在全球市場(chǎng)上，問(wèn)題越來(lái)越復雜化，沒(méi)有人能做到無(wú)所不能，因此，谷歌的人事高級副總裁Lazlo Bock才會(huì )說(shuō)，謙卑是他考察新員工的指標之一。他解釋說(shuō)：“你的最終目標是大家如何通力合作解決問(wèn)題。我已經(jīng)做了自己該做的，就該退后?！?/span>Bock說(shuō)：“謙卑不光是給別人出力的機會(huì )，也是對自己知識的謙卑。沒(méi)有了這種謙卑，就無(wú)法進(jìn)步?！?/span>
Catalyst網(wǎng)站最近的一項研究證明了這種說(shuō)法。研究顯示，要想營(yíng)造一個(gè)讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領(lǐng)導者身上必須具備四種品質(zhì)，而謙卑就是其中之一。我們針對1500多名來(lái)自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調查顯示：領(lǐng)導者身上利人或者無(wú)私的作風(fēng)會(huì )提升員工（無(wú)論男女）對自己工作團隊的歸屬感。這種作風(fēng)表現為：1）行為謙卑，能聽(tīng)得進(jìn)批評，勇于認錯；2）允許下屬學(xué)習和發(fā)展；3）有勇氣，例如，為了集體的利益甘冒個(gè)人風(fēng)險；4）放手讓下屬負責到底。
覺(jué)得領(lǐng)導有利人品質(zhì)員工稱(chēng)自己有了更大的創(chuàng )新性，在新產(chǎn)品創(chuàng )意和改進(jìn)工作方法方面給了很多建議。而且，他們提到自己會(huì )更有團隊意識，會(huì )主動(dòng)承擔起沒(méi)來(lái)的同事留下的任務(wù) —— 這種間接效果會(huì )更加提升他們的團隊歸屬感。
我們的研究還發(fā)現，兩種潛在的不同感受結合在一起，讓員工有了歸屬感，這就是獨特感和歸屬感。員工在團隊中的特殊才能和技術(shù)得到認同能讓他有獨特感，而和其他員工之間的重要共性會(huì )讓他有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)比較棘手，太強調員工的特殊性會(huì )讓他的歸屬感下降。不過(guò)，我們發(fā)現，能掌握好這種平衡的領(lǐng)導者，身上很重要的一個(gè)共性就是利人，幾乎無(wú)一例外。
盡管如此，我們的研究還是有了一個(gè)常見(jiàn)甚至普遍的啟示：要想提升員工的歸屬感并因此而獲益，領(lǐng)導者必須具有無(wú)私這種領(lǐng)導風(fēng)范。以下是一開(kāi)始要采取的具體辦法，是根據我們最近的研究和一直以來(lái)對羅克韋爾自動(dòng)化公司領(lǐng)導能力培養模式的研究制定的：
拿自己的錯誤當反面教材。當領(lǐng)導者展示自己的成長(cháng)過(guò)程時(shí)，其實(shí)是讓其他人的成長(cháng)和學(xué)習有了可參照的依據；承認自己有缺點(diǎn)，會(huì )讓其他人覺(jué)得他們犯錯也沒(méi)什么大不了。我們也往往會(huì )親近那些敢于暴露自己缺點(diǎn)和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領(lǐng)導謙卑的表現會(huì )讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著(zhù)相同的目標。 這一點(diǎn)在人員結構比較復雜的團隊表現得尤為突出。
要溝通，不要辯論。表現謙卑的另一個(gè)做法是對不同的觀(guān)點(diǎn)要真正地去溝通。太多時(shí)候，領(lǐng)導者總想說(shuō)服別人，總想爭到最后證明自己是對的。他們太急于證明自己說(shuō)得對而錯失了了解別人觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )。包容的領(lǐng)導者會(huì )謙遜地選擇讓別人先說(shuō)。這樣做不僅讓自己學(xué)到了東西，而且也肯定了別人的獨到見(jiàn)解。
包容不確定性。含糊和不確定在當今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容呢？當領(lǐng)導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時(shí)，就給了其他人站出來(lái)解決問(wèn)題的機會(huì )，而且，還會(huì )讓大家產(chǎn)生相互依賴(lài)感。下屬們會(huì )明白，最好的辦法依靠彼此，共同解決復雜、權限不明的問(wèn)題。
給下屬當“下屬”。包容的領(lǐng)導會(huì )讓別人當“領(lǐng)導”。這種角色互換不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領(lǐng)導有機會(huì )換個(gè)角度看問(wèn)題，對他們在人員結構復雜的團隊中有效地工作非常重要。
羅克韋爾自動(dòng)化公司是一家為制造業(yè)提供自動(dòng)化、控制和信息技術(shù)解決方案的一流公司。像他們那樣，用上面介紹的各種方式體現謙卑，對促進(jìn)包容性企業(yè)文化非常必要——而這種企業(yè)文化在羅克韋爾的領(lǐng)導者看來(lái)，對他們管理全球各式各樣的員工非常重要。
他們體現這種領(lǐng)導模式的關(guān)鍵策略之一就是玻璃魚(yú)缸式會(huì )議——一種促進(jìn)交流的做法。這種會(huì )議經(jīng)典的情形是：屋子中央由人數不太多的員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工相互之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話(huà)題，還會(huì )受邀參與最核心的話(huà)題討論。這種會(huì )議每年在不同場(chǎng)地要舉行數次，而管理者照例會(huì )在隨意的交談中體現出謙卑，向員工承認自己也有力所不及的時(shí)候，或分享自己成長(cháng)和發(fā)展的歷程。
２００７年，公司開(kāi)始實(shí)行同性婚姻福利政策后不久的一次魚(yú)缸式會(huì )議上，一位有著(zhù)虔誠宗教信仰的員工表達了自己對這項新福利政策的擔憂(yōu)——而且是當著(zhù)數百位員工的面。一位高層領(lǐng)導當時(shí)并沒(méi)有急于辯解，而是很技巧地引導這位員工進(jìn)行溝通，問(wèn)他問(wèn)題，試探著(zhù)了解他的想法。通過(guò)這種方式，這位領(lǐng)導認可了此員工及其他持相同觀(guān)點(diǎn)員工的看法。其他領(lǐng)導也講述了自己在堅持宗教信仰和擁護公司‘公平對待每個(gè)員工’這一政策之間碰到的問(wèn)題和解決辦法。諸如此類(lèi)的對話(huà)對羅克韋爾自動(dòng)化公司產(chǎn)生了顯著(zhù)的影響，提升了員工對管理者的信任度，使他們對公司更上心，更有歸屬感——盡管有分歧。
羅克韋爾的例子顯示，不能把領(lǐng)導者的無(wú)私錯認為軟弱。做到上面所講的謙卑需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會(huì )得到鼓勵。選拔人才時(shí)，更多機構應該效仿谷歌、羅克韋爾和其它公司的做法，重新思考好的領(lǐng)導者該是什么樣，不要像往常那樣，選擇只考慮自我提升的人。
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