作者： 瀚玉 吳洋洋 發(fā)表于 2015年3月23日 9:26
品途網(wǎng)按：曾經(jīng)的零售業(yè)啟蒙者家樂(lè )福深受電子商務(wù)的沖擊，在中國的市場(chǎng)份額從2012年開(kāi)始不斷下降，如今唐嘉年為家樂(lè )福中國想出了一套徹底的變革方案，這些舉措還來(lái)得及嗎？有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂(lè )福進(jìn)入中國20年來(lái)最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀(guān)。
文/瀚玉 吳洋洋
2015年春節假期剛過(guò)，家樂(lè )福中國各個(gè)大區的中高管們便被一一召到上?？偛?。一周之內，中國區總裁唐嘉年在那里見(jiàn)完了家樂(lè )福中國238家門(mén)店的主要管理者。
唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂(lè )福來(lái)點(diǎn)大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開(kāi)便利店，還要做電商。他的種種改革策略被視為家樂(lè )福中國的一顆“救心丸”。
有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂(lè )福進(jìn)入中國20年來(lái)最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀(guān)。2014年，這家法國公司在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入下降了6.4%，市場(chǎng)份額也屈居第四，落后于高新零售、沃爾瑪和華潤萬(wàn)家。
家樂(lè )福在中國陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年，家樂(lè )福在內陸市場(chǎng)的銷(xiāo)售額首次被大潤發(fā)超過(guò)，2010年，門(mén)店數量又被沃爾瑪趕上。市場(chǎng)份額則是從2012年開(kāi)始不斷下降。
中國零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣(mài)場(chǎng)的發(fā)展潛力等問(wèn)題也困擾著(zhù)其他零售商，但家樂(lè )福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。
1995年進(jìn)入中國的家樂(lè )福，是最早以“合資”形式將“大賣(mài)場(chǎng)”這個(gè)業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實(shí)現農超對接的外資零售商。
一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說(shuō)道：“現在的操作，就是讓一個(gè)要死的人別死得那么快?！?/span>
唐嘉年的救心丸，藥力是頗為猛烈的。
在一系列措施中，最引起內部動(dòng)蕩的是將原來(lái)的24個(gè)城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個(gè)采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個(gè)物流配送中心，徹底終結之前由供貨商送貨到門(mén)店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂(lè )福迅速贏(yíng)得市場(chǎng)的核心競爭力。
1990年代，法國人施榮樂(lè )(Jean Luc Chereau)在家樂(lè )福中國推行“店長(cháng)集權制”。這種模式賦予店長(cháng)極大的權力，他們能全權決定一家門(mén)店的選址、采購、配送、調價(jià)和陳列。高度的靈活性，再加上家樂(lè )福在歐洲積累的老到的大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，讓它在短時(shí)間內迅速擴張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習的對象?！澳菚r(shí)候人們一聽(tīng)到家樂(lè )福，就像現在聽(tīng)到大潤發(fā)一樣?！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財經(jīng)周刊》。
2006年，另一個(gè)法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂(lè )福中國，后者正處在高速成長(cháng)期。原有的單店采購模式因不具規模效應，無(wú)法帶來(lái)強大的議價(jià)能力，店長(cháng)也因權力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長(cháng)權力，以十幾家地理位置相近的門(mén)店為一個(gè)小區，在小區設立CCU部門(mén)，負責采購、陳列和促銷(xiāo)調價(jià)。這種做法既能照顧到區域內的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價(jià)能力。在CCU之外，小區區長(cháng)兼管手中十數家門(mén)店的采購和運營(yíng)。
羅國偉的收權在一定程度上改善了家樂(lè )福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時(shí)期供應商送貨到門(mén)店的配送模式。這種模式單方面節約了家樂(lè )福的收貨成本，卻讓供應商們頗為頭疼?！澳憧梢韵胂?，一個(gè)家樂(lè )福里那么多品類(lèi)，有很多供應商，收貨的時(shí)候排隊就得排很長(cháng)時(shí)間。有些時(shí)候還得給收貨人點(diǎn)好處，讓位置靠前一點(diǎn)，盡快把貨卸完?！鳖Ｓ満匣锶擞菀惴迓?tīng)到過(guò)不少家樂(lè )福供應商的抱怨。
家樂(lè )福6個(gè)大區采購中心、配送中心
家樂(lè )福自己在單店配送中也沒(méi)撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應商們往往將這些成本折算進(jìn)商品價(jià)格中，令這個(gè)強調低價(jià)的零售商在與同行的競爭中不具有價(jià)格優(yōu)勢。對于一些強勢的供貨商來(lái)說(shuō)，如果某家門(mén)店的訂貨數達不到最低配送規模，它們甚至會(huì )拒絕送貨。一位離職的CCU負責人透露，這種情況導致的缺貨率，有時(shí)會(huì )影響一家門(mén)店的銷(xiāo)售額高達5個(gè)點(diǎn)。
由于沒(méi)有健全的配送網(wǎng)絡(luò )，當大潤發(fā)、沃爾瑪們進(jìn)入三四線(xiàn)城市時(shí)，家樂(lè )福幾乎在原地沒(méi)動(dòng)。直到現在，它的主要門(mén)店仍集中在北京、上海、廣州等一二線(xiàn)城市。
“家樂(lè )福在國內的做法非常奇怪，”虞毅峰說(shuō)道，“對超市和大賣(mài)場(chǎng)而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國家都有配送中心，但中國卻沒(méi)有?！?/p>
自建倉儲物流的想法并不是沒(méi)被考慮過(guò)。前文提及的離職CCU負責人告訴《第一財經(jīng)周刊》，早在2006年時(shí)，中國區已經(jīng)有人提出過(guò)在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級股東哈雷家族的退出，藍色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了家樂(lè )福集團的大股東。這個(gè)由LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下，家樂(lè )福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場(chǎng)，以換取股市上的良好表現，建造配送中心的想法也沒(méi)了下文。
2009年，有人再次提議家樂(lè )福在上海建立配送中心，最終因投入成本過(guò)高被羅國偉否決。
從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個(gè)只追求漂亮股價(jià)和財務(wù)報表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國零售集團普美德斯(Promodès)，1999年家樂(lè )福兼并普美德斯后，他便開(kāi)始為這個(gè)全球第二大零售商工作。2010年時(shí)，他被任命為家樂(lè )福集團執行委員會(huì )董事，負責海外新興市場(chǎng)發(fā)展。一篇路透社的報道透露，在藍色資本力圖通過(guò)分拆家樂(lè )福巴西業(yè)務(wù)而提振股價(jià)時(shí)，唐嘉年便曾提出反對。一些國外的投行分析師會(huì )用“零售人”將他和受藍色資本影響的“財務(wù)人”分開(kāi)。
“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計劃之外。一名負責采購的家樂(lè )福員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點(diǎn)，他來(lái)了之后把這個(gè)(重組配送體系)付諸實(shí)踐了，他相對于前一個(gè)是比較Open的?！?/p>
即便如此，唐嘉年要改造家樂(lè )福原有的采購配送體系，也需要做好充足的準備。
一家咨詢(xún)公司的前員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，2013年時(shí)，家樂(lè )福開(kāi)始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò )的流程，并搭建信息系統。這佐證了唐嘉年的公開(kāi)說(shuō)法—公司從兩年前便開(kāi)始籌劃設立配送中心。
過(guò)去兩年來(lái)，自已有配送中心系統的家樂(lè )福歐洲和中國臺灣地區的物流專(zhuān)家，在中國組建團隊，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統、如何選址、搭建倉儲、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應商等問(wèn)題。最終，家樂(lè )福在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個(gè)區域，配送中心分別設在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽(yáng)，每個(gè)配送中心覆蓋30至60家門(mén)店不等。
去年6月，家樂(lè )福華東地區的昆山配送中心首先投入運營(yíng)。不同于競爭對手在中國用長(cháng)達數年時(shí)間逐步建立物流配送體系的做法，家樂(lè )福計劃在2016年年底前一舉完成這次重組。
“這個(gè)速度非?？?，前提是我們從兩年前就開(kāi)始做準備?！碧萍文赀呎f(shuō)邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著(zhù)這次重組的區域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責調整等數據。
一個(gè)計劃調整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商，家樂(lè )福后建物流的成本已經(jīng)太高。一位家樂(lè )福員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，公司內部曾私下估算，如今建一個(gè)配送中心的成本至少2億元，這意味著(zhù)家樂(lè )福要為它的6個(gè)中心耗費至少10幾億元的資金。
此外，配送中心的高效運轉，只有在一個(gè)區域內集中大量門(mén)店，形成規模效應才能實(shí)現。同樣自建物流的大潤發(fā)在華東地區有130家門(mén)店，即使是家樂(lè )福輻射門(mén)店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門(mén)店數量也只有60家。一位家樂(lè )福的店長(cháng)表示，昆山配送中心并沒(méi)有達到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想?！?/p>
這個(gè)籌劃了兩年的“大手術(shù)”在家樂(lè )福中國內部也可能招致阻力。上述店長(cháng)告訴《第一財經(jīng)周刊》，中國區高層已經(jīng)四五年沒(méi)有發(fā)生過(guò)大的變動(dòng)，穩定狀態(tài)催生了不少小團體，一旦改革觸及到這些團體的利益，很可能會(huì )拖累改革執行的進(jìn)度和效果。
原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運營(yíng)，唐嘉年將原本分散在全國各地的24個(gè)城市CCU重組為6個(gè)采購中心。這些CCU同施榮樂(lè )時(shí)代的店長(cháng)一樣，握有采購、陳列、促銷(xiāo)大權，從而可能在和供應商的談判中獲取灰色收入。
不僅如此，唐嘉年也計劃將各區域的采購和運營(yíng)職責分離。重組后，原本兼顧10至12家門(mén)店運營(yíng)和采購的小區長(cháng)將只負責運營(yíng)。表面上看，給小區長(cháng)減負會(huì )讓他們有更多時(shí)間巡視門(mén)店、改善購物體驗。但他們同CCU員工一樣，一部分權力和可能的灰色收入將不復存在。
這很容易讓人聯(lián)想到家樂(lè )福在2008至2010年時(shí)的店長(cháng)離職潮。在羅國偉收權后的采購體系中，店長(cháng)權力變小，再加上當時(shí)家樂(lè )福的薪資待遇和激勵機制已不及本土對手，而后者又正在迅速擴張急需用人，不少店長(cháng)便跳槽離開(kāi)，以“尋求更好的發(fā)展機會(huì )”。彼時(shí)中層人才的流失，也一度讓家樂(lè )福在與競爭者的較量中力不從心?！八@樣做肯定會(huì )有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執行總裁吳子恒說(shuō)道，“可能會(huì )進(jìn)入一個(gè)兩三年的調整期，人員會(huì )流失，士氣也會(huì )受到影響?！?/p>
不過(guò)，對于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成這次重組，才能推行之后的其他改革，比如將大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)持續推進(jìn)到市場(chǎng)還未完全飽和的三四線(xiàn)城市。
這個(gè)法國人2012年剛來(lái)到中國時(shí)，就認識到家樂(lè )福應該盡快進(jìn)入三四線(xiàn)城市：“在中國的中部和西部，隨著(zhù)城鎮化進(jìn)程的加快，很多原來(lái)的小城市會(huì )發(fā)展得越來(lái)越大，我們覺(jué)得大賣(mài)場(chǎng)未來(lái)在中國仍然有機會(huì )?！碧萍文暾J為，相比于法國、西班牙等大賣(mài)場(chǎng)發(fā)展尚佳的歐洲市場(chǎng)，以中國人口計算，這個(gè)業(yè)態(tài)的密度遠遠不夠。
然而，他忽視了中國消費者和歐洲消費者有著(zhù)不同的消費習慣和購買(mǎi)力。此外，不同于家樂(lè )福在歐洲市場(chǎng)的獨大，在唐嘉年看來(lái)仍有希望的中國三四線(xiàn)城市，已經(jīng)擠滿(mǎn)了大潤發(fā)、永輝等本土零售商。家樂(lè )福的入場(chǎng)的確晚了些，何況它的本土競爭者，那些它曾經(jīng)的“學(xué)生”，更懂得如何吸引住新興市場(chǎng)的居民們。
在用英語(yǔ)談完對中國三四線(xiàn)城市城鎮化的期待后，唐嘉年立刻向身邊的工作人員問(wèn)道該如何用中文表達“城鎮化”，并在“鄉鎮化”和“城市化”中反復琢磨了好幾遍。一位接近唐嘉年的員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，在家樂(lè )福中國的其他法籍高管中，鮮少有人像唐嘉年一樣勤奮學(xué)習中文。當員工們早上9時(shí)進(jìn)入辦公室時(shí)，唐嘉年往往已在會(huì )議上，晚上七八時(shí)還不下班也是常有的事。
面對市場(chǎng)飽和的一二線(xiàn)城市，唐嘉年意識到消費者們的需求變化太快：“我們在考慮是否需要其他業(yè)態(tài)，以期待未來(lái)的發(fā)展?！?/p>
2014年11月，家樂(lè )福的第一家社區店“家樂(lè )福Easy”在上海試營(yíng)業(yè)。不同于以7-ELEVEN、全家為代表的日式便利店開(kāi)在臨街、主要方便都市人應急式的購物，“家樂(lè )福Easy”被定義為鄰家業(yè)態(tài)。它開(kāi)在居民集中的小區里，讓顧客能夠有計劃地購物。
第一家“家樂(lè )福Easy”就像一個(gè)只有三四百平方米的小型家樂(lè )福，一個(gè)糅合了便利店和傳統社區超市的小型雜貨鋪，里面既有關(guān)東煮和就餐臺，也有柴米油鹽、鍋碗瓢盆、取款機和無(wú)線(xiàn)Wi-Fi。在唐嘉年看來(lái)，家樂(lè )福的品牌效應，店面設計的時(shí)尚感，以及更全的商品品類(lèi)，能成為它與社區超市競爭的籌碼。
在法國，與“家樂(lè )福Easy”模式相近的Carrefour Express已開(kāi)出了4000多家店，在2014年銷(xiāo)售同比增長(cháng)了6.1%，成為其發(fā)展最快的業(yè)態(tài)。同配送中心一樣，唐嘉年請來(lái)富有法國經(jīng)驗的專(zhuān)家，和了解本土市場(chǎng)的中國人一起，組成完全獨立于大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的團隊，為“家樂(lè )福 Easy”默默準備了兩年。
其間，這個(gè)團隊測試了“家樂(lè )福Easy”適合的店面大小、商品品類(lèi)、品牌、IT、物流和Logo呈現形式。為了讓新業(yè)態(tài)更貼近年輕人，在門(mén)店色調上，他們先后否決了太冷的藍色、太暗的棕色和巧克力色、被中國人看來(lái)不太吉利的綠色，最終選擇了被認為正值潮流、有活力的橙色。
家樂(lè )福打算讓“Easy”在未來(lái)賣(mài)生鮮—一個(gè)因為損耗率極高而在小型店鋪中很難管理的品類(lèi)?！拔覀冋跍y試應該在店里放多少生鮮，是要蔬果多一點(diǎn)，還是要肉和魚(yú)多一點(diǎn)?！碧萍文暾f(shuō)道，他認為社區商業(yè)一定會(huì )在中國有發(fā)展前景，并希望公司未來(lái)能在上海這樣的大城市里開(kāi)出更多“Easy”。
但在中國市場(chǎng)，無(wú)論7-ELEVEN或全家，還是華潤Vango或世紀聯(lián)華，沒(méi)有一個(gè)入場(chǎng)者能成為驕傲的贏(yíng)家。在尚益企業(yè)管理咨詢(xún)的胡春才看來(lái)，在更成熟的零售市場(chǎng)，社區店的成功依靠的是強大的商品開(kāi)發(fā)能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品銷(xiāo)售額便占到了總商品銷(xiāo)售額的近60%。只有社區店形成規模效應，才能攤薄它的商品開(kāi)發(fā)和物流成本。這意味著(zhù)Easy之路并不Easy。
法國人還計劃讓家樂(lè )福在兩個(gè)月內推出電商。在前期準備中，家樂(lè )福發(fā)現消費者們會(huì )網(wǎng)購很多食品，而食品雜貨恰恰是毛利率最低的產(chǎn)品，配送效率變成了它亟需解決的事。
“最重要的是配送，電商是一個(gè)(關(guān)乎)物流的事。消費者能看到的信息其實(shí)是最簡(jiǎn)單的，”唐嘉年拿出自己的手機，指著(zhù)上面的屏幕?！熬拖襁@個(gè)手機，手機屏上的東西是最簡(jiǎn)單的，難的在屏幕下面?！?/p>
在家樂(lè )福的“屏幕下面”，它計劃以門(mén)店為依托，由就近的門(mén)店將貨品送到消費者手中，而非再單獨為電商業(yè)務(wù)建立倉儲物流系統。這也是唐嘉年要極力改革公司目前在中國效率不佳的配送體系的原因之一。
“比如太原的客人想買(mǎi)商品，我在太原有門(mén)店，利用現有門(mén)店配送成本會(huì )較低。如果沒(méi)有店，我要從一個(gè)配送中心送到另一個(gè)配送中心……這個(gè)成本會(huì )非常高。(沒(méi)有門(mén)店的)其他人怎么做配送?它們到底要怎么盈利?”
在法國人看來(lái)，如今一些電商在配送費上不計成本的做法顯然不合理?！拔覀兛匆豢窗?，看看這能持續多久?！彼f(shuō)道。
然而不容忽視的是，正是這些不合理的策略，使對手們搶占先機，也重塑了電商戰場(chǎng)的游戲規則。
在采訪(fǎng)過(guò)程中，唐嘉年提到了一個(gè)關(guān)于持續的故事—在歐洲市場(chǎng)，30年前人們認為大賣(mài)場(chǎng)是最棒的業(yè)態(tài)，可以把包括社區店在內的其他業(yè)態(tài)都殺死;2005年時(shí)，電商開(kāi)始在歐洲出現，大家又說(shuō)電商會(huì )把實(shí)體零售都殺死;如今的歐洲市場(chǎng)，則并存著(zhù)大賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店、電商等各種不同的業(yè)態(tài)。
在中國，大賣(mài)場(chǎng)這一業(yè)態(tài)的前景被質(zhì)疑，唐嘉年顯然不像是隨口提起這個(gè)“零售30年”的故事：“每個(gè)業(yè)態(tài)都有自己對顧客的使命，只要持續去創(chuàng )新，任何一個(gè)業(yè)態(tài)都有其發(fā)展空間?！?/span>
的確，這是一種更多元的看法，家樂(lè )福也的確已經(jīng)開(kāi)始了它的創(chuàng )新—只是無(wú)論哪一步的創(chuàng )新，前面都已經(jīng)站好了對手。
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責編：尹天琦
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