——張首席在海爾集團2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新交互大會(huì )上的講話(huà)
2014年1月16日
尊敬的各位來(lái)賓、員工同志們、凱文·凱利先生，大家下午好！
2014年集團戰略推進(jìn)的主題就是“三化”，在26號會(huì )上已經(jīng)講過(guò)，今天是集團年會(huì )，結合年會(huì )的要求，我想再凝練一下。主要從三個(gè)“是什么”的角度進(jìn)一步闡釋一下這個(gè)主題。第一個(gè)“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？第二個(gè)“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？第三個(gè)“是什么”，員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么？
第一部分
三個(gè)“是什么”之間的邏輯關(guān)系
這三個(gè)“是什么”之間的關(guān)系首先是邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。第一個(gè)“是什么”指的是方向，第二個(gè)“是什么”指的是路徑，第三個(gè)“是什么”指的是落實(shí)到位。
企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？現在很多雜志也有非常多的解釋?zhuān)铱戳酥罂傆X(jué)得不太貼切，我覺(jué)得對企業(yè)來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)思維是企業(yè)的方向，原來(lái)傳統的思維都要改變，都要變成互聯(lián)網(wǎng)思維。
有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，必須在這個(gè)思維下找到一個(gè)正確的路徑，也就是戰略?；ヂ?lián)網(wǎng)宗旨其實(shí)就是企業(yè)的戰略路徑問(wèn)題。美國的戰略管理大師邁克爾·波特說(shuō)，戰略不是一個(gè)數，也不是一個(gè)口號。比如說(shuō)，要成為行業(yè)的第一，這不是戰略；要實(shí)現100億收入，也不是戰略。怎么樣能夠成為第一和實(shí)現100億的路徑才是戰略。別人成不了，我能成，這是戰略的差異化。
戰略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎么樣真正落實(shí)到位。路徑定了之后，所有的員工都應該向這個(gè)路徑上走，如果沒(méi)有員工向這個(gè)路徑走，戰略就是一句空話(huà)。有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，要有一個(gè)正確的互聯(lián)網(wǎng)路徑；有了路徑之后，員工都要向這個(gè)路徑上走，這樣才能保證了互聯(lián)網(wǎng)的思維和宗旨。
其次，這三個(gè)“是什么”和我們企業(yè)的“三化”戰略也是對應關(guān)系。
企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維對應“企業(yè)的平臺化”，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改變就是平臺化；企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨對應“用戶(hù)的個(gè)性化”；而員工的價(jià)值體現在“員工的創(chuàng )客化”。
第二部分
三個(gè)“是什么”的內容
一、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？
（一）企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應是零距離、網(wǎng)絡(luò )化的思維，因為互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò )化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉為合作共贏(yíng)的生態(tài)圈。
我個(gè)人感覺(jué)，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統思維最大的不同。主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò )化。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰和機遇其實(shí)就是零距離。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。
零距離給企業(yè)帶來(lái)了什么？其實(shí)就是網(wǎng)絡(luò )化，網(wǎng)絡(luò )化說(shuō)到底就是沒(méi)有邊界了，原來(lái)的企業(yè)是有邊界的，現在則是無(wú)邊界。
有距離，有邊界，導致的是企業(yè)和員工、用戶(hù)、合作方的關(guān)系是博弈關(guān)系。而零距離、網(wǎng)絡(luò )化要求企業(yè)和三者的關(guān)系要變成合作共贏(yíng)的生態(tài)圈。
比如，企業(yè)和用戶(hù)之間。過(guò)去企業(yè)和用戶(hù)之間的信息是不對稱(chēng)的，而且主動(dòng)權在企業(yè)手里。企業(yè)千方百計想要讓用戶(hù)了解產(chǎn)品、購買(mǎi)產(chǎn)品，最好的手段是廣告和宣傳。而現在，用戶(hù)知道的信息比企業(yè)還多，用戶(hù)知道全世界的信息，但企業(yè)未必知道，因此也就沒(méi)法通過(guò)廣告讓用戶(hù)相信。
再如，企業(yè)和員工之間，過(guò)去是企業(yè)控制員工，員工必須按照企業(yè)的指揮來(lái)做，但現在不行了，員工知道的信息比企業(yè)知道的還快，他第一時(shí)間知道了用戶(hù)的需求，但企業(yè)未必知道，所以不能采取過(guò)去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報給上級，再發(fā)號施令，必須要讓員工擁有自己的自主權。
還比如，企業(yè)和供應商之間，過(guò)去是博弈關(guān)系，供應商要通過(guò)競標給企業(yè)供貨，企業(yè)要的價(jià)格是最低的。但是現在，價(jià)格最低的供應商，不一定能滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，所以必須讓供應商參與設計。
事實(shí)上，現在變成了合作共贏(yíng)的生態(tài)圈，不管是員工、用戶(hù)還是合作方，都應該是合作共贏(yíng)，否則你就沒(méi)法真正去贏(yíng)得市場(chǎng)。為了這一點(diǎn)，我們要打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。過(guò)去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開(kāi)始，一直到制造、銷(xiāo)售，一步步的推下去，沒(méi)辦法直接對著(zhù)市場(chǎng)。但是現在我把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場(chǎng)共同創(chuàng )造價(jià)值。
生態(tài)圈還有一個(gè)特點(diǎn)，就是開(kāi)放。過(guò)去企業(yè)的內部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰(shuí)能滿(mǎn)足用戶(hù)需求，誰(shuí)能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，誰(shuí)就可以進(jìn)來(lái)。這也是網(wǎng)絡(luò )化的思維。
（二）海爾對互聯(lián)網(wǎng)思維的求索——打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈
“去中心化”和分布式。（凱文·凱利《失控》）
凱文·凱利先生說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)“中心的我”可以讓你去訴求。說(shuō)白了，就是沒(méi)有一個(gè)上級聽(tīng)你的訴求，因為他沒(méi)法給你下達一個(gè)正確的指令，所以沒(méi)有中心了。沒(méi)有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說(shuō)的扁平化、網(wǎng)絡(luò )化。若干個(gè)單元分布式存在，每個(gè)人都可以面對市場(chǎng)，每個(gè)人都可以發(fā)揮自己的價(jià)值，每個(gè)人都可以擁有自主權。
凱文·凱利先生所提出的思想，其實(shí)和中國傳統的思想一樣，老子說(shuō)“太上，不知有之”，好的領(lǐng)導是部下不知道領(lǐng)導的存在。當然，不知道領(lǐng)導的存在不等于說(shuō)他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個(gè)人可以自驅動(dòng)去實(shí)現自己的價(jià)值。就像剛才說(shuō)的，失控并不是雜亂無(wú)章的，它有一個(gè)讓大家向同一個(gè)目標奮斗的機制。
另外，《易經(jīng)》所說(shuō)管理的最高境界是“群龍無(wú)首”。到了群龍無(wú)首會(huì )怎樣呢？《易經(jīng)》說(shuō)，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會(huì )治理好。所以，我們一定要堅定不移地把原來(lái)的串聯(lián)變成并聯(lián)，把原來(lái)的有層級有邊界的正三角組織變成生態(tài)圈，這個(gè)是非常重要的。
海爾的水交互平臺，率先在這方面進(jìn)行了一些探索。原來(lái)他做了一個(gè)水處理的產(chǎn)品，賣(mài)得一直不好，現在變成一個(gè)交互平臺。這個(gè)交互平臺符合幾個(gè)特點(diǎn)：首先，它是并聯(lián)的。用戶(hù)在上面，供應商也在上面，國外的、國內的品牌都有，來(lái)自全國的用戶(hù)，都在這里進(jìn)行交互。其次，有交互。水交互平臺最大的貢獻就是把這個(gè)平臺變成了生態(tài)圈。讓用戶(hù)和供應商都感到有興趣點(diǎn)或興奮點(diǎn)。所謂興趣點(diǎn)就是水質(zhì)，大家都關(guān)心自己小區的水質(zhì)，我可以給你測水質(zhì)，測出來(lái)之后要找能夠解決水質(zhì)問(wèn)題的產(chǎn)品或解決方案。這就意味著(zhù)，傳統模式下是為自己的產(chǎn)品找用戶(hù)，而現在是為用戶(hù)找他們可能需要的方案及產(chǎn)品。這個(gè)是本質(zhì)的不同。
（三）2014年的新課題——所有未建成生態(tài)圈的利共體都不應存在。
打個(gè)比喻，所有沒(méi)有建成生態(tài)圈的利共體，就像盆景一樣，表面上看起來(lái)不錯，長(cháng)的也不錯，但是它長(cháng)不大，也不結什么果子，即便結了果子，可能也大不了。原因就在于環(huán)境制約住了它的生長(cháng)。另外，它需要有人給它澆水、剪枝，一切都依賴(lài)別人。所以，要是把這個(gè)盆景的盆砸碎了，把它栽到大田里頭去，它能不能經(jīng)得住風(fēng)雨就很難說(shuō)了。
現在表面上來(lái)看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是它并不開(kāi)放，沒(méi)有建成生態(tài)圈，這非常危險，可能在下一步就會(huì )被淘汰。在這里特別要提出來(lái)的是，有很多過(guò)去在行業(yè)里做的比較好的產(chǎn)品，你應該注意了，過(guò)去你可能覺(jué)得你的資源在行業(yè)里頭是最好的，現在就不需要什么了。你要開(kāi)放，在全球范圍內來(lái)看，全球最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓他們進(jìn)來(lái)。特別是過(guò)去在行業(yè)里領(lǐng)先的，像冰箱、洗衣機，可能挑戰就更大。當然，不管1169還是690，都還有很多沒(méi)有建成生態(tài)圈的利共體，2014年是非常大的機會(huì )，同時(shí)也是非常大的挑戰。
二、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？
（一）互聯(lián)網(wǎng)的宗旨就是用戶(hù)體驗的宗旨。
用戶(hù)體驗的宗旨包括：從用戶(hù)被動(dòng)接受產(chǎn)品到用戶(hù)主動(dòng)參與全流程體驗，企業(yè)必須以創(chuàng )造用戶(hù)全流程最佳體驗為宗旨。
在傳統時(shí)代，用戶(hù)被動(dòng)接受產(chǎn)品，用戶(hù)沒(méi)法選擇，企業(yè)可以通過(guò)廣告讓用戶(hù)來(lái)接受產(chǎn)品。但現在用戶(hù)可以選擇，企業(yè)和用戶(hù)之間建立的關(guān)系，就是怎么讓用戶(hù)參與全流程的體驗。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng )造用戶(hù)全流程的最佳體驗。
每個(gè)企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨，這個(gè)是很重要的。過(guò)去很多企業(yè)說(shuō)，我的宗旨就是要賺錢(qián)，但其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)即使在傳統企業(yè)時(shí)代也是不對的。德魯克曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的宗旨不是賺錢(qián)，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng )造用戶(hù)、創(chuàng )造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng )造顧客，現在就是讓用戶(hù)全流程的參與。過(guò)去不是全流程的參與，現在必須讓用戶(hù)全流程參與。
（二）海爾對互聯(lián)網(wǎng)宗旨的求索：兩個(gè)圈融合的自演進(jìn)
兩個(gè)圈融合的自演進(jìn)，體現在資源無(wú)障礙進(jìn)入和攸關(guān)各方利益最大化的良性循環(huán)。
怎么樣來(lái)進(jìn)行這方面的探索呢？我們這里做的就是內圈和外圈融合的自演進(jìn)。所謂內圈，就是原來(lái)的組織變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈。原來(lái)的組織全都要打破，全都變成并聯(lián)的。外圈就是用戶(hù)的全流程最佳體驗，這個(gè)全流程體驗不僅包括了從設計一直到最后的過(guò)程，而且包括了對這個(gè)產(chǎn)品的不滿(mǎn)再轉化為下一個(gè)產(chǎn)品，周而復始不斷升級的過(guò)程。
要建立并聯(lián)的生態(tài)圈，還要實(shí)現良性循環(huán)。首先，目前的資源還不夠，還要開(kāi)放，確保資源的無(wú)障礙進(jìn)入。其次，所有進(jìn)來(lái)的攸關(guān)各方必須是利益最大化。過(guò)去可能我利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現在必須全都是利益最大化。資源無(wú)障礙進(jìn)入和攸關(guān)方利益最大化，要能周而復始地動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
美國人查克·馬丁寫(xiě)了一本書(shū)叫《決勝移動(dòng)終端》，這個(gè)所謂“決勝移動(dòng)終端”說(shuō)的是消費者擁有指尖上的權力，指頭點(diǎn)到誰(shuí)就是誰(shuí)?，F在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，馬丁說(shuō)消費者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場(chǎng)去了，去購物。讓消費者到某個(gè)地方去，這會(huì )比較麻煩。但現在消費者是“在”購物，在車(chē)上可以購物，在家里可以購物，吃飯時(shí)也可以購物，隨時(shí)都可以，消費者有這個(gè)權力。企業(yè)就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說(shuō)每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實(shí)時(shí)的新聞直播。
根據馬丁的觀(guān)點(diǎn)，消費者的購物體驗有可能馬上成為全球范圍內新聞一樣的實(shí)時(shí)直播。如果體驗很好，馬上全球都知道了；體驗的不好，馬上全球也都知道了。不像過(guò)去，對消費者的意見(jiàn)可以壓下去，現在沒(méi)有辦法壓下去了。
另外一個(gè)就是移動(dòng)的趨勢，把即時(shí)性變成了驅動(dòng)力。這是全流程的用戶(hù)體驗，每時(shí)每刻都要和用戶(hù)接觸，否則用戶(hù)隨時(shí)都可以離你而去。有人說(shuō)我這有多少多少粉絲，是的，但是你今天有，明天也可能暴漲，后天也可能一個(gè)也沒(méi)有。
剛才說(shuō)到天樽，內外兩個(gè)圈的融合就相對好一些，它在設計階段，所有的用戶(hù)就都進(jìn)來(lái)。天樽上市之后，馬上又收到很多用戶(hù)體驗的不滿(mǎn)，再來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。所以，所有的產(chǎn)品都是動(dòng)態(tài)的，作為海爾的家用電器，我們必須有一個(gè)目標，就是要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。消費者買(mǎi)了一個(gè)電器回家，但沒(méi)有電，這個(gè)電器等于零，一點(diǎn)用處都沒(méi)有。將來(lái)，這個(gè)電器如果不能上網(wǎng)，我認為它也等于零。
就像凱文·凱利先生所說(shuō)的硬件的軟件化，所有的硬件都不是那么了不起的。用戶(hù)也可以不購買(mǎi)，你也可以不是賣(mài)，而可以是出租，提供的服務(wù)不一樣了，提供的可能不是一個(gè)冰箱，而是一個(gè)冷藏食品的服務(wù)。如果把冰箱變成一個(gè)網(wǎng)器，在網(wǎng)上都連在一起，超市也可以知道消費者冰箱儲存的情況，少了可以送過(guò)來(lái)，消費者可以按時(shí)給企業(yè)支付租賃費。
因此，正如剛才說(shuō)的，利共體不并聯(lián)不可以，不變成生態(tài)圈不可以。到2014年，這些產(chǎn)品如果不變成一個(gè)交互的網(wǎng)器也不可以。
“空氣盒子”就是一個(gè)比較好的例子?！翱諝夂凶印毕喈斢谝粋€(gè)小的控制器，使得空調都可以變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)終端，不僅是海爾的空調，所有的空調用這個(gè)空氣盒子都可以這樣，這個(gè)就是我們的一個(gè)方向。
再一個(gè)就是1169，買(mǎi)賣(mài)交易一定要變成價(jià)值交互的平臺。我們過(guò)去還有一些基于買(mǎi)賣(mài)的交易，買(mǎi)進(jìn)來(lái)賣(mài)出去，這個(gè)在傳統經(jīng)濟時(shí)代可以有，但現在毫無(wú)意義，因為現在不需要你買(mǎi)進(jìn)來(lái)再賣(mài)出去。只要是沒(méi)有價(jià)值交互的平臺，就不應該存在。
我再三說(shuō)，現在是三大交互平臺：信息交互平臺、支付平臺、配送平臺，信息交互平臺現在更多的是交互價(jià)格，但我認為更重要的是交互價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值交互就沒(méi)有多大意義。
（三）2014年的新課題
無(wú)用戶(hù)全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應生產(chǎn)；無(wú)價(jià)值交互平臺的交易都不應存在。
對于互聯(lián)網(wǎng)的宗旨，2014年的課題也很清楚：
第一，沒(méi)有用戶(hù)全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應該生產(chǎn)。用戶(hù)最佳體驗的產(chǎn)品應該是什么呢？就像天樽空調，在設計階段就開(kāi)始和用戶(hù)進(jìn)行交互，直到最后，全流程和用戶(hù)進(jìn)行交互?，F在還有一些產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行交互，還是關(guān)著(zhù)門(mén)在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。今年，傳統廣告就不應該打，一個(gè)都不應該打。如果你打廣告，表示你現在和用戶(hù)還有距離，認為通過(guò)廣告可以將用戶(hù)吸引過(guò)來(lái)。這樣根本不行，你必須在網(wǎng)上和用戶(hù)進(jìn)行交互。
第二，如果產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)的終端，那么交互也會(huì )非常困難。
第三，沒(méi)有價(jià)值交互平臺的交易都不應該存在?，F在還有一些買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出的交易，這個(gè)是不可以的。買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出毫無(wú)意義的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。
三、員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么？
（一）員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值
自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值包括：從科層制下的執行者到平臺上的自驅動(dòng)創(chuàng )新者；創(chuàng )業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。
過(guò)去員工的培訓，就是把員工招進(jìn)來(lái)之后對員工進(jìn)行培訓，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的模子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經(jīng)沒(méi)有自己的創(chuàng )新空間了。
這種方式可能在傳統時(shí)代可以，因為領(lǐng)導在做了決策之后員工都這么做，可能會(huì )形成非常強大的力量，但員工沒(méi)有自己創(chuàng )新的空間，盡管他在第一線(xiàn)可能最清楚用戶(hù)的需求，但沒(méi)有人去創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值。
大家可以看到，八十年代全世界都在學(xué)日本，因為大家都覺(jué)得日本模式非常好，比如日本的團隊文化，只要領(lǐng)導說(shuō)了要怎么做，下屬會(huì )一點(diǎn)不走樣的把它做好。但是現在，日本企業(yè)大批的倒下，很重要的原因，我認為就是這種文化，完全是執行文化而不是創(chuàng )新文化。
美國的副總統拜登曾說(shuō)，美國不是創(chuàng )新一個(gè)產(chǎn)品，而是創(chuàng )新一個(gè)行業(yè)。像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是美國創(chuàng )起來(lái)的，這就很值得思考。為什么美國可以創(chuàng )新一個(gè)行業(yè)呢？很重要的原因就是美國有這種創(chuàng )新的機制、創(chuàng )新的文化。
諾貝爾獎獲得者費爾普斯在所寫(xiě)的《大繁榮》說(shuō)，國家層面的繁榮興盛一定取決于民眾對創(chuàng )新參與的態(tài)度。如果民眾沒(méi)有對創(chuàng )新參與的熱情，這個(gè)繁榮是實(shí)現不了的。同樣，在海爾，如果沒(méi)有員工自主創(chuàng )新的熱情，那么我們向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉型肯定會(huì )失敗。
剛才說(shuō)的這三條當中，最后一條員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值，是要落實(shí)到位的，這個(gè)非常重要，一定要員工自主創(chuàng )新。過(guò)去員工是在科層制下面的執行者，現在是平臺上的一個(gè)自主創(chuàng )業(yè)的、自驅動(dòng)的創(chuàng )新者。
現在我們對員工定義改了，過(guò)去我們說(shuō)的員工就是海爾人，現在我們的員工就不再局限于在冊的，而更多的就是在我們生態(tài)圈里的。只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工，因為我給你提供了一個(gè)創(chuàng )新的機會(huì )。按照這種在線(xiàn)在冊概念，去年在冊的人員轉出去1.6萬(wàn)多人，今年可能還有一些人要轉出去，可能就不會(huì )有這么多在冊的人了，但是在線(xiàn)的人也許會(huì )更多。
（二）海爾對員工互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的求索——員工在二維點(diǎn)陣基礎上的超利分享表
商業(yè)的兩大環(huán)節：創(chuàng )造價(jià)值+傳遞價(jià)值；傳遞價(jià)值的三個(gè)流：信息流、資金流、物流。無(wú)論在哪個(gè)節點(diǎn)都要自己創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新，不存在僅是執行的節點(diǎn)。
怎么讓員工體現自主創(chuàng )新的價(jià)值呢？我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎上的超利分享表。這個(gè)兩維點(diǎn)陣，橫軸和其他一般企業(yè)幾乎都一樣，就是市場(chǎng)的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據這個(gè)來(lái)獲得收入。
現在我們有一個(gè)縱軸，這個(gè)縱軸就是生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗你是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。如果你不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，那你現在也可能通過(guò)打廣告，讓這款產(chǎn)品賣(mài)的更好，但這么做沒(méi)有用，橫軸能做到一定的水平，但如果縱軸跟上不去，還是不行。比如說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品超利挺高，但是沒(méi)有交互，或者交互很低，那就應該是以這個(gè)縱橫軸的相交點(diǎn)來(lái)定。當然，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現。因此，我們的目的就是要驅動(dòng)每個(gè)人都要去做互聯(lián)網(wǎng)的交互，不管在哪個(gè)節點(diǎn)上都要交互。
商業(yè)上有兩大環(huán)節：創(chuàng )造價(jià)值和傳遞價(jià)值。傳遞價(jià)值它主要體現在三個(gè)流，一個(gè)是信息流，一個(gè)是資金流，一個(gè)是物流?，F在不能說(shuō)我干的工作是僅僅物流的，或者是資金流的、信息流的，只是傳遞價(jià)值的，你們創(chuàng )造出來(lái)之后我給你傳遞出去。這種情況在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不存在的，因為不管在哪個(gè)節點(diǎn)都要創(chuàng )造價(jià)值。
（三）2014年的新課題
非自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng )客的員工，都不應該存在。
對于2014年員工互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的課題，一個(gè)是非自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的利共體、非超利分享的利共體，這些都不應該存在。各位都要想一想，你所在的利共體，不是生態(tài)圈的不能存在，沒(méi)有并聯(lián)平臺的不能存在，沒(méi)有用戶(hù)交互的也不能存在。我們的平臺是讓員工進(jìn)行創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的，如果到最后，你沒(méi)有自主的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新，那你也不應該存在，也就沒(méi)有超利分享。另外，不是創(chuàng )客的員工，也不應該存在。因此，現在你要倒過(guò)來(lái)想一想，到底做什么才能夠存在呢？
觀(guān)念大家應該很清楚，現在企業(yè)不是給每個(gè)員工提供一個(gè)工作崗位而是提供一個(gè)創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。過(guò)去可能是因人設事，這個(gè)人干這個(gè)還可以，就讓他進(jìn)來(lái)吧?，F在不是這樣，現在提供了很多創(chuàng )業(yè)機會(huì )，誰(shuí)能夠獲得這個(gè)創(chuàng )業(yè)機會(huì )就讓誰(shuí)進(jìn)來(lái)。你今天行的話(huà)可以進(jìn)來(lái)，你明天不行的話(huà)也就出去，別人誰(shuí)行誰(shuí)就進(jìn)來(lái)。所以，我覺(jué)得每個(gè)人都應該好好思考一下。
結語(yǔ)：均衡即死亡
凱文·凱利在《失控》這本書(shū)里所說(shuō)的“均衡即死亡”，應該作為每個(gè)人的警示句。過(guò)去傳統時(shí)代的企業(yè)，追求的就是均衡。古典管理學(xué)者法國的法約爾專(zhuān)門(mén)提出了企業(yè)內部管理的一些要素，基本的觀(guān)點(diǎn)就是企業(yè)內部的職能部門(mén)要進(jìn)行的工作就是內部部門(mén)之間的再平衡。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的變化非常非?？?，內部均衡了、靜止了，那就等于死了，等于被時(shí)代拋棄。
如果要把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著(zhù)它一定是動(dòng)態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線(xiàn)性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結？就像凱文·凱利在書(shū)里所說(shuō)的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過(guò)持續優(yōu)化并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，使得我們的海爾可以生生不息。
謝謝大家。
（海爾集團企業(yè)文化中心根據錄音整理。）
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