亚洲午夜影院日本_ 阿里巴巴：豈止于大

2014/10/29　|　楊欽

【i天下網(wǎng)商注】生態(tài)、新商業(yè)模式、業(yè)績(jì)，這是阿里目前面臨的三大挑戰。業(yè)績(jì)增長(cháng)的目的是取悅資本，新商業(yè)模式的發(fā)掘是為了下一個(gè)十年，而生態(tài)健康才是阿里的基石。

文/楊欽

隨著(zhù)紐約交易所9月19日開(kāi)盤(pán)鐘聲的敲響，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的格局被改寫(xiě)：阿里巴巴以92.75美元的開(kāi)盤(pán)價(jià)、2286億美元的市值，成為中國最大，全球第二的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在整個(gè)IPO過(guò)程中，阿里巴巴一直向投資人傳遞著(zhù)阿里“生態(tài)圈”的概念。不僅如此，阿里巴巴別出心裁地選擇了八位代表阿里生態(tài)系統的客戶(hù)，在紐交所為其敲響上市鐘聲。

在過(guò)去的15年中，阿里巴巴在努力構建圍繞電子商務(wù)的生態(tài)系統，并吸引了眾多的參與者，制定一套屬于阿里的商業(yè)秩序。近年來(lái)，隨著(zhù)日益龐大的集團業(yè)務(wù)，阿里進(jìn)行了一系列組織架構的拆分。

2011年6月，淘寶網(wǎng)一分為三：淘寶網(wǎng)、淘寶商城（后改名天貓）、一淘網(wǎng)。稍后又進(jìn)一步分拆出了聚劃算。

一年后的2012年7月，阿里巴巴集團被重組為七大事業(yè)群：ICBU、CBU、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘網(wǎng)、阿里云，這七個(gè)事業(yè)群也被稱(chēng)為阿里“七劍”。

再過(guò)半年，阿里的七大事業(yè)群被拆分為25個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部下面都包含若干公司和業(yè)務(wù)。同時(shí)，阿里成立戰略決策委員會(huì )和戰略執行委員會(huì )，分別負責戰略層面的業(yè)務(wù)決策和執行。

根據上市材料披露的信息，阿里目前總共包含290個(gè)子公司和利益實(shí)體，這尚不包括未打包上市的金融和物流業(yè)務(wù)。阿里復雜的組織架構可見(jiàn)一斑。

組織的裂變源于業(yè)務(wù)的膨脹，阿里的業(yè)務(wù)紛繁蕪雜，但它們背后的邏輯在哪里？

這次，阿里向我們詳細展示了它的生態(tài)圈，基于生態(tài)圈的演變邏輯，我們能夠很好的解釋阿里每一項業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯。

生態(tài)圈的演變邏輯

阿里巴巴的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，生意的結果無(wú)非讓買(mǎi)家和賣(mài)家達成交易。所以，阿里生態(tài)圈服務(wù)的最核心的兩類(lèi)人群——買(mǎi)家和賣(mài)家。

為了撮合買(mǎi)賣(mài)交易，阿里先后成立了六大平臺：alibaba.com、1688.com、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、速賣(mài)通。

撮合交易并不一定要求介入交易。阿里旗下的兩個(gè)批發(fā)平臺alibaba.com和1688.com早期就不提供交易功能，只是單純的信息交流平臺。但隨著(zhù)小額批發(fā)和在線(xiàn)支付的發(fā)展，在線(xiàn)批發(fā)成為可能，阿里在1688.com上引入了交易功能，目前發(fā)展良好。

淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算和速賣(mài)通都是面向個(gè)人的零售平臺。除了信息展示以外，這些平臺同時(shí)也是交易平臺。

作為連接買(mǎi)賣(mài)雙方的場(chǎng)所，這六大交易撮合平臺是我們作為一個(gè)消費者，最能直觀(guān)感受到的阿里巴巴。而作為承載阿里巴巴使命的平臺，阿里生態(tài)的其他業(yè)務(wù)也都扎根于這六大平臺。

面向賣(mài)家，阿里提供非常豐富的運營(yíng)工具，包括自主開(kāi)發(fā)和第三方服務(wù)商提供的工具。為滿(mǎn)足賣(mài)家的推廣需求，阿里推出了專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)平臺“阿里媽媽”。阿里金融則用于滿(mǎn)足商家的融資需求。

面向買(mǎi)家，為了保障用戶(hù)的購物體驗，阿里花費大量的力氣建立了平臺的消費者保障機制和信用評價(jià)體系。這是阿里生態(tài)系統中最基本的游戲規則。以信用為基石建立起來(lái)的商家與用戶(hù)之間的聯(lián)系，可以說(shuō)是阿里生態(tài)圈最重要的“護城河”。

但是，今天的阿里已經(jīng)不滿(mǎn)足于只是一個(gè)單純的購物平臺，而是希望成為消費者生活的中心。剛剛過(guò)去的一年，阿里進(jìn)行了一系列讓人眼花繚亂的投資，投資標的包括優(yōu)酷土豆、華數、微博、恒大足球、UC、高德地圖、中國影業(yè)等。這些都是圍繞消費者的社交、娛樂(lè )等基本需求而展開(kāi)的。

在這些與商家、與用戶(hù)直接相關(guān)的業(yè)務(wù)背后，又衍生出許多其他業(yè)務(wù)。比如說(shuō)阿里媽媽旗下的網(wǎng)站聯(lián)盟和淘寶客業(yè)務(wù)，將數十萬(wàn)第三方網(wǎng)站的站長(cháng)聯(lián)系起來(lái)，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)非常重要的一股力量。阿里金融則衍生出了擔保、保理等業(yè)務(wù)。淘拍檔、淘女郎也是商家非常重要的合作伙伴。

上述所有業(yè)務(wù)匯總起來(lái)，構成了阿里生態(tài)里面的“信息流”環(huán)節?；谫Y金流和物流，這個(gè)生態(tài)又孕育出了支付寶和菜鳥(niǎo)物流這兩個(gè)龐然大物。但是這兩塊業(yè)務(wù)均不直接包含在上市的板塊。阿里只持有菜鳥(niǎo)物流48%的股份，它甚至沒(méi)有支付寶的直接所有權，取而代之的是小微金融集團37.5%的收益權。

信息流、資金流、物流三者構成了一個(gè)電商完整的上層生態(tài)，而支撐這一生態(tài)運轉的是底層技術(shù)和團隊，阿里云、云OS、阿里數據等業(yè)務(wù)都是這一層級的基礎設施，但對商家和消費者來(lái)說(shuō)，它們是完全隱形的。

以商家和用戶(hù)為原點(diǎn)，阿里推出了六大平臺。以這些平臺的基礎，阿里不斷擴張自己的生態(tài)鏈，最終形成了今天完善的電商生態(tài)圈。

這就是阿里業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯。

自我進(jìn)化顯威力

阿里的規模毋庸置疑，不論是在電商，還是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它都在強勢改寫(xiě)自己的勢力范圍。

在某些領(lǐng)域，它甚至已經(jīng)開(kāi)始正面挑戰傳統行業(yè)。比如服裝配飾，這是淘寶、天貓傳統的強勢品類(lèi)，根據我們的估算，阿里零售平臺上的服裝銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)傳統百貨業(yè)，并且很快有望成為服裝最主流的流通渠道。

在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈里面，阿里也不聲不響的創(chuàng )造了很多第一：阿里的內容分發(fā)平臺AliCDN是國內最大和最快的內容分發(fā)網(wǎng)絡(luò )、阿里媽媽旗下的網(wǎng)站聯(lián)盟已經(jīng)成為國內最大的網(wǎng)站聯(lián)盟……

如果這些事實(shí)能證明阿里的體量龐大，那么生態(tài)圈的力量則讓阿里變得更加強壯。

阿里生態(tài)的網(wǎng)絡(luò )效應

阿里是非常純粹的平臺，而平臺模式存在非常強的網(wǎng)絡(luò )效應：更多的買(mǎi)家可以吸引更多的賣(mài)家，而更多的賣(mài)家又能反過(guò)來(lái)吸引更多的買(mǎi)家。只要這種模式可以運轉，它就能夠滾雪球式的自我生長(cháng)。

但大多數平臺都面臨著(zhù)“冷啟動(dòng)”的問(wèn)題，就是在沒(méi)有買(mǎi)家和賣(mài)家的初始狀態(tài)下，如何實(shí)現網(wǎng)絡(luò )效應。

解決冷啟動(dòng)最有效的方式是平臺自己造勢。淘寶網(wǎng)做為阿里零售業(yè)務(wù)的“母體”，在它推出后的相當長(cháng)一段時(shí)間里，一直是阿里集團的一個(gè)吸金黑洞。根據我們的估算，2009年以前，當淘寶還沒(méi)有大規模貨幣化時(shí)，從2006開(kāi)始，淘寶網(wǎng)連續三年的凈虧損超過(guò)了40億元。置身于當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，這簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)豪賭。

為了支撐淘寶起步期的發(fā)展，淘寶成立之初就拿到了來(lái)自軟銀高達8000萬(wàn)美元的融資。2005年，阿里賣(mài)身雅虎，從雅虎和軟銀獲得2.5億美元現金。2007年B2B業(yè)務(wù)上市時(shí)，阿里集團通過(guò)套現6.3億份股票得到了85.3億港幣的巨額資金。大手筆的資本運作為淘寶網(wǎng)的冷啟動(dòng)提供了充足的彈藥。

所幸淘寶最終打敗了“外來(lái)的和尚”——eBay，也戰勝了跨界競爭的騰訊拍拍和百度有啊，成為國內C2C模式的王者。

其實(shí)，阿里的B2B平臺alibaba.com和1688.com面臨著(zhù)同樣的冷啟動(dòng)問(wèn)題。但是批發(fā)業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò )效應相對不如零售業(yè)務(wù)強，阿里在該領(lǐng)域面臨的競爭也相對更弱。同時(shí)，“銷(xiāo)售驅動(dòng)”的模式讓B2B的投入產(chǎn)出更加可控，所以阿里以很少的投入就成功驅動(dòng)了B2B業(yè)務(wù)。

當平臺在一個(gè)行業(yè)站穩腳跟以后，借助網(wǎng)絡(luò )效應，基本上它躺著(zhù)就可以賺錢(qián)了。每一個(gè)買(mǎi)家與賣(mài)家相遇的地方，都存在這種網(wǎng)絡(luò )效應。阿里生態(tài)里面的六大平臺均在享受這一紅利。

作為一個(gè)生態(tài)，我們認為它最重要的能力是自我進(jìn)化。阿里從B2B到C2C的轉變來(lái)自公司高層的戰略遠見(jiàn)，不能說(shuō)是自我進(jìn)化。但是從淘寶網(wǎng)開(kāi)始，阿里的進(jìn)化能力逐漸發(fā)揮出了威力。

2008年，電商行業(yè)的B2C模式開(kāi)始嶄露頭角。同時(shí)也為了順應淘寶網(wǎng)的升級需求，阿里在后者的基礎上推出了淘寶商城，即之后的天貓。天貓推出后很快一飛沖天，去年GMV達到4410億元，目前仍保持著(zhù)80%的高增長(cháng)。相比天貓取得的巨大成功，阿里在這塊業(yè)務(wù)上的投入顯得微不足道。

聚劃算的成功遵循同樣的邏輯。2010年，團購模式被引入國內。聚劃算憑借淘寶和天貓上海量的用戶(hù)和豐富的商品資源，迅速占領(lǐng)了團購行業(yè)的半壁江山。與獨立團購的大肆燒錢(qián)相比，聚劃算完全就是小本經(jīng)營(yíng)。在截止到今年二季度的一年里，聚劃算的GMV達到656億元。在實(shí)物團購行業(yè)，聚劃算占據著(zhù)統治地位。

強大的資源不僅能讓阿里以很低的成本推出新業(yè)務(wù)，并讓它在短時(shí)間內，取得了別人望塵莫及的制高點(diǎn)。

阿里的批發(fā)平臺一直在努力向交易模式轉型，但苦于找不到突破口。當以淘寶為代表的零售平臺崛起以后，1688.com成了中小賣(mài)家最好的進(jìn)化渠道。最近一年，該平臺上的在線(xiàn)批發(fā)交易額已經(jīng)達到了1410億元，其中絕大部分交易來(lái)自淘寶賣(mài)家。批發(fā)對接零售，零售行業(yè)反過(guò)來(lái)改造批發(fā)流程，這是阿里生態(tài)獨一無(wú)二的玩法。

從2013年開(kāi)始，阿里開(kāi)始發(fā)力無(wú)線(xiàn)。今年二季度，阿里在無(wú)線(xiàn)端的市場(chǎng)占有率高達86.1%，甚至超過(guò)PC端的占有率。阿里無(wú)線(xiàn)目前仍然保持著(zhù)300%的超高增長(cháng)，阿里生態(tài)圈的自我進(jìn)化能力再次得到驗證。

當阿里的六大平臺建立起來(lái)以后，各種周邊物種也應運而生。發(fā)展較早的如一達通、萬(wàn)網(wǎng)、支付寶，它們分別提供出口、域名主機、支付等服務(wù)。最近幾年，基于阿里的電商生態(tài)圈生長(cháng)出來(lái)的物種更是讓人應接不暇：淘拍檔、淘女郎、淘寶聯(lián)盟、小微貸款、阿里云等等，不一而足。

資本的杠桿也讓阿里嘗到了甜頭，阿里開(kāi)始以戰略投資的方式打造外圍生態(tài)圈，放大自身的影響力。這樣的案例已經(jīng)有很多：優(yōu)酷土豆、華數、銀泰、高德地圖、恒大足球、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )、海爾電器……

基于平臺自身和周邊的多樣性物種，阿里的電商生態(tài)展現出了強大的自我修復能力。雖然某些事件短期可能對阿里的業(yè)務(wù)造成了一定影響，但都能很快得到修正。

多邊網(wǎng)絡(luò )效應疊加平臺的自我進(jìn)化與修復能力，讓阿里的電商生態(tài)圈不斷膨脹和完善。

現在，誰(shuí)也不能用阿里的玩法來(lái)打敗阿里了。

機遇與挑戰并存

當然，阿里也面臨著(zhù)諸多挑戰。

首先，阿里的挑戰來(lái)自于確保生態(tài)的健康發(fā)展，特別是其中最核心的六大平臺。阿里一直堅持誠信、用戶(hù)第一等經(jīng)營(yíng)原則，也提出了雙百萬(wàn)、小而美、時(shí)尚化等具體的經(jīng)營(yíng)措施。但平臺上的商家最關(guān)注的還是盈利，而消費者的追求則正在經(jīng)歷從價(jià)廉物美，到品質(zhì)、多元化的改變。我們究竟應該從什么維度來(lái)衡量這個(gè)生態(tài)的健康度？

作為一個(gè)平臺，它的核心職責是制定規則，而不是指導運營(yíng)方向。但是規則確實(shí)會(huì )給產(chǎn)品非常強的導向性。以搜索為例，它是淘寶最重要的流量入口。從淘寶成立至今，淘寶的搜索規則經(jīng)歷過(guò)幾次重大改變，每一次改變都有相對明確的導向性，并且對淘寶上的商家產(chǎn)生了非常大的影響。

起初，淘寶上的商品還不是特別豐富，淘寶當時(shí)的目標就是盡可能多的增加商品供給，所以在搜索結果中給新品的權重比較高。但由此導致的結果是很多商家重復上新。

在解決了商品豐富度的問(wèn)題后，信用成了消費者關(guān)注的重點(diǎn)，也成為淘寶需要著(zhù)力解決的問(wèn)題。于是，淘寶的搜索結果開(kāi)始偏重店鋪等級和成交量。但隨之而來(lái)的結果是大量商家刷信用、虛假成交。

當供給和信用的問(wèn)題都解決之后，消費者的個(gè)性化需求便突顯出來(lái)，這就要求淘寶的規則為之改變，搜索的邏輯也在相應調整。此時(shí)我們看到大量的淘寶商家，甚至是大賣(mài)家變得無(wú)所適從。

平臺規則的導向性在當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下都有其合理性，但是商家的玩法在任何時(shí)候卻是應該保持多樣性。玩法基于戰略，戰略基源自基因。每一家企業(yè)都有自己的基因，在經(jīng)營(yíng)上隨波逐流只會(huì )讓商家迷失自我，喪失競爭力。所以商家應該找到適合自己的玩法，并據此構筑起核心競爭力，這樣才能保證自己的持續發(fā)展，從而支撐起整個(gè)生態(tài)的持續發(fā)展。

所以阿里經(jīng)營(yíng)生態(tài)的目標就是在相對公平和透明的規則下，保障多樣性的玩法，以市場(chǎng)的手段實(shí)現商家的優(yōu)勝劣汰，從而達到生態(tài)系統的新陳代謝。

但目前的現狀是商家太過(guò)于迎合平臺的規則，導致玩法單一，帶來(lái)無(wú)序、過(guò)度競爭，商家生存環(huán)境急劇惡化。這是阿里面臨的首要挑戰。

其次，阿里需要不斷提防新型商業(yè)模式的沖擊。雖然阿里已經(jīng)很難被傳統的玩法打敗，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新模式層出不窮，它們都有可能沖擊，甚至是顛覆阿里的模式。

不過(guò)換個(gè)角度看，新模式也是阿里的機會(huì )。最近兩年來(lái)，移動(dòng)電商的概念非?；馃?，甚至不乏言論認為在移動(dòng)時(shí)代，阿里電商的傳統模式將被顛覆。但數據表明，阿里在移動(dòng)端的表現甚至比PC端還要優(yōu)秀。在移動(dòng)端，阿里依然運營(yíng)著(zhù)最大的流量平臺，這是其他移動(dòng)電商所不具備的資源。

O2O是另外一大熱點(diǎn)。雖然目前還沒(méi)有特別明顯的突破口，但阿里已經(jīng)收購了高德地圖，并且與銀泰建立起了戰略合作?？梢钥隙?，阿里不會(huì )放過(guò)這個(gè)機會(huì )。

在保證生態(tài)健康和不被新模式顛覆的前提下，阿里就能確保穩定發(fā)展。但是，想在目前的體量下繼續保持高增長(cháng)，阿里的業(yè)績(jì)壓力會(huì )非常大?？梢愿惺艿降氖?，資本市場(chǎng)目前對阿里的業(yè)績(jì)抱有很高的期望。

阿里的外延增長(cháng)將會(huì )出現明顯的分化。傳統的成熟類(lèi)目如服裝配飾、數碼家電，隨著(zhù)基數的增大，它們的增速將不可避免的放緩，從而拖累公司的業(yè)績(jì)。

但好在許多新興品類(lèi)正在接過(guò)增長(cháng)的接力棒，母嬰食品、家居建材等品類(lèi)目前的增長(cháng)勢頭都非常猛。這些品類(lèi)的市場(chǎng)容量也都非常大，足夠支撐阿里近期的增長(cháng)。另外，生鮮、醫藥健康、O2O等品類(lèi)也在積極培養中。

與此同時(shí)，阿里零售業(yè)務(wù)的貨幣化率也有較大的提升空間。相比線(xiàn)下傳統流通渠道，商家在線(xiàn)上的整體費用率還是偏低。貨幣化率每提升一個(gè)百分點(diǎn)，阿里的業(yè)績(jì)都會(huì )有一次質(zhì)的提升。但貨幣化率提升的前提是讓商家實(shí)現共贏(yíng)，維持生態(tài)圈的健康。否則，這只會(huì )是舍本逐末。

生態(tài)、新商業(yè)模式、業(yè)績(jì)，這是阿里目前面臨的三大挑戰。業(yè)績(jì)增長(cháng)的目的是取悅資本，新商業(yè)模式的發(fā)掘是為了下一個(gè)十年，而生態(tài)健康才是阿里的基石。

從B2B到C2C到B2C，從境內到跨境，從PC到移動(dòng)，為了讓天下沒(méi)有難做的生意，阿里圍繞買(mǎi)家和賣(mài)家打造了六大交易撮合平臺，它們構成了阿里電商系統的核心。在這些平臺的基礎上，阿里不斷完善自己的生態(tài)，終以形成今日阿里的格局。

借助網(wǎng)絡(luò )效應和自我修復、進(jìn)化能力，阿里的生態(tài)圈還將不斷膨脹。資本的力量進(jìn)一步加速了這一過(guò)程，擴大了阿里的邊界。

但阿里的挑戰同樣不容小視。維護內部生態(tài)的和諧、警惕新興業(yè)態(tài)的沖擊、實(shí)現資本市場(chǎng)的期望，這些課題都是阿里接下來(lái)會(huì )持續面臨的壓力。

只要不被商家和用戶(hù)拋棄，阿里這個(gè)生態(tài)就有無(wú)限的可能。

（編輯/天下網(wǎng)商吳夢(mèng)，本文首發(fā)于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》10月刊，轉載請注明作者和出處）

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