欧美日韩高清观看一区二区_ 案例：中國超市之王大潤發(fā)“崛起的三個(gè)秘密

來(lái)源：第三只眼看零售作者：趙向陽(yáng)

“企業(yè)存在的意義是什么?”在4月11日舉辦的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì )上，大潤發(fā)中國區董事長(cháng)黃明端一上臺就拋出這樣一個(gè)形而上的命題。接著(zhù)，黃明端引用管理大師德魯克的話(huà)：沒(méi)有顧客，就沒(méi)有企業(yè)。
作為行業(yè)交流大會(huì )，參會(huì )者最想知道的是大潤發(fā)如何在短短幾年內超過(guò)沃爾瑪、家樂(lè )福成為行業(yè)老大的，希望能夠分享到一些“干貨”。沒(méi)想到黃明端一上來(lái)就大談顧客，在一些聽(tīng)眾看來(lái)，多少有些空洞。但《第三只眼看零售》認為，正所謂大巧若拙，黃明端分享的，正是零售業(yè)本質(zhì)——以顧客為核心，而這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的精神要義。
但凡偉大的零售商，沒(méi)有不把顧客需求放在第一位的：沃爾瑪規定了員工面對消費者三米遠就要面帶笑容，從而有了著(zhù)名的沃爾瑪微笑;日本伊藤洋華堂考核門(mén)店的第一指標居然不是銷(xiāo)售額和利潤而是來(lái)客數。
作為零售業(yè)近年來(lái)崛起的一匹黑馬，大潤發(fā)之前一直在二、三線(xiàn)市場(chǎng)默默布局。2010年5月，大潤發(fā)挺進(jìn)北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業(yè)。而在之前的2009年，大潤發(fā)以404億元的銷(xiāo)售額首次超越家樂(lè )福，成為業(yè)界老大，業(yè)界這才意識到，一個(gè)強有力的競爭對手橫空出世。
時(shí)間退回到1997年，當時(shí)大潤發(fā)還只是一個(gè)在臺灣桃園縣平鎮市起家的雜貨店，大潤發(fā)第一家門(mén)店的就開(kāi)在母公司潤泰紡織平鎮廠(chǎng)的舊廠(chǎng)房。而當時(shí)的黃明端也并非從事零售業(yè)，而是潤泰紡織的總經(jīng)理。
大潤發(fā)是如何從當初的一個(gè)舊廠(chǎng)房發(fā)展到連鎖業(yè)巨頭?除了黃明端講的服務(wù)顧客“道”的層面之外，還有哪些“術(shù)”層面的技巧?《第三只眼看零售》為你獨家解讀。
秘訣一：做好選址，開(kāi)出一家成功一家
業(yè)內有句話(huà)，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址?？梢?jiàn)選址對門(mén)店的銷(xiāo)售額起到至關(guān)重要的作用。
大潤發(fā)的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫?！芭c其開(kāi)得不好，還不如不開(kāi)，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長(cháng)助理洪萬(wàn)康說(shuō)。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經(jīng)營(yíng)下去，不輕言放棄。
事實(shí)上，以沃爾瑪、家樂(lè )福為代表的外資大賣(mài)場(chǎng)與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時(shí)候有一項“免責退出”條款，即無(wú)論租期多長(cháng)，如果經(jīng)營(yíng)不善，商戶(hù)可以提前幾個(gè)月通知業(yè)主，選擇適當的時(shí)間“全身而退”。但洪萬(wàn)康不贊同這種做法，洪認為，可以對門(mén)店進(jìn)行調整，但地址一旦選定，就要堅持開(kāi)下去?！爸两駷橹?，大潤發(fā)沒(méi)有關(guān)閉過(guò)一家門(mén)店”，洪萬(wàn)康說(shuō)。
為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調研。一個(gè)真實(shí)的例子是，為了東北某個(gè)門(mén)店選址，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪(fǎng)，詳盡了解了當地的市場(chǎng)狀況才最后拍板的。而這兩次微服私訪(fǎng)，在大潤發(fā)的總裁離開(kāi)當地以后當地的員工才聽(tīng)說(shuō)。由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門(mén)店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業(yè)內最低水平/租期也是最長(cháng)的，而且取得這種利潤的成本是最低的。
秘訣二：妙用商品比價(jià)策略，打造價(jià)格形象
在大潤發(fā)民族園店長(cháng)辦公室墻壁上掛著(zhù)一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細地標記著(zhù)北京各個(gè)居民區的人口數，以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長(cháng)劉正誠的作戰地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的“突擊隊”，他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價(jià)格和組合?！拔覀儠?huì )抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行調查。根據調查的結果對我們的商品價(jià)格進(jìn)行調整，確保要低于競爭對手”，劉正誠表示。
據了解，大賣(mài)場(chǎng)數萬(wàn)種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱(chēng)為價(jià)格敏感商品。由于消費者對這些商品反復購買(mǎi)、使用，因此特別在意其零售價(jià)格。為了吸引消費者，大賣(mài)場(chǎng)對于此類(lèi)商品低價(jià)甚至貼錢(qián)銷(xiāo)售，從而給消費者造成物美價(jià)廉的印象。超市有意識地把此類(lèi)商品的價(jià)格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價(jià)格定得高些。以低價(jià)誘導消費者購買(mǎi)主要商品后，繼續大批量地購買(mǎi)消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價(jià)格形象策略被沃爾瑪、家樂(lè )福等大賣(mài)場(chǎng)廣泛使用，但大潤發(fā)卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營(yíng)總監熊杰認為，大潤發(fā)巧妙地避開(kāi)了與家樂(lè )福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類(lèi)商品以更低的價(jià)格來(lái)打動(dòng)消費者?！耙耘Ｄ虨槔?，家樂(lè )福、沃爾瑪會(huì )使用伊利或者蒙牛來(lái)做低價(jià)，但大潤發(fā)可能會(huì )選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價(jià)格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元”，零售專(zhuān)家熊杰認為。
秘訣三：挖掘團隊潛力，開(kāi)出“歷史上最好的門(mén)店”
除了商品價(jià)格形象之外，大潤發(fā)的內部機制使其每一家新門(mén)店都要成為“歷史上最好的門(mén)店”，從而創(chuàng )下了“開(kāi)一家店，成功一家”的記錄。在大潤發(fā)內部，有這樣一個(gè)規定：“每開(kāi)一家新店成大潤發(fā)有史以來(lái)最好的門(mén)店，門(mén)店團隊要達到100分”。
事實(shí)上，由于門(mén)店大小不一樣，所處的商圈環(huán)境不同，如果單純從銷(xiāo)售額來(lái)考核，門(mén)店是否達到了100分，是無(wú)法統計的。
那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內涵是指這家店無(wú)論換了大潤發(fā)的哪個(gè)團隊來(lái)開(kāi)，都很難比現在這個(gè)團隊做得更好的了，這也就意味著(zhù)現在這個(gè)團隊已經(jīng)能夠將大潤發(fā)截止這家店開(kāi)張前的所有的企業(yè)內沉淀下來(lái)的賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點(diǎn)，大潤發(fā)會(huì )派公司最有經(jīng)驗的店長(cháng)去組建團隊，這些店長(cháng)帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗的處長(cháng)、課長(cháng)一起組隊去開(kāi)新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開(kāi)始就處在一個(gè)很高的水平上。例如，大潤發(fā)民族園店店長(cháng)劉正誠曾經(jīng)在杭州的蕭山店當過(guò)店長(cháng)。
對此，上海益尚咨詢(xún)總經(jīng)理胡春才認為，這要歸功于大潤發(fā)良好的內部交流機制?！按鬂櫚l(fā)每次開(kāi)店的商品組合方案、陳列方案和營(yíng)促銷(xiāo)方案都會(huì )在商品部和門(mén)店管理者之間進(jìn)行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會(huì )行動(dòng)，其實(shí)這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門(mén)店所追求的靈活性之間達到合理的平衡，”胡春才對筆者表示。
秘訣四：提升來(lái)客數，造就傲人業(yè)績(jì)
“我現在最關(guān)心的是來(lái)客數”。作為北京的首家門(mén)店店長(cháng)，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標并非銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，而是顧客服務(wù)，顧客服務(wù)量化之后的體現，就是來(lái)客數。
其實(shí)，劉正誠的算盤(pán)是這樣打的：銷(xiāo)售額=客單價(jià)x來(lái)客數。劉自信通過(guò)商品的陳列、動(dòng)線(xiàn)設計、營(yíng)銷(xiāo)手段等提高客單價(jià)，只要改進(jìn)來(lái)客數，他便有把握創(chuàng )造高額銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
因此顧客服務(wù)是劉正誠時(shí)常掛在嘴邊的。在大潤發(fā)賣(mài)場(chǎng)門(mén)口，設有專(zhuān)門(mén)的迎賓員招呼消費者;劉正誠還要求賣(mài)場(chǎng)工作人員都要熟練掌握每一類(lèi)商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買(mǎi)的商品時(shí)，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外，為了減少客人排隊等待的時(shí)間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱(chēng)重。
事實(shí)上，整個(gè)大潤發(fā)都將顧客服務(wù)提高到了相當重要的位置。大潤發(fā)在自己的門(mén)店設立飲水機，這在高端的百貨店里面也是不多見(jiàn)的;與同類(lèi)超市相比，大潤發(fā)的免費購物班車(chē)也是數量最多的，在服務(wù)臺，印刷精美的乘車(chē)卡片，上面印有大潤發(fā)的班車(chē)路線(xiàn);為了讓賣(mài)場(chǎng)清潔后立即能立即干燥，以免消費者不小心滑到，大潤發(fā)配置了全自動(dòng)的拖地機。據了解，一臺這樣的機器要數千元。
《第三只眼看零售》認為，大潤發(fā)的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來(lái)客數提升到甚至比銷(xiāo)售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來(lái)似乎好不關(guān)心門(mén)店業(yè)績(jì)，但實(shí)際的效果是極大提升了門(mén)店業(yè)績(jì)，值得本土零售商借鑒。

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