背景下，這意味著(zhù)什么？由在四大洲生活的員工組成的虛擬工作團隊跨越24個(gè)時(shí)區處理手中的工作，這代表團隊成員的地理接近度幾乎為零。于是在這種情況下，企業(yè)面對的挑戰是用其他方法來(lái)克服傳統的地理距離限制，比如定期舉行網(wǎng)絡(luò )會(huì )議、使用功能強大的通信工具[比如思科（Cisco）的網(wǎng)真（TelePresence）和Skype等技術(shù)]、固定的團隊行為、非工作活動(dòng)，以及抓住一切機會(huì )安排團隊在線(xiàn)下相聚。

不過(guò)，企業(yè)還面對截然相反的挑戰——公司總部的“免疫系統”會(huì )抹殺掉來(lái)自遠方辦公室的出色創(chuàng )意。洛克希德公司為了設計出自己在二戰期間的第一款戰斗機，趕上納粹德國的梅塞施密特Me-262戰斗機，該公司工程師凱利·約翰遜（Kelly Johnson）把具有顛覆精神的員工組成的團隊安排在臭氣熏天的塑料工廠(chǎng)旁邊的帳篷里工作。他們用了半年時(shí)間就交出了P-80流星戰斗機。當IBM公司開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦的時(shí)候，他們把團隊放在1,100英里外的佛羅里達州，這樣一來(lái)，位于紐約州阿蒙克的IBM總部就不能扼殺這個(gè)團隊的創(chuàng )意。在開(kāi)發(fā)麥金托什電腦（Macintosh）和后來(lái)推出蘋(píng)果商店（Apple Store）的時(shí)候，蘋(píng)果公司也做過(guò)同樣的事情。他們把這些開(kāi)發(fā)項目都放在公司以外的地方。

實(shí)現真正的多元化是很有難度的。最出色的管理者會(huì )把種族和性別的多元化作為起點(diǎn)，由此走向更出色、更高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。

譯 孟潔冰 校 李其奇