“商品經(jīng)營(yíng)，顧客經(jīng)營(yíng)。自有品牌，自主設計。”
—蘇寧云商 孫為民
2013年蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉型做了不少?lài)L試。主要經(jīng)驗是戰略轉型堅決，現在看來(lái)下這個(gè)決心很值得。一體（商品采購、IT、物流、資金流在整合）和線(xiàn)上線(xiàn)下雙線(xiàn)同價(jià)以及建設開(kāi)放平臺等方面的經(jīng)驗是可以借鑒的。
2013年也有需要反思的地方，比如從戰略轉型到落地在細節出現了一些問(wèn)題；執行上不夠專(zhuān)業(yè)和精細，簡(jiǎn)單化和粗放。2013年年底至2014年年初，蘇寧提出了2014年戰略不動(dòng)搖，執行上創(chuàng )新的新理念。
在戰略確定后，企業(yè)在細節上有時(shí)會(huì )離戰略反而變遠了。蘇寧提出了創(chuàng )新執行的概念。和連鎖時(shí)代不同，今天對下屬說(shuō)不清1、2、3的步驟如何具體去做，需要創(chuàng )新執行。當然創(chuàng )新執行也是有指導的執行：1.要以用戶(hù)體驗講效果（用戶(hù)認為有沒(méi)有用，喜歡不喜歡）；2.要以經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新講績(jì)效（創(chuàng )新不產(chǎn)生價(jià)值是偽創(chuàng )新）；3.要以管理優(yōu)化講效率（互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中，不能產(chǎn)生價(jià)值的制度要堅決放棄）。
2014年蘇寧將改變工作方法：一些原來(lái)的計劃和指標管理現在未必有效，因為市場(chǎng)是在變化的。因此要把一些目標聚焦到產(chǎn)品上，將所有目標聚焦到項目上，進(jìn)而圍繞目標決定項目、決定組織。
蘇寧將考慮提出消費者一票否決制度?，F在企業(yè)面臨的挑戰不是市場(chǎng)變化，而是企業(yè)正在遠離消費者。所以，應該由消費者一票否決。消費者已經(jīng)發(fā)生很大變化，社會(huì )化、本地化、移動(dòng)化，消費者是在選擇生活方式，而不是選擇商品；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，即便網(wǎng)上商品更貴，適應了這一生活方式的消費者也會(huì )在網(wǎng)上購買(mǎi)。
關(guān)于移動(dòng)購物的問(wèn)題，可以看到零售業(yè)存在線(xiàn)上線(xiàn)下兩種渠道，即便線(xiàn)上，也有很多種終端。但是手機端聯(lián)系最密切，手機端是O2O、會(huì )員、支付等的最重要的環(huán)節。企業(yè)要發(fā)展手機會(huì )員注冊、開(kāi)發(fā)適應手機經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品，并且應該符合“單品殺手”的策略。此外還要考慮PAD以適合年齡偏大的人群。
關(guān)于物流問(wèn)題?？梢哉f(shuō)蘇寧只做開(kāi)店（商業(yè)地產(chǎn)）、物流這兩件事。相對于其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們在技術(shù)、金融、人才上有劣勢，物流有優(yōu)勢，這是未來(lái)企業(yè)生存的關(guān)鍵。
我在此提一個(gè)倡議，零售企業(yè)要做好商品經(jīng)營(yíng)、顧客經(jīng)營(yíng)；要強化自有品牌和自主設計。這是我們零售業(yè)自主創(chuàng )新之路。
“原來(lái)電商來(lái)了，實(shí)體零售有危機，現在移動(dòng)商務(wù)來(lái)了，傳統電商有了更大危機感。”
——1號店 于剛
一號店一開(kāi)始是平臺，即一號商城，有16000個(gè)商家入住。實(shí)行嚴格管理和嚴格挑選，商城銷(xiāo)售一年翻了三番。提供SBY(service by Yihaodian)服務(wù)，包括了LBY物流、MBY營(yíng)銷(xiāo)、PBY平臺及系統服務(wù)，DATA BY數據挖掘服務(wù)可以給供應商做大量數據分析，也提供供應鏈金融服務(wù)。
SBY是前年8月提出的，1600個(gè)商家使用物流服務(wù)，7000個(gè)使用營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。我們吸收社會(huì )化力量參與技術(shù)提供。在物流上也是如此，社會(huì )力量可以借助我們平臺發(fā)展物流方面的合作。
在無(wú)線(xiàn)上，2011年推出，當時(shí)理解淺薄。現在看，當時(shí)的戰略政策，建立了獨立運營(yíng)的團隊，拋棄PC角度，完全從無(wú)線(xiàn)角度考慮流程。無(wú)線(xiàn)的隨時(shí)隨地隨身，很多功能PC不具備。移動(dòng)設備在定位、設備感應、物聯(lián)網(wǎng)等方面，使很多設想成為可能。無(wú)線(xiàn)銷(xiāo)售占比現在為22%。無(wú)線(xiàn)是將來(lái)主流，將來(lái)PC會(huì )被淘汰。
3個(gè)不可逆轉的趨勢：1、移動(dòng)互聯(lián)，包括3G、4G佩戴設備。2、物聯(lián)網(wǎng)。將來(lái)芯片小，有完整電腦功能。3、大數據，現在只是冰山一角，大數據使精準顧客營(yíng)銷(xiāo)和個(gè)性化顧客服務(wù)成為可能?，F在通過(guò)移動(dòng)端，語(yǔ)音輸入幾個(gè)關(guān)鍵詞，就會(huì )推薦一個(gè)購物清單，根據過(guò)去購物行為，跨越過(guò)去的障礙?，F在一個(gè)移動(dòng)顧客完成一個(gè)訂單需要4分鐘，買(mǎi)7-8件商品。
現在企業(yè)危機感都很強。原來(lái)電商來(lái)了，實(shí)體零售有危機，現在移動(dòng)商務(wù)來(lái)了，傳統電商有更大危機感。
“到底什么是全渠道？第一個(gè)錯誤：是把ERP搬到手機上；第二個(gè)錯誤，是把手機當營(yíng)銷(xiāo)渠道，推送商品。”
—富基 楊德宏
知識和技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)和個(gè)人過(guò)去的經(jīng)驗和知識，現在別人已不再在意。在關(guān)于微店功能的討論中，我們傳統技術(shù)企業(yè)固有的思想是一定要做個(gè)好用的東西出來(lái)，但現在的年輕人提出，“一定要好玩”。因為好玩了，人們才有興趣來(lái)使用。
到底什么是全渠道？第一個(gè)錯誤是我們把ERP搬到手機上；第二個(gè)錯誤是我們把手機當營(yíng)銷(xiāo)渠道，推送商品。簡(jiǎn)單的商品推送消費者是不會(huì )理睬的，要實(shí)現與顧客的互動(dòng)。
微店的功能現在正日益得到完善。一個(gè)承德的小型超市，原來(lái)采用DM廣告等方式來(lái)推薦超市商品，但沒(méi)有效果。使用微店后，通過(guò)搖一搖的功能，2個(gè)小時(shí)就送出2000張優(yōu)惠券，顧客覺(jué)得很好玩又有實(shí)惠。微店也在與永輝合作，可以贈送微信大禮包。
關(guān)于移動(dòng)，手機里有效呈現的商品只有前三頁(yè)，大家的參與度也相對更高，其它的商品并不受關(guān)注?，F在看來(lái)手機注冊容易，但是增加粘度很難。
“做好客戶(hù)關(guān)系，提高客戶(hù)體驗，不管哪個(gè)年代，滿(mǎn)足顧客需求都是最基本的東西。”
—華潤萬(wàn)家 洪杰
二維碼支付是一個(gè)潮流，在華潤系統內的太平洋咖啡已得到廣泛應用。
華潤認為，做實(shí)供應鏈，做好客戶(hù)關(guān)系，提高客戶(hù)體驗，不管在哪個(gè)年代，滿(mǎn)足顧客需求都是最基本的東西。今天傳統零售受到網(wǎng)購的沖擊，是因為過(guò)去在滿(mǎn)足顧客需求方面做得還遠遠不夠，所以更要做好最核心的東西。
OLE是華潤的一個(gè)業(yè)態(tài)，后臺毛利不到3個(gè)點(diǎn)，公司的政策有意壓縮后臺毛利空間，而提高前臺毛利，讓買(mǎi)手去找尋顧客真正需要的商品。目前銷(xiāo)售一直以?xún)晌粩档乃俣仍谠鲩L(cháng)，好的商品和服務(wù)使顧客有旺盛的購物欲望。
“發(fā)展電商的優(yōu)勢是本地化供應鏈，低成本、高效率地滿(mǎn)足本地消費者線(xiàn)上線(xiàn)下的需求。”
—步步高 王填
步步高的做法只是抓住互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的尾巴。
我們發(fā)展電商的優(yōu)勢是本地化供應鏈，低成本、高效率地滿(mǎn)足本地消費者線(xiàn)上線(xiàn)下的需求。利用本地化客群優(yōu)勢，通過(guò)700萬(wàn)會(huì )員發(fā)展網(wǎng)上客戶(hù)。
實(shí)現途徑：目前主要考慮的是移動(dòng)端如何打通會(huì )員積分。企業(yè)有多個(gè)業(yè)態(tài)，會(huì )員積分如何打通是關(guān)鍵，本地如何做異業(yè)聯(lián)盟，自己積分如何和其他商家積分打通，我們擬發(fā)行“高幣”，深度和當地企業(yè)溝通。
物流能力：我們的省內干線(xiàn)物流已經(jīng)完成布局。上線(xiàn)兩個(gè)月，自建物流顧客滿(mǎn)意度達90%，以后將爭取做到4小時(shí)送達，并把體驗做好。便利店布點(diǎn)基本完成，也使用現在的物流體系。在物流成本上，爭取把從物流中心到顧客手中的成本壓縮到5個(gè)百分點(diǎn)。實(shí)現包裝物可周轉可回收?，F在客單價(jià)100元左右。
現在步步高開(kāi)了不到200家便利店，準備整合5000家左右夫妻店。給便利店供貨體系解決電商物流體系。2015年發(fā)展獨立的第三方物流。
“現在的重點(diǎn)不是發(fā)展網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售平臺，而是如何通過(guò)全渠道進(jìn)一步做好實(shí)體店。”
—永旺（中國） 朱菁
永旺目前在國內只有50多家實(shí)體店，對于電商還處于探討階段。主要介紹日本的做法。日本公司一直也沒(méi)有大動(dòng)作。到了2013年下半年，高層認為，現在的重點(diǎn)不是發(fā)展網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售平臺，而是如何通過(guò)全渠道進(jìn)一步做好實(shí)體店，具體分三方面：提高顧客體驗、建立獨特優(yōu)勢、多渠道網(wǎng)絡(luò )。以顧客的使用角度出發(fā)，實(shí)現實(shí)體店的數碼化和電子化。
目前日本公司有3500萬(wàn)電子會(huì )員，帶來(lái)銷(xiāo)售一兆日元。另有2300萬(wàn)信用卡會(huì )員。這些做為全渠道的支撐，也可以解決結算問(wèn)題。
CRM的管理，過(guò)去有很多資源垂直化管理，現在共享平臺。從中進(jìn)行大數據分析。
全渠道實(shí)現的方式很多，比如如何提高顧客跟我們的接觸點(diǎn)。東京的一個(gè)店在做測試，選5000個(gè)PAD送給消費者。PAD只是一個(gè)跟永旺接觸，了解永旺信息的工具。
總體上，利用各種手段，整合現有顧客資源、品類(lèi)資源，提高顧客粘度。
“我們與電子商務(wù)結合，而不是做電子商務(wù)。”
——太原唐久 楊文斌
我們經(jīng)營(yíng)便利店16年，最近感覺(jué)到便利店應該是電子商務(wù)最好的載體。
2013年底我們開(kāi)始和京東合作，開(kāi)設了網(wǎng)上賣(mài)場(chǎng)。價(jià)格和大賣(mài)場(chǎng)差不多，可以送貨到家。如果做得好，每年可以有50億元的銷(xiāo)售。
以前我們的便利店有3000種商品，現在結合京東的優(yōu)勢達到8000個(gè)商品。我們與電子商務(wù)結合，而不是做電子商務(wù)?，F有物流承諾次日送達。合作已進(jìn)行了3個(gè)月。下一步嘗試700個(gè)便利店300個(gè)商品1小時(shí)送達。
與電商結合后，最應該做的就是物流。每個(gè)便利店7個(gè)員工，到店取貨或送貨。采購要注重品質(zhì)，讓顧客買(mǎi)到好商品。
“消費者核心訴求沒(méi)有變化，只是便捷性和體驗需求變化。”
——國美電器 王俊洲
談電子商務(wù)，需要了解的一個(gè)背景，即中國的連鎖店是在經(jīng)濟高速發(fā)展情況下建立起來(lái)的，伴隨經(jīng)濟紅利，我們經(jīng)營(yíng)中缺少很多技能?，F在經(jīng)濟下行，同時(shí)電子商務(wù)快速發(fā)展，對傳統企業(yè)產(chǎn)生雙重壓力，不應該完全歸咎于電子商務(wù)帶來(lái)的壓力。
另外，消費者核心訴求沒(méi)有變化，只是便捷性和體驗需求變化。供應鏈水平支撐了面向顧客層面的低價(jià)格和股東層面的高利潤。消費者核心訴求是購買(mǎi)物美價(jià)廉的商品，如果不能實(shí)現品類(lèi)管理、價(jià)格管理、訂單管理等方面的提高，就沒(méi)有出路。國美在這方面堅持了2年，毛利率得到提升，同店銷(xiāo)售比兩位數的增長(cháng)。
關(guān)于與互聯(lián)網(wǎng)公司的價(jià)格競爭，傳統企業(yè)應在供應鏈的基礎上，發(fā)揮我們在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢，發(fā)揮我們現有的長(cháng)處，不能拿弱項跟別人去碰。
電子商務(wù)的一個(gè)弱勢是主打產(chǎn)品過(guò)于單一，前兩頁(yè)商品占銷(xiāo)售的80-90%，國美只是20%，是優(yōu)勢。在主打商品的價(jià)格上，在店內充分和主流電子商務(wù)競爭。如網(wǎng)上32寸電視1200元，但消費者在店內大多會(huì )買(mǎi)價(jià)格更高的商品。通過(guò)對門(mén)店商品結構的調整和強烈績(jì)效導向，引導對顧客的服務(wù)。在這個(gè)基礎上，再強調多客戶(hù)端接觸。
去年電商重點(diǎn)在技術(shù)上投入，把網(wǎng)站和店面庫存共享做好，打通通路，真正實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下客戶(hù)是一個(gè)整體。電子商務(wù)解決門(mén)店產(chǎn)品不完整的問(wèn)題，城市不缺貨但是門(mén)店缺，可以通過(guò)電子商務(wù)解決。
經(jīng)過(guò)電商的沖擊，我們了解我們的根在哪，要把基礎平臺搭建好。過(guò)去店面員工促銷(xiāo)員多，運營(yíng)能力差，眾多商品定價(jià)權沒(méi)有。這些都要完善。所以電子商務(wù)先慢點(diǎn)走。
“消費者的購買(mǎi)流程已發(fā)生很大變化，要受到刺激，再搜尋，再購買(mǎi)，然后分享。”
——宏圖三胞 花貴侃
今天傳統企業(yè)觸電大都成效不大。過(guò)去專(zhuān)業(yè)性方面我們很強，但是消費者發(fā)生很大變化。消費者的購買(mǎi)流程已發(fā)生很大變化，要受到刺激，再搜尋，再購買(mǎi)，然后分享。線(xiàn)下企業(yè)這方面做得不好。廣告刺激作用不大，要改變。
我們現在兩個(gè)層面在轉變。一是集團在轉型，二是企業(yè)自己轉型。加強自己產(chǎn)品的管理能力，實(shí)現安全零售，現代零售，科技零售。
目前我們客戶(hù)呈現碎片化特點(diǎn)，及時(shí)性強。我們主要抓會(huì )員管理，精準營(yíng)銷(xiāo)，接觸點(diǎn)管理，客服管理，更多和客戶(hù)互動(dòng)。店面和線(xiàn)上功能會(huì )做一些區分。
“傳統企業(yè)未必一定要在網(wǎng)上占一片領(lǐng)地，應該是擴展客戶(hù)群、維護客戶(hù)群。網(wǎng)上也是為形成交易。不管是線(xiàn)上還是線(xiàn)下一定是要去融合。”
—王府井 鄭萬(wàn)河
王府井的電商基本上還是研究嘗試實(shí)驗階段，還沒(méi)有成型。目前整體上成型的企業(yè)不多，現在商業(yè)處于一個(gè)活躍時(shí)代，不好說(shuō)哪個(gè)模式最好。我們在和騰訊在合作，也是嘗試性的，很少商品和部分門(mén)店在合作。
首先，我們不要過(guò)度區分線(xiàn)上線(xiàn)下?，F在顧客離我們越來(lái)越遠，應該用互聯(lián)網(wǎng)思維模式，把顧客粘度提高。應該研究移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，對我們有哪些影響，現在沒(méi)有太成型的作法。移動(dòng)互聯(lián)，弱化了我們的地緣優(yōu)勢，過(guò)去要選好地方，現在地緣優(yōu)勢取消。
傳統企業(yè)未必一定要在網(wǎng)上占一片領(lǐng)地，應該是擴展客戶(hù)群，維護客戶(hù)群。網(wǎng)上也是為形成交易。不管是線(xiàn)上還是線(xiàn)下一定是要去融合。
近些年，傳統百貨業(yè)失去兩項基本能力，經(jīng)營(yíng)顧客和經(jīng)營(yíng)商品，現在70-80%聯(lián)營(yíng)，失去對商品管控能力，失去對客戶(hù)管控能力。未來(lái)競爭就是爭奪客戶(hù)為主，但是我們能力缺失，同時(shí)又面臨移動(dòng)互聯(lián)沖擊，壓力更大?，F在是想如何恢復自己的能力，同時(shí)面對移動(dòng)互聯(lián)沖擊。因此要提升對顧客粘合度、擴大交易寬度和深度。我們爭奪客戶(hù)，需要手段。百貨聯(lián)營(yíng)，對商品沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，自有商品問(wèn)題迫切。過(guò)去以前端供應鏈為核心，現在以消費者為核心來(lái)設計組織。
未來(lái)百貨業(yè)面臨變革挑戰，大致方向是體驗性、便利性、個(gè)性化。5年以后百貨不再是原來(lái)概念的百貨，趨勢必然會(huì )變，應該做一些嘗試和投入。
“實(shí)體店淪為試衣間，就是因為電商帶來(lái)的價(jià)格沖擊。”
—長(cháng)春歐亞 曹和平
我在一個(gè)企業(yè)做了30年的負責人，經(jīng)歷了3個(gè)坎：
一是從小企業(yè)做到主流企業(yè)，是規模的坎；二是適應市場(chǎng)變化，是業(yè)態(tài)的坎；三是科技進(jìn)步，新在銷(xiāo)售方式進(jìn)步，是交易方式的坎。
電商是一個(gè)概念。在價(jià)格和便捷性上確實(shí)對實(shí)體店形成了巨大沖擊。實(shí)體店淪為試衣間，就是因為電商帶來(lái)的價(jià)格沖擊。
實(shí)體店正在從單一商品銷(xiāo)售向綜合服務(wù)轉變，功能、體驗都在發(fā)生變化。面對現實(shí)，排斥沒(méi)有用處。都是銷(xiāo)售方式，一是實(shí)體店要做好，讓大家有逛頭。另外建立歐亞易購平臺，現在區域影響大，去年開(kāi)始嘗試，每天5萬(wàn)訪(fǎng)問(wèn)，100萬(wàn)的銷(xiāo)售。線(xiàn)上線(xiàn)下結合，能做到離店不離銷(xiāo)售。
消費者需求廣泛、多樣，用多樣方式滿(mǎn)足消費者，在市場(chǎng)上不做先走之人，不做先做之事。
“不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，零售本質(zhì)不會(huì )變——為顧客提供更好的商品。”
——天虹 高書(shū)林
電商對百貨沖擊大，增長(cháng)率從40%到勉強兩位數。當然也有經(jīng)濟環(huán)境因素。電商讓產(chǎn)品商和消費者直接的聯(lián)系，移動(dòng)互聯(lián)突破了時(shí)空限制。消費的碎片化，長(cháng)尾理論顛覆8020原則。
天虹選擇全渠道，三位一體融合模式。不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，零售本質(zhì)不會(huì )變——為顧客提供更好的商品。我們正在建立全球的采購網(wǎng)絡(luò )。
在移動(dòng)端的嘗試包括兩方面，一是跟騰訊微信合作，二是微店。讓每家實(shí)體店在移動(dòng)端可視化。通過(guò)移動(dòng)端把服務(wù)做好，通過(guò)微支付實(shí)現移動(dòng)購物。未來(lái)收銀臺可能會(huì )減少，會(huì )有很大變化。商戶(hù)可以賣(mài)更多的商品，現在每個(gè)柜臺都會(huì )出現斷缺貨，影響銷(xiāo)售。
互聯(lián)化過(guò)程中面臨的挑戰，一是成本上的挑戰。線(xiàn)上最大物流成本和我們的租賃成本相比，都是5%左右。二是聯(lián)營(yíng)模式的挑戰，做全渠道受到聯(lián)營(yíng)機制的約束。三是后臺線(xiàn)上線(xiàn)下整合的挑戰。
來(lái)源：中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )
責編：肖妍
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