面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，傳統行業(yè)該何去何從?張瑞敏在思考這個(gè)問(wèn)題：海爾如何建立一種全新的能擺脫價(jià)格戰，給用戶(hù)提供真正價(jià)值的商業(yè)模式?他的首選是日日順，通過(guò)大件物流這件門(mén)檻很高的事切入社區O2O，和用戶(hù)進(jìn)行頻繁交互，打造社區綜合服務(wù)平臺。i黑馬特別推薦此文，希望對傳統行業(yè)轉型有著(zhù)清晰認識的創(chuàng )業(yè)者能從這個(gè)案例中學(xué)習到精髓。
在得到阿里巴巴的投資之前，日日順其實(shí)一直都被海爾“攥”在手里。以至于當媒體記者在介紹這家公司時(shí)，更多地只是把它當作海爾的大件商品物流公司?！敖衲耆杖枕槝I(yè)務(wù)整體收入大概是29億元左右?！毙吕说膱蟮肋@樣寫(xiě)到。
但實(shí)際上，它早已成了一個(gè)龐然大物。在以日日順為主體的香港上市公司——海爾電器(海爾的制造業(yè)務(wù)多集中在另一家內陸上市公司青島海爾的2013年半年報中，“渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)(除了物流之外，還有分銷(xiāo)、售后服務(wù)等)”的收入是271.6億元。這甚至微微超過(guò)了另外一家同樣以渠道見(jiàn)長(cháng)的巨頭——國美電器，后者在去年上半年的收入為271億元。
阿里的加入更是加快了這一切，海爾集團輪值總裁周云杰向本報記者透露，“從去年開(kāi)始的三年時(shí)間里，在日日順上的投入將接近200億元，這其中不僅僅是我們和阿里，還會(huì )有很多社會(huì )資本的進(jìn)入?！?/p>
或許日日順才是張瑞敏夢(mèng)想中的“下一個(gè)海爾”。在若干年前，當他去思考海爾如何面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，以及如何建立一種全新的能擺脫價(jià)格戰，給用戶(hù)提供真正價(jià)值的商業(yè)模式時(shí)，他的首選并不是自己十分強勢的傳統家電業(yè)務(wù)?！鞍⒗镆呀?jīng)通過(guò)電子商務(wù)控制了支付環(huán)節，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付?！敝茉平芊Q(chēng)。
日日順物流公司總經(jīng)理王正剛說(shuō)：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安裝服務(wù)，安裝時(shí)快的20分鐘，長(cháng)的要1個(gè)多小時(shí)，這是很好的跟用戶(hù)交互的機會(huì )，其他哪個(gè)公司有這樣的機會(huì )和平臺?”
因此，海爾在日日順上的投入看上去近乎瘋狂，因為即便是早就想進(jìn)入大件物流配送的順豐和德邦，也走得小心翼翼。在這個(gè)完全沒(méi)有標準可依的領(lǐng)域，尤其要在三線(xiàn)以下城市直至村鎮建造物流網(wǎng)絡(luò )，簡(jiǎn)直就是個(gè)不可思議的事情。
“但這就是我們的”流量入口”，一定要把住，這一點(diǎn)至關(guān)重要?！睆埲鹈舴Q(chēng)。
門(mén)檻
實(shí)際上，如果嚴格按照張瑞敏改造海爾的邏輯，把日日順?lè )诺綉鹇灾聘唿c(diǎn)并不是一個(gè)很難得到的結果。
“互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的應該就是價(jià)值交換，因為只有進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)，你才可以知道用戶(hù)真正需要什么?！睆埲鹈粽f(shuō)，“亞馬遜就很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)，家長(cháng)領(lǐng)著(zhù)小孩上網(wǎng)買(mǎi)玩具，它會(huì )馬上分析你為什么要買(mǎi)這個(gè)玩具，根據這些分析一直追蹤你，隨著(zhù)小孩年齡的增長(cháng)不斷地給你推薦相關(guān)的產(chǎn)品?！?/p>
張瑞敏對產(chǎn)品部門(mén)的要求變成了“不交互不能生產(chǎn)”，于是，“交互”成了海爾員工口里的高頻詞匯。所有的產(chǎn)品在設計階段，就被硬性地規定必須通過(guò)一切手段去得到目標客戶(hù)的真實(shí)反饋。當然，在未來(lái)的理想狀況下，產(chǎn)品應該全部是由用戶(hù)發(fā)起的，海爾只是幫他們制造出來(lái)。
而海爾真正意義上能有效率地接觸到用戶(hù)的只有日日順。線(xiàn)下的零售渠道正在萎縮，家電廠(chǎng)商自營(yíng)電子商務(wù)也被無(wú)數次地驗證為一種不靠譜的商業(yè)模式，日日順?lè )炊闪撕柲繕丝蛻?hù)唯一的“剛需”。
基于此，張瑞敏的思路就很清晰了。整個(gè)海爾集團現在基本上按照兩家上市公司的業(yè)務(wù)嚴格分工，海爾電器就是要搭建社會(huì )化的綜合渠道服務(wù)體系，把觸角伸向每一個(gè)家庭;而青島海爾作為制造中心，要實(shí)現的是所謂的C2B，一方面要給客戶(hù)提供高度定制化的產(chǎn)品，另一方面就是要做到零庫存(海爾在2008年提出了“砸掉倉庫”)。
這看上去是個(gè)完美的邏輯，而且大件物流本身門(mén)檻就很高，海爾如果能再提高一些，那么其他廠(chǎng)商根本進(jìn)不來(lái)?！俺税选鄙荡蟊看帧钡墓艿栏脑斐梢粋€(gè)智慧物流的管道，讓物流平臺能夠產(chǎn)生額外的價(jià)值之外，我想的第二件事就是如何形成一個(gè)能夠引領(lǐng)行業(yè)的大件物流的配送標準?！敝茉平芊Q(chēng)。
因此，改造后的日日順在一開(kāi)始就提出了諸如“24小時(shí)限時(shí)達，配送訂單超時(shí)則免單”這樣的變態(tài)級服務(wù)。截至2013年7月，在配送出的48萬(wàn)單中，免單共計87次。曾有物流公司同行私下透露，他們研究過(guò)能否照搬這一服務(wù)，但最終放棄。道理很簡(jiǎn)單，在全網(wǎng)范圍內持續地堅持這一標準，對于中國絕大多數的大件物流公司來(lái)說(shuō)，根本無(wú)法想象。
改造
最大的難點(diǎn)當然是物流基礎設施不發(fā)達的三線(xiàn)以下城市，從這一點(diǎn)講，海爾早期大力布局三、四線(xiàn)城市的渠道(日日順當時(shí)主要負責這些區域的渠道搭建)反而歪打正著(zhù)。在2008年時(shí)，日日順就創(chuàng )造了150億元的營(yíng)收，比海爾通過(guò)國美、蘇寧兩家連鎖渠道創(chuàng )造的營(yíng)收總和還多。尤其在2009年的“家電下鄉”政策直接提速了這一過(guò)程，只是在那一年，海爾就以超過(guò)200億元的登記銷(xiāo)售額成為最大的贏(yíng)家。
日日順當時(shí)的做法就是開(kāi)放加盟，而且積極收編地方渠道商，比如福建東南電器、新疆我家電器、綿陽(yáng)家福來(lái)電器等最終都與它成立了合資公司。在2010年10月收購海爾物流的全部股份時(shí)，日日順公布的數據是超過(guò)9000個(gè)縣級分銷(xiāo)商，約3萬(wàn)個(gè)鄉鎮級網(wǎng)點(diǎn)和約13萬(wàn)個(gè)村級服務(wù)站，覆蓋率超過(guò)90%。
實(shí)際上這與現在的網(wǎng)絡(luò )構成有較大的不同。日日順最新的數據是在全中國有7600多家縣級專(zhuān)賣(mài)店，約26000個(gè)鄉鎮專(zhuān)賣(mài)店，19萬(wàn)個(gè)村級聯(lián)絡(luò )站。顯而易見(jiàn)的是，海爾的渠道更深了?！拔覀儸F在可以實(shí)現配送到村到戶(hù)?！蓖跽齽偡Q(chēng)。
海爾這兩年最主要的工作就是升級日日順，在渠道的基礎上強化物流的效率。它在全國已經(jīng)擁有了9個(gè)發(fā)運基地，90個(gè)物流配送中心，倉儲面積達到200萬(wàn)平方米以上，而且它還在2800多個(gè)縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。
這項投入是巨大的，從王正剛提供的數字推算，近幾年每年的投資金額都在50億元以上。這是個(gè)什么概念?京東是中國自建物流最發(fā)達的電商公司，去年是它物流投資的峰值年，約為50億元;在小件物流服務(wù)上已經(jīng)做到極致的順豐，去年8月融資80億元用于物流體系的完善;阿里巴巴在菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )上聯(lián)合了9家公司，在未來(lái)5到8年里投入1000億元，但平攤到每一年和每一家公司顯然并不如日日順的多。
張瑞敏之所以把攤子鋪得如此之大，正是因為他從來(lái)都認為日日順應該是一個(gè)平臺，也就是說(shuō)，使用這些基礎服務(wù)的不應該只是海爾。這在最初并不被所有人理解，“有同事會(huì )問(wèn)為什么要把這么好的資源給別人呢?”周云杰說(shuō)。
但之后的一切都證明了這一決策的前瞻性。通過(guò)上門(mén)服務(wù)得到的用戶(hù)消費和需求數據正在變得越來(lái)越有價(jià)值，而平臺能更有效地讓日日順拿到這些數據，包括匯通達、匯銀在內的相同類(lèi)型公司如今也都在爭搶自己渠道以外的客戶(hù)。日日順?lè )呛枠I(yè)務(wù)的占比在去年達到了40%左右，而他們的計劃是在三年內，將該比例提高到60%。
殺手锏
在沒(méi)有完全完成轉型之前，日日順還無(wú)法與海爾的制造業(yè)務(wù)更好地結合，或者說(shuō)去反向影響生產(chǎn)。去年上半年財報數據顯示，渠道綜合服務(wù)的毛利率遠不如洗衣機和熱水器，分別為9%、26.9%和34.4%。這說(shuō)明物流是日日順現在最核心的盈利模式，而以此引發(fā)的后續服務(wù)還不成體系。
海爾在山東膠州設立了一個(gè)樣板工程，其主要目的就是驗證被周云杰稱(chēng)為殺手級應用的“車(chē)小微”模式是否可行。
他們在那里部署了19輛經(jīng)過(guò)改裝的運貨車(chē)，車(chē)上裝了GPS定位系統、POS機，還有定制的平板電腦。每輛車(chē)就相當于是一個(gè)小微公司，它與后臺的數據庫連接，既能完成貨物的配送，還能現場(chǎng)給客戶(hù)展示海爾的各種服務(wù)?！斑@就是個(gè)智能終端?！敝茉平苷f(shuō)，“理想狀況下，你下單之后半小時(shí)之內我們就會(huì )上門(mén)安裝。因為后臺可以迅速地查到哪輛車(chē)上有那款產(chǎn)品，然后就可以直接配送。也就是說(shuō)，在你下單的同時(shí)，你的貨物已經(jīng)在路上了，它沒(méi)有在倉庫里。這是多大的用戶(hù)體驗?”
之后，日日順的配送員就會(huì )發(fā)起下一輪“攻勢”，他們能提供的后續服務(wù)已經(jīng)開(kāi)始延伸，除了家電，他們在家具、家裝、家飾、家庭飲水、家庭育兒等五個(gè)領(lǐng)域都做了布局。
海爾有北京大部分小區的飲用水數據，當這些配送員能夠根據客戶(hù)所在的小區制定出特定的飲用水解決方案時(shí)，并沒(méi)有多少人會(huì )拒絕這種服務(wù)形式。同樣的案例還出現在空氣解決方案——空氣盒子，以及根據客戶(hù)的房型專(zhuān)門(mén)設計出的家裝方案上?！皬埧偺岢鰜?lái)過(guò)，回款是銷(xiāo)售的開(kāi)始，而不是銷(xiāo)售的結束?！睋茉平芡嘎?，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運營(yíng)之后，他們決定在國內部署9萬(wàn)輛這樣的“智能終端”汽車(chē)。
從某種角度上講，日日順在三級以下城市的布局已經(jīng)絕對領(lǐng)先，這也是阿里巴巴選擇投資的最主要原因。但實(shí)際上，日日順在一線(xiàn)城市的運營(yíng)模式還沒(méi)有完全成熟，畢竟這才是電子商務(wù)最核心的區域。
他們正在嘗試著(zhù)用社區店去覆蓋城市的死角，去年社區店的年銷(xiāo)售額累計達到了166億元，同比增幅24%，是海爾少數的幾個(gè)亮點(diǎn)之一。但在他們的KPI考核中，一個(gè)同樣重要的指標就是“獲取用戶(hù)資源”。在海爾內部的一次討論中，本報記者獲悉去年社區店獲取的成套用戶(hù)資源有26萬(wàn)個(gè)，重復購買(mǎi)率達到了驚人的32%。
張瑞敏在面前的兩條路里選擇了最艱難的一條。如果向左，它很容易地就會(huì )成為一家如順豐一樣的頂級物流公司，畢竟全國的網(wǎng)絡(luò )建好之后，不會(huì )有任何的競爭對手。但向右，就意味著(zhù)數據變成了公司的DNA，自己需要從數據中去挖掘更大的價(jià)值，這會(huì )是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。但如果做成了，又一個(gè)“海爾”也就誕生了。
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