面對內外交困的尷尬處境，等待娃哈哈的將是一系列必不可少的重整與變革，盡快扭轉到正確的發(fā)展道路上，這對習慣豪言壯志的宗慶后來(lái)說(shuō)，會(huì )是一場(chǎng)艱難的抉擇，也需要自我否定的勇氣。
盡管在過(guò)去的2014年，快消行業(yè)最活躍的，非飲料龍頭企業(yè)娃哈哈莫屬，一直占據著(zhù)頭條位置。但反觀(guān)娃哈哈一年來(lái)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，不甚樂(lè )觀(guān)，原定的增長(cháng)30%沖刺1000億元的年度業(yè)績(jì)目標，實(shí)際卻下滑了7%，連娃哈哈自己都不得不承認，這是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)最差的一年。
最差的一年?將來(lái)會(huì )不會(huì )更差?業(yè)績(jì)下滑是新常態(tài)還是偶然一次?不可否認，昔日輝煌的娃哈哈帝國已經(jīng)內外交困，頹勢盡顯。
食品大單品時(shí)代，如何解決多元化之困?
童裝上市12年，年銷(xiāo)售額始終徘徊在2億元，突破無(wú)望;邁入嬰幼奶粉業(yè)5年，市場(chǎng)份額至今不足1%;首家娃歐商城經(jīng)營(yíng)不到3年，便悄然關(guān)閉;剛進(jìn)入白酒業(yè)不到半年，被傳出內部強制購買(mǎi)的丑聞，碰了一鼻子灰。
為了拯救主業(yè)業(yè)績(jì)的下滑，娃哈哈不斷嘗試，屢戰屢敗。從目前來(lái)看，這種多元化戰略并未能主業(yè)分憂(yōu)，反倒成了拖油瓶。這種簡(jiǎn)單的“土豪式”砸錢(qián)，寄希望于憑借飲料行業(yè)的強勢渠道打通其它多元化產(chǎn)品，顯然是不夠理智的，只會(huì )從一個(gè)錯誤走向另一個(gè)錯誤。
在食品大單品時(shí)代，內部產(chǎn)品的資源爭奪要遠大于外部的市場(chǎng)競爭，一個(gè)企業(yè)有限資源投入到5個(gè)單品和投入到30個(gè)單品有本質(zhì)的區別，有限的資源投入的單品越多，反而每一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展機會(huì )越少。處在多元化困境下的娃哈哈，弱化主業(yè)產(chǎn)品地位顯然是一條不歸路，決定整體銷(xiāo)售額的不是高大全的產(chǎn)品布局，而是久經(jīng)不衰的主力老品。
快消行業(yè)步入衰退期，無(wú)創(chuàng )新將是死路一條
快消行業(yè)在經(jīng)歷短時(shí)間的快遞發(fā)展，勢必會(huì )引發(fā)一系列市場(chǎng)泡沫的滋生。娃哈哈的目標消費人群主要集中在二三線(xiàn)城市，北上廣深的市場(chǎng)仍是薄弱環(huán)節，隨著(zhù)越來(lái)越多的年輕人涌入大城市，這塊市場(chǎng)蛋糕也將不再擴大。與此同時(shí)，消費正在分層，年輕人對飲料價(jià)格的敏感性降低，娃哈哈征戰沙場(chǎng)的價(jià)格利器越來(lái)越無(wú)用武之地。
曾經(jīng)的娃哈哈，1-2年都會(huì )有新品橫空出世，兒童營(yíng)養液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純凈水、非?？蓸?lè )、茶飲料、果汁飲料、激活、爽歪歪、營(yíng)養快線(xiàn)?公司業(yè)績(jì)也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳等新品，或市場(chǎng)過(guò)于細分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或渠道開(kāi)拓不力，還沒(méi)掀起幾朵浪花，就已淹沒(méi)于飲品大海中。主力老品營(yíng)養快線(xiàn)、爽歪歪、純凈水已經(jīng)步入產(chǎn)品的衰退期，回天乏力。
面對內外交困的尷尬處境，等待娃哈哈的將是一系列必不可少的重整與變革，盡快扭轉到正確的發(fā)展道路上，這對習慣豪言壯志的宗慶后來(lái)說(shuō)，會(huì )是一場(chǎng)艱難的抉擇，也需要自我否定的勇氣。
“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這是娃哈哈人開(kāi)會(huì )慣用的誓言，真的到了該行動(dòng)和落實(shí)的時(shí)候了。
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