毫無(wú)疑問(wèn)，2014年的小米完成了華麗的轉身，從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕、學(xué)習、模仿的對象。傳統企業(yè)學(xué)習小米為轉型，初創(chuàng )團隊也夢(mèng)想成為下一個(gè)小米。一時(shí)間，各種研究小米的文章、說(shuō)法，鋪天蓋地，讓人應接不暇。我期望能拋開(kāi)具體的業(yè)務(wù)視角，從企業(yè)管理角度剖析一下我眼中的小米模式。
如果把小米模式比作一座完整的冰山，我們看到和感受到的瘋狂的粉絲、爆款產(chǎn)品、口碑等等，只是浮出水面的那一小部分。而小米核心的經(jīng)營(yíng)能力、整合能力則隱藏在冰面之下，不被一般用戶(hù)所感知。讓我試著(zhù)打破這層冰，還原一個(gè)相對完整的小米模式。
冰面以上可感知部分：口碑爆品與粉絲參與感
說(shuō)起小米，一般人腦子中的印象常見(jiàn)的會(huì )有兩個(gè)：款款火爆的手機以及瘋狂的米粉。我們先看一組數字：
小米公司是2010年4月開(kāi)始注冊;
8月16日，MIUI首個(gè)內測版推出;
12月10日，米聊Android內測版正式發(fā)布;
2011年8月小米手機1正式發(fā)布;
8月29日，小米手機1千臺工程紀念版開(kāi)始發(fā)售。
9月5日，小米式開(kāi)放網(wǎng)絡(luò )預訂，半天內預訂超30萬(wàn)臺，取得了重大的成功。
12月18日，小米手機1第一次正式網(wǎng)絡(luò )售賣(mài)。5分鐘內30萬(wàn)臺售完。
… …
在小米手機1發(fā)布前，MIUI實(shí)際已經(jīng)在線(xiàn)上運營(yíng)一年了。在《參與感》這本書(shū)中，小米聯(lián)合創(chuàng )始人黎萬(wàn)強花了很大篇幅介紹MIUI是如何建立口碑，為后續小米手機的推出預熱、積累粉絲。歸結起來(lái)就是，小米從最初篩選種子用戶(hù)開(kāi)始，通過(guò)用戶(hù)參與需求、試用(玩)產(chǎn)品、反饋改進(jìn)意見(jiàn)，層層迭代，擴大口碑影響力，最終等到小米手機1上線(xiàn)時(shí)，MIUI已經(jīng)為小米手機培養了千萬(wàn)粉絲。這也就是黎萬(wàn)強所說(shuō)的口碑營(yíng)銷(xiāo)的形成模式。
小米在2010年下半年除了MIUI，也做了米聊、小米電話(huà)、小米讀書(shū)、小米司機等其他軟件產(chǎn)品。初創(chuàng )階段的小米希望通過(guò)手機軟件、ROM來(lái)試水手機行業(yè)，打磨隊伍，為后來(lái)的手機硬件研發(fā)積累經(jīng)驗。通過(guò)初期MIUI及應用(軟件、ROM的成本、復雜度相對于硬件要小很多，相對適合用來(lái)試錯)的“試錯”，小米收獲了大量粉絲和口碑，為后續小米手機的推出預熱了市場(chǎng)，并且磨合了團隊。
總結：很難一開(kāi)始就做出爆品，要有試錯、預熱過(guò)程，循序漸進(jìn)。
小米的品牌營(yíng)銷(xiāo)，爐火純青的定位理論
除了我們直接感知的部分，應該說(shuō)小米最受關(guān)注的就是它的定位營(yíng)銷(xiāo)。關(guān)于經(jīng)典的定位理論，已有足夠的書(shū)籍和案例介紹。定位理論說(shuō)的是你要確保產(chǎn)品在預期用戶(hù)頭腦里占據一個(gè)真正有價(jià)值的地位，潛入用戶(hù)心智。在小米這幾年的創(chuàng )業(yè)史中，定位理論是貫穿在其營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品規劃之中。除去營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品，甚至雷軍本身的狀態(tài)也都遵循定位理論。
在小米成立初期，雷軍有意模仿蘋(píng)果的戰略，通過(guò)打造“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的模式，促使小米快速發(fā)展。很多人對MIUI的定位是“披著(zhù)iOS外衣的Android系統”。而雷軍本人也在刻意學(xué)習喬布斯。小米發(fā)布會(huì )上的PPT風(fēng)格，雷軍的穿著(zhù)、手勢、演講，都被認為是模仿喬布斯。當然，雷軍在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，也從不掩飾自己對喬布斯的敬仰。通過(guò)學(xué)習蘋(píng)果，可以使大家對蘋(píng)果的品牌定位也移植到小米身上。通過(guò)這種模仿成功企業(yè)的“跟隨戰略”，可以快速在消費者心智中打上某個(gè)成功品牌的烙印。在企業(yè)初期，此方法無(wú)疑降低了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
在產(chǎn)品方面，小米的每一款產(chǎn)品也都在遵循定位理論，即從品類(lèi)的視角打入目標人群心智。舉例來(lái)看：
小米1 手機定位為“發(fā)燒友手機”。發(fā)燒友手機預示著(zhù)手機的主要特點(diǎn)在性能方面：高性能、高配置、高可適配性。通過(guò)發(fā)燒友手機的定位，迅速拉近和發(fā)燒友粉絲的距離，做出了小米手機的爆款。
紅米手機定位在“千元機”。通過(guò)定位品類(lèi)，切入千萬(wàn)機這個(gè)手機新品類(lèi)。而紅米手機是目前小米手機中出貨量最大的機型。
小米電視定位為“年輕人的第一臺電視機”。小米將小米電視定位在剛剛結婚、置辦家電的年輕人，這也和小米整體的年輕化的用戶(hù)群定位相符。
小米4定位在“一塊鋼板的藝術(shù)之旅”。這時(shí)的小米已經(jīng)經(jīng)過(guò)發(fā)展初期，開(kāi)始更多的關(guān)注工業(yè)設計、外觀(guān)等要素。也表明產(chǎn)品的定位不是一成不變的，是會(huì )根據公司戰略調整演進(jìn)的。
總結：小米初期通過(guò)自身影響力借“蘋(píng)果”的力做產(chǎn)品、做營(yíng)銷(xiāo)，后期通過(guò)公司不斷演進(jìn)，定位也在不斷變化。產(chǎn)品從品類(lèi)視角切入目標人群心智，從而在人群心中建立品牌印象。
有了強經(jīng)營(yíng)，小米模式才玩的下去
很多人說(shuō)小米是一個(gè)強營(yíng)銷(xiāo)的公司，事實(shí)的確如此。但是，我更想說(shuō)，在雷軍以及核心團隊的領(lǐng)導下，小米更是一個(gè)強經(jīng)營(yíng)的公司。無(wú)論是各個(gè)階段的定位思維的使用，還是所謂粉絲營(yíng)銷(xiāo)，饑餓銷(xiāo)售等模式的屢試不爽，背后都體現小米強經(jīng)營(yíng)、對風(fēng)險的超強管控能力。
對于一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)來(lái)講，成本風(fēng)險是企業(yè)活下去的命門(mén)。尤其是做硬件不同于軟件，不可控的因素太多。設計、開(kāi)模、物料、生產(chǎn)、庫存等環(huán)節無(wú)不需要投入大量成本。一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)很容易被成本、現金流拖死。那么，小米的各個(gè)環(huán)節是如何管控風(fēng)險的?
營(yíng)銷(xiāo)方面對C端用戶(hù)，小米采取線(xiàn)上社區、新媒體結合線(xiàn)下陣地，利用MIUI培養粉絲的策略來(lái)積累、運營(yíng)用戶(hù)。說(shuō)白了，小米積累用戶(hù)的手法更像是明星培養粉絲。通過(guò)與粉絲做朋友，講故事、制造事件，培養粉絲的參與感、共鳴。而傳統的營(yíng)銷(xiāo)手段則是線(xiàn)上、線(xiàn)下砸錢(qián)打廣告。隨著(zhù)廣告檔期過(guò)去，用戶(hù)也隨著(zhù)流失。而小米的新?tīng)I銷(xiāo)手段花費了相對少的營(yíng)銷(xiāo)費用卻培養了一批忠實(shí)的粉絲用戶(hù)，避免被大量營(yíng)銷(xiāo)投入所牽絆。
供應鏈、庫存方面，硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規律，即器件成本隨著(zhù)時(shí)間推移越來(lái)越低。那么，依據這個(gè)規律，對于廠(chǎng)家來(lái)講，理論上風(fēng)險最低的硬件生產(chǎn)模式一定是由最終銷(xiāo)量反推產(chǎn)量，進(jìn)而進(jìn)行合理備料。而器件有了量的保證，成本也會(huì )隨之不斷下降，庫存也都不會(huì )是問(wèn)題。那么，怎么實(shí)現銷(xiāo)量驅動(dòng)生產(chǎn)?
小米給出了一個(gè)答案：饑餓營(yíng)銷(xiāo)。小米的饑餓營(yíng)銷(xiāo)采取先預定產(chǎn)品，制造“短缺假象”，再集中銷(xiāo)售的模式。這種模式既可以給產(chǎn)能爬坡留下靈活時(shí)間，也可以對銷(xiāo)量有個(gè)相對準確的預估，進(jìn)而驅動(dòng)芯片廠(chǎng)商降價(jià)。通過(guò)此手段，小米可以大大降低市場(chǎng)風(fēng)險以及成本。在通過(guò)產(chǎn)品初期產(chǎn)能不足階段后，小米依舊使用饑餓營(yíng)銷(xiāo)方式賣(mài)貨，也不排除其利用此手段賺錢(qián)硬件差價(jià)牟利的可能性。
可以說(shuō)，饑餓營(yíng)銷(xiāo)是符合硬件供應鏈特點(diǎn)的一種營(yíng)銷(xiāo)方式，并且以口碑積累為基礎。它的背后是小米對風(fēng)險、成本控制的良好意識。但也要認識到長(cháng)期使用饑餓營(yíng)銷(xiāo)對粉絲內心的傷害。當這種負面口碑聚集起來(lái)時(shí)，同樣會(huì )對小米品牌產(chǎn)生負面影響。
在出貨渠道方面，小米選擇自建電商以及其他線(xiàn)上渠道分發(fā)的方式。這種方式也避免了線(xiàn)下大量的渠道成本。
小米在營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、銷(xiāo)售方面不斷降成本，降風(fēng)險，那么，節省下來(lái)的成本就有機會(huì )成為小米的盈利點(diǎn)或者讓利給用戶(hù)。我也相信小米產(chǎn)品的低價(jià)不是補貼來(lái)的，而是通過(guò)強經(jīng)營(yíng)理念帶動(dòng)模式創(chuàng )新真正實(shí)現低成本。
總結：小米通過(guò)各個(gè)環(huán)節的降成本，降風(fēng)險，實(shí)現了不可思議的低價(jià)，驚呆了行業(yè)。
雷軍說(shuō)的“順勢而為”，是一種對“道”的尊重
雷軍初期曾在很多場(chǎng)合解釋了“順勢而為”，甚至他的一個(gè)投資公司就取名叫做“順為”。順勢而為的意思是做事要順應潮流，順應“道”，不要逆勢而行。那么，什么是潮流?我認為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)就是大潮。雷軍正是最先看透這個(gè)大潮的人。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是一種信息傳輸方式的變革。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息井噴式的流動(dòng)了起來(lái)，信息不對稱(chēng)慢慢在消除。而造成這種時(shí)代變革的原因在于信息傳輸方式的演進(jìn)。去中心化的節點(diǎn)(連接)數量呈指數級增長(cháng)。所以，也可以說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征是大連接(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更是如此)。而小米正是遵循了這個(gè)規律，將自己打造成一個(gè)開(kāi)放的“連接中心”，連接用戶(hù)、整合供應鏈，而自己卻做得很“輕”。這樣才會(huì )跟得上行業(yè)的變化速度，同時(shí)又可以控制風(fēng)險，降低成本。
另外，雷軍及其團隊也認清了硬件開(kāi)發(fā)與軟件開(kāi)發(fā)的不同，尊重了硬件產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)規律。從模式進(jìn)行突破大膽創(chuàng )新。在消除各種上下游中間環(huán)節后，同時(shí)把自己做的足夠輕和開(kāi)放，才會(huì )真的像風(fēng)口的豬一樣飛得起來(lái)。
總結：看清潮流，認清規律，才會(huì )順著(zhù)大潮起飛。
層層剝開(kāi)小米，剩下的核心就是人
我為什么把人放在最底層?因為京東CEO老劉曾經(jīng)多次總結過(guò)，團隊是一個(gè)公司的基礎。一個(gè)公司不行，歸根結底就是人不行。成功的創(chuàng )業(yè)公司有一條經(jīng)驗就是創(chuàng )始人在企業(yè)初期會(huì )花70%的時(shí)間用在招募核心團隊上。因此，我們看到了雷軍和小米七劍客(七個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人)的優(yōu)秀的核心班子，領(lǐng)域覆蓋了軟件、營(yíng)銷(xiāo)、工業(yè)設計、供應鏈、資本。
小米的“輕模式”就要求這些核心團隊要有極強的整合供應鏈、合作伙伴的能力，而在硬件產(chǎn)品初創(chuàng )企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的壓力下，也要求核心團隊要有極強的學(xué)習能力，并能推動(dòng)模式創(chuàng )新(饑餓營(yíng)銷(xiāo)、口碑營(yíng)銷(xiāo)、電商等)。而雷軍的天使投資經(jīng)歷，使得他清楚的明白企業(yè)先要活下來(lái)，再談發(fā)展?；钕聛?lái)的基礎就是經(jīng)營(yíng)能力、風(fēng)險管控能力。同時(shí)，雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢起飛做了無(wú)形的背書(shū)。
所以說(shuō)，與其說(shuō)是小米的成功，更不如說(shuō)是雷軍以及整個(gè)小米團隊的成功。也可以想象，如果有一天小米走了下坡路，根源也一定是團隊出了問(wèn)題。
可能會(huì )有朋友質(zhì)疑我沒(méi)有談小米互聯(lián)網(wǎng)思維的重要性。其實(shí)，我覺(jué)得根本就不存在什么互聯(lián)網(wǎng)思維。你仔細看小米，會(huì )發(fā)現它的模式很多都是在原有事物基礎上的小改進(jìn)或者(說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn))“抄襲”。比如，口碑營(yíng)銷(xiāo)就不是新模式，海底撈曾經(jīng)用的很成功;粉絲營(yíng)銷(xiāo)更像是造明星玩法;饑餓營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)是期貨;小米的參與感也遵循著(zhù)傳統的PDCA管理理論等等。
綜上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規律，走到了前列。我們也看到，小米目前的成功絕不僅僅是因為營(yíng)銷(xiāo)手段、支持者的狂熱所能達到。它是如此強調經(jīng)營(yíng)的重要性，強調要先活下來(lái)。在活下來(lái)的同時(shí)，它也在不斷的思考、學(xué)習、創(chuàng )新、整合，繼續它2015年的腳步。
話(huà)說(shuō)回來(lái)，小米昨天發(fā)布了新品。除了常規的手機類(lèi)產(chǎn)品外，小米還發(fā)布了22元的智能模塊。筆者覺(jué)得這步子小米邁大了，絕對要扯著(zhù)蛋。詳細解讀，敬請留意下篇文章《22元智能模塊，小米要扯蛋了》
本文作者：譚恩，京東智能戰略規劃負責人，關(guān)注作者微信公眾號“譚恩”，品讀互聯(lián)網(wǎng)干貨。
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