本文是i黑馬轉載自新財富雜志《帝企鵝的頂層設計一文》，是一篇萬(wàn)字長(cháng)文，也是一篇難得一見(jiàn)全景式展現騰訊這家在全球市值僅此次于谷歌和亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)公司是如何在十五年之間崛起的。尤其是對于騰訊是如何通過(guò)單一的社交工具，變革成為一家互聯(lián)網(wǎng)水電綜合服務(wù)商的歷程，以下為全文內容，值得細讀。
誕生15年，QQ全球用戶(hù)近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶(hù)。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑借微信挑戰運營(yíng)商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的更多話(huà)語(yǔ)權和產(chǎn)業(yè)掌控力。
不“微”的微信的身后，站著(zhù)的是這樣一只企鵝：2004年初上市時(shí)市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中，僅次于谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營(yíng)收數據來(lái)看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年復合增長(cháng)高達158%;2003年，騰訊試水休閑游戲業(yè)務(wù)，較國內最早投入游戲行業(yè)的盛大等企業(yè)整整晚了兩年，但目前騰訊在游戲行業(yè)的市場(chǎng)份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有余。
這一切，騰訊究竟如何做到?
從一款頗受歡迎的免費產(chǎn)品開(kāi)始，騰訊積累的核心資源，即“高數量，高活躍度，高互動(dòng)頻率的用戶(hù)”，是其逐步實(shí)現“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”愿景的根基所在?？v觀(guān)騰訊的發(fā)展歷史，雖然產(chǎn)品形態(tài)多樣，但戰略上一直以相關(guān)多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業(yè)務(wù)的商業(yè)模式雖有著(zhù)不同的定位、業(yè)務(wù)系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發(fā)，然后再各自以不同的形式實(shí)現貨幣化。游戲、門(mén)戶(hù)、音樂(lè )、博客，再到如今的微信，無(wú)不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠后發(fā)先至，并最終實(shí)現革命性突破。
微信的商業(yè)化已然在路上，而一邊發(fā)力移動(dòng)端，一邊打造“全產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放平臺”的“帝”企鵝日后還將如何驗證其頂層設計的巨大創(chuàng )新力?
2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤(pán)，總市值達7799億港元，中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價(jià)折算，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊的市值僅次于谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。并且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯(lián)手搜狐張朝陽(yáng)，以4.48億美元外加搜搜等資產(chǎn)購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。
從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價(jià)就開(kāi)始了一路飆升，屢創(chuàng )新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只“兇猛”的企鵝，前后只用了50天時(shí)間。而2004年6月其在香港聯(lián)交所上市時(shí)，發(fā)行價(jià)不過(guò)3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時(shí)通訊軟件起家的小企業(yè)，經(jīng)過(guò)14個(gè)年頭的發(fā)展，已經(jīng)成為年營(yíng)收超過(guò)70億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭(圖1、2、3)。
微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業(yè)內人士的萬(wàn)千矚目于一身，更是肩負起了挑戰運營(yíng)商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長(cháng)和高黏性，讓許多行業(yè)面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產(chǎn)品的發(fā)展軌跡，繼而推斷其發(fā)展方向?僅從單一產(chǎn)品的角度并不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能?chē)L試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產(chǎn)品體系中所處的地位、未來(lái)如何商業(yè)化以及會(huì )給移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)帶來(lái)哪些變化等一系列問(wèn)題。
“流量變現”的實(shí)踐者
從時(shí)間維度來(lái)看，騰訊幾乎經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的每個(gè)重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業(yè)運營(yíng)的做法不同，騰訊幾乎沒(méi)有漏掉任何一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)，包括SP服務(wù)、門(mén)戶(hù)、電商、搜索、網(wǎng)絡(luò )游戲、視頻、SNS、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)????同時(shí)，騰訊以“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”為口號，提供了近千種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，幾乎涉及互聯(lián)網(wǎng)的每個(gè)領(lǐng)域，而各個(gè)業(yè)務(wù)單元的商業(yè)模式也不盡相同。
普通用戶(hù)對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時(shí)聊天工具上，但這個(gè)好用的即時(shí)通訊工具，絕大部分用戶(hù)卻沒(méi)有花一分錢(qián)來(lái)使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產(chǎn)品和內容，例如微信、QQ音樂(lè )、QQ門(mén)戶(hù)等。一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，完全可以免費利用騰訊的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足大部分的在線(xiàn)生活需求。而騰訊則依賴(lài)超過(guò)2萬(wàn)名員工以及龐大的服務(wù)器群，來(lái)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，運營(yíng)成本并不低。那么，騰訊是如何一步步通過(guò)這些成本不低的免費工具，來(lái)打造一個(gè)年營(yíng)收超過(guò)70億美元的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?QQ又是如何盈利的呢?
自從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的鼻祖雅虎開(kāi)了服務(wù)免費的“好頭”以后，“燒錢(qián)賺流量”和“流量變現”就成為了橫亙在所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面前的難題。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無(wú)一不是打通了這條通路，找到了一個(gè)廣闊的價(jià)值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業(yè)模式的觀(guān)點(diǎn)，是將復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化了。別忘了Netscape、My Space、開(kāi)心網(wǎng)、51.com，包括QQ曾經(jīng)的模仿對象ICQ等無(wú)數曾經(jīng)輝煌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒(méi)有商業(yè)模式來(lái)變現，只能“捧著(zhù)金飯碗餓死”。
就連Facebook這樣用戶(hù)數超過(guò)10億、訪(fǎng)問(wèn)量一度超過(guò)谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市后股價(jià)連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業(yè)模式)，能在很大程度上影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利能力和市值表現?；仡欜v訊的發(fā)展歷程，可以發(fā)現它對“流量變現”這個(gè)難題，交上了一份相當出色的答卷。
生存之困
在模仿的基礎上結合用戶(hù)體驗開(kāi)展“微創(chuàng )新”，是騰訊在草根時(shí)代摸索出的成功經(jīng)驗，也成為其日后運營(yíng)產(chǎn)品的哲學(xué)觀(guān)，即“先求有，再求好”。而早期長(cháng)達數年“用戶(hù)數增長(cháng)，沒(méi)有商業(yè)模式”的經(jīng)歷，也讓之后的騰訊在進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)并不急于商業(yè)化，這點(diǎn)在微博和微信的經(jīng)營(yíng)上都體現出來(lái)。
1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時(shí)通訊軟件ICQ，開(kāi)發(fā)了中文版的OICQ，并和友人一起創(chuàng )立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進(jìn)行了一些適應中國用戶(hù)使用習慣的“微創(chuàng )新”。同時(shí)期，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)人數進(jìn)入爆發(fā)期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶(hù)數量增長(cháng)迅猛。1999年2月首次上線(xiàn)后，兩個(gè)月內注冊用戶(hù)就達到了20萬(wàn)，到11月時(shí)，用戶(hù)數已經(jīng)突破百萬(wàn)。
這個(gè)成績(jì)在讓創(chuàng )業(yè)者驚喜的同時(shí)，也帶來(lái)了煩惱：如何盈利?從產(chǎn)業(yè)格局的角度分析，市場(chǎng)上同類(lèi)型的即時(shí)通訊產(chǎn)品有數十款，且本身技術(shù)含量不高，準入門(mén)檻低;用戶(hù)關(guān)系網(wǎng)尚未建立，用戶(hù)遷移成本低、議價(jià)能力強;用戶(hù)沒(méi)有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，OICQ根本無(wú)法向用戶(hù)收費。商業(yè)模式的缺位讓企業(yè)找不到盈利之門(mén)，但猛增的服務(wù)器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著(zhù)高速增長(cháng)的用戶(hù)數實(shí)實(shí)在在地發(fā)生。企業(yè)何以為繼?
最開(kāi)始，在沒(méi)有實(shí)體產(chǎn)品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業(yè)模式價(jià)值空間有限，無(wú)法匹配高速成長(cháng)所帶來(lái)的成本支出。同時(shí)過(guò)度依賴(lài)出售號碼的商業(yè)模式會(huì )嚴重破壞用戶(hù)體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶(hù)，從而動(dòng)搖即時(shí)聊天軟件的價(jià)值基礎—用戶(hù)數量。這時(shí)，創(chuàng )始團隊成員只能靠著(zhù)替電信運營(yíng)商做一些短期項目來(lái)貼補。
2001年，因為和ICQ知識產(chǎn)權訴訟而更名的QQ，注冊用戶(hù)已達5000萬(wàn)，但仍未找到合適的商業(yè)模式。在這種境況下，創(chuàng )業(yè)團隊甚至動(dòng)起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒(méi)有商業(yè)模式的ICQ，被AOL以4億美元收購?？紤]到QQ在中國市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬(wàn)美元的風(fēng)投資金。
這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長(cháng)的巨大用戶(hù)數量所帶來(lái)的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業(yè)模式的基因。
第一桶金：向用戶(hù)收費的三種模式
依托龐大的注冊用戶(hù)數和活躍用戶(hù)數以及用戶(hù)之間的網(wǎng)絡(luò )效應，通過(guò)電信增值服務(wù)向用戶(hù)收費、虛擬商品銷(xiāo)售以及“Freemium”三種模式，騰訊開(kāi)始了“流量變現”的嘗試。2004年騰訊稅后凈利潤達到了4.5億元，并成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實(shí)力，讓其有能力進(jìn)入其他領(lǐng)域。而主營(yíng)業(yè)務(wù)的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實(shí)施的節奏上更有耐心，并在新領(lǐng)域擴張的早期更多關(guān)注用戶(hù)體驗和用戶(hù)數量。
SP模式
2000年12月，電信運營(yíng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，剛從中國電信分家出來(lái)不久的中國移動(dòng)，推出了“夢(mèng)網(wǎng)”創(chuàng )業(yè)計劃，正式向SP(增值服務(wù)提供商)打開(kāi)了大門(mén)，也迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一個(gè)盈利時(shí)代：移動(dòng)增值服務(wù)。
在SP模式中，電信運營(yíng)商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長(cháng)做服務(wù)的SP和CP們則負責提供服務(wù)和內容。這種業(yè)務(wù)系統的分工讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)避開(kāi)了自己向用戶(hù)收費的難題，而轉為嫁接在運營(yíng)商成熟的商業(yè)模式土壤上，通過(guò)運營(yíng)商向用戶(hù)收錢(qián)然后分成?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式第一次有了一個(gè)從產(chǎn)品到流量到收費的完整閉環(huán)。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門(mén)戶(hù)等一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
騰訊創(chuàng )業(yè)團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時(shí)還在為中國電信做外包項目，在面對外部環(huán)境帶來(lái)的機會(huì )時(shí)，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過(guò)打字聊天而非語(yǔ)音交流的習慣，將PC端上建立的客戶(hù)關(guān)系延伸到移動(dòng)端，提供在手機上的即時(shí)聊天服務(wù)(手機QQ)，獨家服務(wù)于移動(dòng)交流這一需求。在當時(shí)這個(gè)巨大的藍海市場(chǎng)，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動(dòng)的合作模式中，中移動(dòng)每月通過(guò)短信通道向手機QQ用戶(hù)收取5元資費，騰訊與中移動(dòng)以2：8分成。
此時(shí)，騰訊已經(jīng)擁有相當大的用戶(hù)基數，在PC端的即時(shí)通訊市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先，同時(shí)已基本建立“用戶(hù)關(guān)系網(wǎng)”。具備了相當高的“護城河”，騰訊在手機QQ這段戰略發(fā)展時(shí)期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。
此后，騰訊推出了自己的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，開(kāi)始涉足門(mén)戶(hù)型SP服務(wù)。2002年，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)給騰訊帶來(lái)了2億元的收入，占其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的總收入上升到6億元，毛利率更是超過(guò)60%。獨家壟斷的專(zhuān)項型SP商業(yè)模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日后的發(fā)展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。
令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務(wù)的生命力之長(cháng)久。2004年開(kāi)始，移動(dòng)逐步加強對SP的監管力度，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的市場(chǎng)不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業(yè)務(wù)上市的公司紛紛式微，三大門(mén)戶(hù)也開(kāi)始準備轉型，時(shí)至今日，SP收入在三大門(mén)戶(hù)的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務(wù)卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)收入仍然高達37億元(圖5)。甚至于僅騰訊手機QQ一項服務(wù)就占據了廣東移動(dòng)40%的流量。
盡管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴(lài)外部利益相關(guān)者的商業(yè)模式中，流量結算、計費、支付等關(guān)鍵環(huán)節都掌握在中國移動(dòng)一家手中。高度依賴(lài)單一客戶(hù)的商業(yè)模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長(cháng)、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業(yè)模式停留在SP時(shí)代止步不前，其企業(yè)價(jià)值也會(huì )相當有限。這點(diǎn)也被日后資本市場(chǎng)對單純依賴(lài)SP業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的評價(jià)所證實(shí)。
虛擬商品銷(xiāo)售模式
2004年4月，Facebook還是一個(gè)在哈佛校園內剛剛上線(xiàn)的照片評分網(wǎng)站，騰訊的用戶(hù)數量則已突破3億。坐擁“億級用戶(hù)”這座金礦的騰訊，當然不滿(mǎn)足于僅僅通過(guò)與電信運營(yíng)商分成這種模式來(lái)變現。那么，是否能直接向3億用戶(hù)銷(xiāo)售物品?“一手交錢(qián)，一手交貨”的商品銷(xiāo)售模式，是否能在代表“新經(jīng)濟”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里運行?
QQ原本是一款交流工具，和內容運營(yíng)并不相關(guān)。它與安全、播放器等客戶(hù)端應用最大的不同在于帶有一定的社交屬性。有社交的場(chǎng)合，就有“提升形象”和“彰顯個(gè)性”的需求存在。通過(guò)向韓國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習，并精確把握中國用戶(hù)的心理，騰訊創(chuàng )設出了“網(wǎng)絡(luò )虛擬形象”，并為滿(mǎn)足這種用戶(hù)價(jià)值提供產(chǎn)品和服務(wù)：QQ秀和衍生產(chǎn)品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無(wú)限趨近于零，但邊際收益卻并不和音樂(lè )、視頻等數字內容一樣同樣無(wú)限趨近于零。
這種“虛擬商品銷(xiāo)售”的商業(yè)模式要能運行，需要有幾項關(guān)鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶(hù)基數。沒(méi)有龐大而活躍的用戶(hù)群，單個(gè)用戶(hù)的平均成本高，可轉化的用戶(hù)基數低，盈利能力有限，從而進(jìn)入“產(chǎn)品數量少-吸引力低-用戶(hù)數少”的惡性循環(huán)。其次，“網(wǎng)絡(luò )虛擬形象”服務(wù)需要基礎產(chǎn)品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶(hù)價(jià)值的空間。這也就是為什么同樣用戶(hù)數量不少的360、迅雷、暴風(fēng)影音以及門(mén)戶(hù)網(wǎng)站等，不可能通過(guò)銷(xiāo)售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網(wǎng)、YY音樂(lè )等則紛紛采用“虛擬商品銷(xiāo)售”模式的原因。
通過(guò)銷(xiāo)售虛擬商品商業(yè)模式大獲成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前中國僅有騰訊一家，除了運營(yíng)能力的差距外，商業(yè)模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統和盈利模式并不復雜，但在“擁有龐大客戶(hù)群，產(chǎn)品具有網(wǎng)絡(luò )效應”及“產(chǎn)品具有社交屬性”這兩項關(guān)鍵資源上，騰訊卻遙遙領(lǐng)先(圖6)。
“Freemium”模式
在“虛擬商品銷(xiāo)售”模式獲得成功的前提下，基礎產(chǎn)品Q(chēng)Q即時(shí)通訊軟件收費是否可行?
在QQ試圖推出收費會(huì )員服務(wù)的同時(shí)，淘寶通過(guò)免費服務(wù)打敗易趣收費服務(wù)，在易趣占據逾90%市場(chǎng)份額的情況下反敗為勝。而彼時(shí)有微軟撐腰的MSN正在進(jìn)入中國市場(chǎng)，已晉升為全球第一大電信運營(yíng)商的中國移動(dòng)也推出了飛信。在激烈的競爭環(huán)境下，騰訊民營(yíng)企業(yè)靈活的機制、超強的產(chǎn)品能力和運營(yíng)能力在成功推行“多數人免費，少數人收費”的“Freemium”(Free + Premium)收費服務(wù)上，起到了關(guān)鍵作用。
首先，騰訊一步步擴充免費服務(wù)的內容，包括QQ群服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )硬盤(pán)、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線(xiàn)鈴聲、表情漫游等，產(chǎn)品在功能和體驗上的領(lǐng)先優(yōu)勢不斷擴大。其后，它開(kāi)始了多元化的嘗試，圍繞用戶(hù)在線(xiàn)生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產(chǎn)品：QQ游戲、QQ音樂(lè )、QQ瀏覽器、QQ旋風(fēng)下載工具、QQ寵物……
待這些免費服務(wù)在各自領(lǐng)域占據前三的位置時(shí)，騰訊已經(jīng)擁有了龐大的產(chǎn)品特性類(lèi)型和衍生服務(wù)種類(lèi)，為推行“Freemium”模式奠定了堅實(shí)的基礎。從而，它得以在“不傷害大眾用戶(hù)體驗的基礎上，增強對付費用戶(hù)的吸引力”這項核心商業(yè)邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶(hù)和99%客戶(hù)在需求上的差異，在不傷害99%用戶(hù)使用體驗的基礎上，推出對1%客戶(hù)有吸引力的付費服務(wù);并通過(guò)會(huì )員等級等保持付費用戶(hù)的黏性，逐步擴大付費用戶(hù)的數量。
“Freemium”模式并非騰訊獨創(chuàng )，而其會(huì )員增值服務(wù)卻是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里運營(yíng)得最為成功的。龐大的用戶(hù)數和數量龐大的產(chǎn)品和服務(wù)種類(lèi)是其“Freemium”模式得以成功的關(guān)鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無(wú)論是產(chǎn)品特性和衍生服務(wù)種類(lèi)都要少得多，這種情況下一刀切推行“Freemium”模式，要么嚴重傷害免費用戶(hù)體驗，使得用戶(hù)大量流失，要么對付費用戶(hù)吸引力有限，付費用戶(hù)轉化率低且盈利能力差。遲遲無(wú)法找到商業(yè)模式運營(yíng)的竅門(mén)，使得MSN和飛信始終是個(gè)虧損的成本中心;加上微軟和中國移動(dòng)的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業(yè)務(wù)單元傾斜，產(chǎn)品能力開(kāi)始下降，和QQ在產(chǎn)品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無(wú)可避免了。
而與迅雷、暴風(fēng)影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，服務(wù)種類(lèi)數量眾多以及各產(chǎn)品在流量、品牌和服務(wù)細分方面的互相支持，是騰訊能運營(yíng)得更為出色的原因所在。前者由于服務(wù)種類(lèi)有限，沒(méi)有包圍用戶(hù)的多種客戶(hù)端，只能采取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來(lái)區分免費用戶(hù)和付費用戶(hù)—QQ即時(shí)通訊軟件也有廣告，但并不依賴(lài)于廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶(hù)則要忍受大量的廣告和捆綁服務(wù)，并在“高速下載”及“離線(xiàn)下載”等核心功能上受到嚴重限制。
同時(shí)，“Freemium”模式要運轉起來(lái)的關(guān)鍵資源能力—“服務(wù)種類(lèi)的數量”，也為騰訊日后的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，以鞏固其細分基礎，擴大運營(yíng)優(yōu)勢，甚至包括音樂(lè )、博客等這些難以獨自盈利的產(chǎn)品領(lǐng)域：綠鉆服務(wù)使得騰訊音樂(lè )成為全國唯一一個(gè)運營(yíng)正版音樂(lè )而能獨立盈利的音樂(lè )播放器;黃鉆服務(wù)讓QQ空間成為全球第一大博客的同時(shí)實(shí)現獨立盈利，而黃鉆的特權之一虛擬形象，本是基于QQ即時(shí)通訊軟件的一項服務(wù);藍鉆服務(wù)讓QQ休閑游戲在打敗聯(lián)眾之余，還成為公司的盈利來(lái)源之一。
產(chǎn)品線(xiàn)之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計“Freemium”模式時(shí)游刃有余。而產(chǎn)品間的交叉推薦，又讓新產(chǎn)品的用戶(hù)數很快能達到“關(guān)鍵數量”。這讓騰訊在進(jìn)入很多新領(lǐng)域的時(shí)候，能很快度過(guò)“燒錢(qián)階段”，避免了它們在集團中長(cháng)期處于“成本中心”的尷尬地位。而百度、新浪等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在推行新的戰略行為時(shí)，通常商業(yè)模式并不會(huì )迅速跟進(jìn)。
至此，在“億級用戶(hù)”的基礎上，騰訊通過(guò)合作分成模式、銷(xiāo)售虛擬商品模式以及“多數人免費，少數人收費”的“Freemium”模式三朵金花，將向用戶(hù)直接收費的“流量-變現”思路切實(shí)落地。
依靠這三類(lèi)逐漸成型的商業(yè)模式，2004年騰訊稅后凈利潤達到了4.5億元，并成功在香港聯(lián)交所上市。此時(shí)，從內部看，騰訊用戶(hù)數已突破3億并仍在加速成長(cháng);上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實(shí)力。而從外部看，網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)人數仍在高速成長(cháng)，寬帶正在普及，互聯(lián)網(wǎng)對傳統產(chǎn)業(yè)的改造程度逐步深入。上市后不久，馬化騰提出了打造“一站式在線(xiàn)生活”的戰略目標，嘗試將用戶(hù)的線(xiàn)下時(shí)間和行為搬上網(wǎng)，并推出更多的服務(wù)，盡可能地占據用戶(hù)的在線(xiàn)時(shí)間。
布局門(mén)戶(hù)、游戲、博客
在“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”的愿景之下，騰訊實(shí)施了清晰的戰略擴張，以自有產(chǎn)品進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)一切可以進(jìn)入的領(lǐng)域，再通過(guò)強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶(hù)體驗來(lái)迅速擴大市場(chǎng)份額。業(yè)務(wù)多元化雖激進(jìn)，但并未輕易“跨界”。門(mén)戶(hù)、游戲、博客……多個(gè)業(yè)務(wù)版塊不僅實(shí)現獨立盈利，且產(chǎn)品矩陣各司其職，包括占據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業(yè)務(wù)等，產(chǎn)品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時(shí)通訊軟件活躍用戶(hù)突破6億，騰訊也成長(cháng)為市值中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)。
此時(shí)，圍繞著(zhù)QQ這棵“插根扁擔都能開(kāi)花”的搖錢(qián)樹(shù)的故事才剛剛開(kāi)始。稍作觀(guān)察便可發(fā)現，SP業(yè)務(wù)、虛擬商品銷(xiāo)售、“Freemium”服務(wù)三類(lèi)商業(yè)模式的市場(chǎng)空間相對有限，而娛樂(lè )、廣告、電子商務(wù)則和網(wǎng)民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長(cháng)出巨頭的領(lǐng)域。如果止步于直接向用戶(hù)收費，騰訊很快就會(huì )碰到增長(cháng)的天花板。在2004年上市前后，再度圍繞海量用戶(hù)，騰訊布下了幾顆關(guān)鍵的戰略棋子。
把持互聯(lián)網(wǎng)入口門(mén)戶(hù)
首先，海量用戶(hù)、超長(cháng)在線(xiàn)時(shí)長(cháng)、頻繁交互和高關(guān)注度等元素，自然會(huì )讓人聯(lián)想到將客戶(hù)從交易對象轉變?yōu)椤白⒁饬Y源”，以及以此為基礎的“挾用戶(hù)以令廣告主”的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶(hù)端面板界面面積小，若干個(gè)聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會(huì )破壞用戶(hù)體驗。
而要運營(yíng)媒體模式，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開(kāi)始擁有自己的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，當時(shí)的域名是www.tencent.com，訪(fǎng)問(wèn)量和推廣力度一直遠遠落后于三大門(mén)戶(hù)。2003年，騰訊買(mǎi)下域名，并更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。
但后來(lái)的發(fā)展經(jīng)歷，又一次體現出了當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)“內容重復、流量稀缺、入口為王”的產(chǎn)業(yè)格局特征。憑借強大的資金實(shí)力，騰訊很快在門(mén)戶(hù)內容質(zhì)量和訪(fǎng)問(wèn)體驗上不亞于三大門(mén)戶(hù)，并不斷通過(guò)旗下客戶(hù)端的微首頁(yè)、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來(lái)推薦自家門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。在當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上，聊天、打游戲的“低端”用戶(hù)數量，遠遠高于看新聞的“精英”用戶(hù)數量。而門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會(huì )關(guān)系的客戶(hù)端，用戶(hù)遷移成本非常低。加之門(mén)戶(hù)網(wǎng)站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門(mén)戶(hù)網(wǎng)站行業(yè)。2004年，在訪(fǎng)問(wèn)量上，騰訊和三大門(mén)戶(hù)并駕齊驅?zhuān)⒃陔S后不久超越三大門(mén)戶(hù)，直至今日，其門(mén)戶(hù)網(wǎng)站在A(yíng)lexa上中國網(wǎng)站中排名第二，僅次于百度。門(mén)戶(hù)業(yè)務(wù)的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。
在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站這個(gè)最大的媒體資源上取得突破后，騰訊又在地方門(mén)戶(hù)、垂直門(mén)戶(hù)、微博、視頻、客戶(hù)端廣告、搜索等媒體形式上發(fā)力，并開(kāi)始整合旗下產(chǎn)品的媒體資源。依靠QQ即時(shí)通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門(mén)戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量突破了“關(guān)鍵數量”，得以成功進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)媒體”。經(jīng)過(guò)多年培養，以門(mén)戶(hù)為主的“互聯(lián)網(wǎng)媒體”已經(jīng)有了清晰的商業(yè)模式，門(mén)戶(hù)業(yè)務(wù)很快實(shí)現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門(mén)戶(hù)網(wǎng)站這個(gè)重要的互聯(lián)網(wǎng)入口。
出擊網(wǎng)絡(luò )游戲
騰訊布局的第二顆棋子是網(wǎng)絡(luò )游戲(圖7)。網(wǎng)絡(luò )游戲以其廣泛的受眾人群，強付費意愿和極高的ARPU，已經(jīng)成為今日互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會(huì )忽視游戲這個(gè)巨大的市場(chǎng)，但擅長(cháng)客戶(hù)端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。
2003年，騰訊推出QQ游戲客戶(hù)端試水休閑游戲市場(chǎng)，并很快通過(guò)彈窗和門(mén)戶(hù)推廣的方式，超過(guò)了市場(chǎng)份額第一的聯(lián)眾。同時(shí)結合“Freemium”藍鉆會(huì )員和“虛擬商品銷(xiāo)售”的商業(yè)模式，在休閑游戲擴大用戶(hù)的基礎上，逐步實(shí)現盈利。2004年8月，QQ游戲同時(shí)在線(xiàn)人數就已經(jīng)達到了62萬(wàn)人，成為第一大休閑游戲門(mén)戶(hù)。
2004-2007年，騰訊陸續推出了“QQ幻想”、“QQ寵物”、“QQ音速”、“QQ三國”等游戲，逐步從休閑游戲延伸至大型網(wǎng)絡(luò )游戲和競技游戲等對抗性更激烈、付費意愿更強、價(jià)值空間更大的領(lǐng)域。并通過(guò)代理、自研、收購的方式進(jìn)一步推出了大批游戲，為日后盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。
在游戲這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素里，決定游戲品質(zhì)的開(kāi)發(fā)團隊屬于輕資產(chǎn)，變現方式也很容易在用戶(hù)量達到一定數量后進(jìn)行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長(cháng)時(shí)間打造的。尤其是在參與者猛增的市場(chǎng)環(huán)境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。
盛大、完美等專(zhuān)業(yè)游戲公司，雖具有先發(fā)優(yōu)勢，但隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，把持互聯(lián)網(wǎng)入口的渠道資源開(kāi)始在競爭中發(fā)揮作用。在游戲品質(zhì)絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始超過(guò)盛大、完美等。到2012年，市場(chǎng)排名前兩位的公司已經(jīng)變成了騰訊和網(wǎng)易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關(guān)鍵資源對于市場(chǎng)格局的影響力(圖8)。
而此時(shí)已經(jīng)擁有客戶(hù)端和門(mén)戶(hù)兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶(hù)端基本實(shí)現了對用戶(hù)桌面的包圍，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的中國排名僅次于百度。這些流量入口發(fā)揮了重要作用，讓騰訊游戲的推廣渠道變得無(wú)比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業(yè)務(wù)自身也能盈利)。加之公司上下對游戲業(yè)務(wù)的重視，以及一貫的產(chǎn)品經(jīng)理文化，讓其在游戲品質(zhì)上提升很快。到2007年，騰訊游戲基本大成。2008年推出的“穿越火線(xiàn)”和“地下城與勇士”兩款游戲，更是在日后表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款游戲占騰訊50億美元總營(yíng)收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來(lái)的資金積累，為騰訊的發(fā)展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。
防御轉進(jìn)攻的博客
第三顆棋子本是一門(mén)防御性武器，卻無(wú)心插柳，在日后變成了一項強有力的戰略性進(jìn)攻武器。
2005年前后，博客開(kāi)始流行，其用戶(hù)生產(chǎn)內容(UGC)的特性非常符合“去中心化”的互聯(lián)網(wǎng)精神，吸引了眾多風(fēng)投，“博客中國”和“博客大巴”等網(wǎng)站一時(shí)風(fēng)光無(wú)二。此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)早已不復2000年前后的草莽競爭，而是初現“城邦競爭時(shí)代”的端倪，新浪、搜狐，網(wǎng)易等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站迅速跟進(jìn)。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的“名人博客”戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的主業(yè)。
此時(shí)在流量上已經(jīng)是中國第一大門(mén)戶(hù)的騰訊，自然不會(huì )輕視博客。它的防御方式更為簡(jiǎn)單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶(hù)在面板上開(kāi)通一個(gè)QQ空間。QQ海量高交互用戶(hù)的資源在此發(fā)揮作用，QQ空間的用戶(hù)量輕松過(guò)億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶(hù)也已過(guò)億，遙遙領(lǐng)先于新浪和校內網(wǎng)(現更名為人人網(wǎng))等，而日后風(fēng)光無(wú)二的Facebook，此時(shí)活躍用戶(hù)數才達到6700萬(wàn)(圖11)。
當然，QQ的用戶(hù)結構以低齡用戶(hù)為主，QQ空間也僅僅在用戶(hù)數上領(lǐng)先，但在內容質(zhì)量上和新浪博客無(wú)法相比。不過(guò)，博客作為一項單獨的業(yè)務(wù)，一直未曾摸索出合適的、價(jià)值空間足夠高的商業(yè)模式。而在微博等更適合個(gè)人發(fā)布信息的平臺出現后，更是逐漸走向衰弱，變成一項門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的標配。
但QQ空間卻走出了一條不一樣的發(fā)展道路。首先是在人人網(wǎng)、開(kāi)心網(wǎng)等SNS的沖擊下，它在原本日記、音樂(lè )的基礎上，又增加了QQ農場(chǎng)游戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長(cháng)時(shí)間內，其用戶(hù)數都一直超過(guò)Facebook，成為全球用戶(hù)數第一的社交網(wǎng)站。日后，QQ空間與從QQ校友轉型過(guò)來(lái)的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶(hù)量，為日后的開(kāi)放平臺打下了基礎，成為今日重要的盈利來(lái)源。2011年，QQ空間的分成收入，已經(jīng)和“穿越火線(xiàn)”以及“地下城與勇士”一起，成為騰訊前三大利潤來(lái)源。
當然，騰訊也絕非戰無(wú)不勝，在互聯(lián)網(wǎng)的另兩大領(lǐng)域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進(jìn)入的時(shí)機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者同樣強大有關(guān)。阿里巴巴和百度在各自領(lǐng)域的用戶(hù)體驗、技術(shù)實(shí)力、用戶(hù)習慣培養、數據積累、產(chǎn)業(yè)布局和生態(tài)企業(yè)培養等多個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于騰訊，并且牢牢占據住了各自領(lǐng)域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會(huì )，而在這兩個(gè)領(lǐng)域所推出的“財付通”和“搜搜”，也為騰訊旗下的其他業(yè)務(wù)提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今后的發(fā)展并不樂(lè )觀(guān)，但聯(lián)手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經(jīng)開(kāi)始了對搜索領(lǐng)域的發(fā)力。
活躍用戶(hù)突破6億
到2009年，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展的騰訊，已經(jīng)從一個(gè)小型企業(yè)成長(cháng)為市值中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。此時(shí)，在QQ即時(shí)通訊軟件這個(gè)已經(jīng)突破6億活躍用戶(hù)的肥沃土壤上，長(cháng)出了數棵盈利的參天大樹(shù)(表1)，而騰訊的核心商業(yè)模式也基本成型(圖12)。
同時(shí)，騰訊也在開(kāi)展新業(yè)務(wù)上有了清晰的步驟思路。一旦新業(yè)務(wù)被其他公司證明是有用戶(hù)價(jià)值的，其立馬會(huì )組織優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員，集中力量開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后通過(guò)騰訊產(chǎn)品之間的交叉推薦，迅速在用戶(hù)數上超過(guò)對手。等產(chǎn)品在垂直領(lǐng)域站穩腳跟后，根據產(chǎn)品的特性分配其在產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò )中的作用(表2)。
“開(kāi)放”+“改革”
“3Q大戰”的觸發(fā)，再加上增長(cháng)需要、用戶(hù)需求、競爭三大因素的促使，此時(shí)按市值計算已經(jīng)是中國第一大、全球第三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的騰訊，在原有的資源稟賦和商業(yè)模式上，展開(kāi)了一場(chǎng)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最龐大、最復雜的轉型—由產(chǎn)品組合型公司向平臺型公司轉型。為了配合開(kāi)放平臺的商業(yè)模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變?yōu)橛泄澲频臄U張和部分領(lǐng)域的收縮，轉為投資、收購或合作。
“3Q大戰”的啟示
就在騰訊在互聯(lián)網(wǎng)世界里攻城略地的同時(shí)，隨著(zhù)iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開(kāi)放開(kāi)發(fā)模式的成功，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在悄悄發(fā)生著(zhù)改變。而在中國的互聯(lián)網(wǎng)世界里，騰訊已經(jīng)榮登互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值第一寶座。與此同時(shí)，因為其超強的競爭力，更因為“觀(guān)察-模仿-趕超”產(chǎn)品戰術(shù)、無(wú)孔不入的擴張舉動(dòng)，以及“自己來(lái)做一切”，“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”的企業(yè)哲學(xué)，騰訊被視為破壞了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng )新環(huán)境，惹來(lái)眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，“3Q大戰”爆發(fā)。
“3Q大戰”最終以工信部介入調停，360停止運營(yíng)“扣扣保鏢”，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來(lái)說(shuō)，盡管措辭十分小心，但“逼”用戶(hù)二選一的做法，從本質(zhì)上說(shuō)還是在干涉用戶(hù)的自由選擇的權利，有綁架用戶(hù)之嫌。用戶(hù)流失、企業(yè)形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開(kāi)始了反思。
雖然產(chǎn)品眾多，但騰訊仍然過(guò)度依賴(lài)QQ即時(shí)通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶(hù)數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業(yè)模式都會(huì )被動(dòng)搖?！?Q大戰”的發(fā)生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實(shí)危機的可能。加之可以感受到的移動(dòng)化、社交化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)變革正在開(kāi)始，為了適應用戶(hù)習慣和互聯(lián)網(wǎng)競爭方式的變化，騰訊在2011年前后，開(kāi)始了一場(chǎng)由產(chǎn)品組合型公司向平臺型公司轉型的變革。
打造“全產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放平臺”
開(kāi)放平臺的實(shí)質(zhì)，是平臺的基礎資源和應用企業(yè)創(chuàng )新力相互激勵的正向循環(huán)過(guò)程。無(wú)論是“Wintel”聯(lián)盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平臺型企業(yè)。蘋(píng)果把開(kāi)放平臺模式發(fā)揮得淋漓盡致，而互聯(lián)網(wǎng)新秀Facebook和Twitter更是依靠開(kāi)放平臺模式得以迅速成長(cháng)。
騰訊在發(fā)展早期所依賴(lài)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”SP模式，實(shí)質(zhì)也是一種開(kāi)放平臺。只是當時(shí)平臺是“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”，而騰訊是平臺上的服務(wù)提供方。時(shí)至今日，騰訊仍是中國移動(dòng)平臺上最大的SP。
騰訊走向開(kāi)放平臺之路是必然選擇，原因之一是增長(cháng)的要求。騰訊是一家消費者需求驅動(dòng)的公司，需要靠自身不斷推出新產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足新需求，實(shí)現增長(cháng)。這樣的增長(cháng)方式在發(fā)展到一定體量之后，就會(huì )遇到成長(cháng)極限。
一是不斷推出新產(chǎn)品的增長(cháng)方式，必然會(huì )擠壓同行企業(yè)的生存空間，尤其是中小型創(chuàng )業(yè)企業(yè)。這必然要求企業(yè)轉換至一種和環(huán)境更融洽的成長(cháng)方式。二是用戶(hù)的需求正在逐步走向多樣化和個(gè)性化，無(wú)法以?xún)炔慨a(chǎn)品的方式完全滿(mǎn)足。只有以開(kāi)放平臺的形式和外部的利益相關(guān)者結合，才能更好地覆蓋長(cháng)尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網(wǎng)等紛紛走向開(kāi)放，利用自身在強勢領(lǐng)域的資源，吸引應用企業(yè)加入，增強生態(tài)系統的競爭力。因此，走向開(kāi)放是不可避免的戰略選擇。
在開(kāi)放轉型開(kāi)始之前，騰訊已經(jīng)擁有了數百種產(chǎn)品。因此，騰訊的開(kāi)放平臺和Facebook、360等開(kāi)放方式相比具有顯著(zhù)的特點(diǎn)，即多平臺開(kāi)放。2011年6月，騰訊公布了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務(wù)、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開(kāi)放平臺，隨后平臺的數量不斷增加，目前已經(jīng)有大到包括SNS形態(tài)的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場(chǎng)，大大小小近30個(gè)開(kāi)放平臺。
在這些平臺上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開(kāi)發(fā)商負責提供應用和內容，然后就收入進(jìn)行分成。此外，騰訊還根據中國市場(chǎng)特點(diǎn)及自身資源能力，為開(kāi)放平臺開(kāi)發(fā)商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務(wù)。
多平臺開(kāi)放的戰略雖然會(huì )帶來(lái)一定管理協(xié)同上的難度，但卻會(huì )在入口層面發(fā)揮很強的協(xié)同效應。例如，游戲開(kāi)放者可以一次性開(kāi)發(fā)就將游戲發(fā)布到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊游戲、3366等API相同的多個(gè)平臺，大大增強了游戲和用戶(hù)的接觸面。而中小網(wǎng)商也可以一次注冊，將商品發(fā)布至騰訊拍拍、QQ網(wǎng)購、彩貝、QQ團購和財付通等多個(gè)電商開(kāi)放平臺。
多平臺的戰略更讓騰訊可以介入產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節。在開(kāi)放之前，騰訊的產(chǎn)品服務(wù)多為自有，而轉為開(kāi)放之后，其多個(gè)開(kāi)放平臺覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)應用的各個(gè)環(huán)節，騰訊便采取了全產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)放平臺戰略(圖13)。
一個(gè)典型的中國開(kāi)發(fā)者可以用“騰訊云”平臺來(lái)做云服務(wù)器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平臺、QQ游戲、騰訊應用中心等應用平臺發(fā)布應用;用QQ即時(shí)通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開(kāi)展“召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求”等社交營(yíng)銷(xiāo)方式;也可以用騰訊推出的廣告系統“廣點(diǎn)通”在社交平臺的廣告位上高效率地發(fā)布廣告，或者在平臺上的應用之間開(kāi)展交叉推廣;“黃鉆系統”為開(kāi)放者提供了增值服務(wù)盈利模式的工具;用財付通來(lái)進(jìn)行收賬和支付;用數據分析工具“騰訊羅盤(pán)”來(lái)分析用戶(hù)屬性和行為以提高應用品質(zhì)。在騰訊一家的平臺上,開(kāi)發(fā)者完全可以完成以上所有行為，只管專(zhuān)心做好應用和內容即可。
騰訊還進(jìn)一步成立了中國互聯(lián)網(wǎng)公司規模最大的“互聯(lián)網(wǎng)共贏(yíng)產(chǎn)業(yè)基金”，規模已達100億元。這為平臺上的應用企業(yè)提供了資金的支持，達到了培育優(yōu)秀內容、“占據源頭”的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產(chǎn)業(yè)資本的同時(shí)，還作為L(cháng)P，對創(chuàng )新工場(chǎng)、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進(jìn)行了出資，并且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優(yōu)秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)合作，拓展自身的投資范圍。
多個(gè)開(kāi)放平臺涵蓋互聯(lián)網(wǎng)應用產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，對于提升整體生態(tài)體系的競爭力，有著(zhù)積極的作用。一是多平臺入口的聚合，聚攏各平臺的流量，讓?xiě)冒l(fā)布者一次開(kāi)發(fā)、多平臺發(fā)布。二是產(chǎn)業(yè)鏈的完善，中國開(kāi)放平臺產(chǎn)業(yè)的發(fā)展完善程度遠不如美國市場(chǎng)，在云服務(wù)、統一賬號、營(yíng)銷(xiāo)推廣、支付平臺等多個(gè)環(huán)節都沒(méi)有出現高質(zhì)量的第三方服務(wù)者，這限制了開(kāi)放平臺的發(fā)展，而騰訊利用已有資源的二次開(kāi)發(fā)，在自身的開(kāi)放體系內補齊了這些環(huán)節的缺失，使其開(kāi)放體系的競爭力較其它僅提供流量的開(kāi)放平臺更強。和新浪微博、人人網(wǎng)等開(kāi)放平臺相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背后的社交關(guān)系讓它可以提供一站式登錄和社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)推廣，更豐富的產(chǎn)品線(xiàn)讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂(lè )等API。正如馬化騰所說(shuō)：“開(kāi)放不僅是一種姿態(tài)，更是一種能力?！?/p>
從“全面自有”到“培養生態(tài)”
為了配合開(kāi)放平臺的商業(yè)模式，“依靠自有產(chǎn)品進(jìn)行擴張而非投資或收購”的指導方針也隨之發(fā)生轉向，逐漸向“對應用開(kāi)發(fā)者開(kāi)放，幫開(kāi)發(fā)者賺錢(qián)”和“培養生態(tài)”轉變，目前尚在轉型過(guò)程中。原先的“模仿先行者”和“微創(chuàng )新趕超”等也部分受到了抑制，而轉為“做好基礎服務(wù)”和“鼓勵開(kāi)發(fā)商創(chuàng )新”。
在電商B2C領(lǐng)域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領(lǐng)域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網(wǎng)三種擴張方式。在垂直電商領(lǐng)域更是采取投資方式來(lái)擴張。而在基礎平臺領(lǐng)域，如SNS、微博等，則仍是以自有產(chǎn)品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開(kāi)放平臺商業(yè)模式的影響。
布局移動(dòng)端
騰訊在移動(dòng)端的產(chǎn)品布局依然延續了其在傳統互聯(lián)網(wǎng)上的“孵化”和“賽馬”戰略。除了將PC端、Web端上的優(yōu)勢應用，如QQ、QQ游戲、QQ音樂(lè )、騰訊新聞向移動(dòng)終端平移，以統一賬號和云服務(wù)加強用戶(hù)黏性和體驗外,還開(kāi)發(fā)了數量眾多的移動(dòng)終端特有產(chǎn)品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動(dòng)終端游戲等。
雖然已經(jīng)在各種移動(dòng)終端和操作系統上推出上百種產(chǎn)品，但目前其對騰訊營(yíng)收的貢獻非常之小。它們的存在除了占據移動(dòng)端上流量入口外，騰訊更是希望以“賽馬而不相馬”的方式培養出新的平臺級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。
作者：王偉 魏煒 華欣 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
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