自稱(chēng)“騰訊首席體驗官”的馬化騰其實(shí)最不像個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他總是擔憂(yōu)騰訊的未來(lái)，對騰訊的現狀不夠放心，在2013年先是掀起了一次巨大的組織機構調整，把自己不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)都賣(mài)給了搜狗，接著(zhù)又以員工內部講話(huà)警告自己的員工，做干部要饑渴，不要做“富二代”。
馬化騰的感覺(jué)總是準確的，騰訊起家于通信軟件，上市前的收入靠電信增值業(yè)務(wù)，接著(zhù)進(jìn)入游戲領(lǐng)域，直到今天占據了中國游戲市場(chǎng)的半壁江山;而當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代到來(lái)時(shí)，在他鼓勵內部競爭的大原則下，又打造出了至今唯一被看成“船票”的微信。
馬化騰
或許是這些原因，他的講話(huà)除了被業(yè)界普遍“學(xué)習”外，就連阿里巴巴小微金融服務(wù)集團的彭蕾都感覺(jué)震撼，馬化騰對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的判斷甚至也讓很多創(chuàng )業(yè)公司一夜間立刻開(kāi)始重視移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，把未來(lái)的大部分精力挪到手機端。
是的，正如馬化騰常說(shuō)的那樣，真正的顛覆大多來(lái)自人們不注意的地方，它們通過(guò)科技的創(chuàng )新和終端的變化再結合上某一個(gè)領(lǐng)域，就悄無(wú)聲息來(lái)到人們面前。而馬化騰真正關(guān)心的并不是什么競爭話(huà)題，他認為要想想未來(lái)的產(chǎn)業(yè)趨勢是什么，放下包袱，鼓勵自我革命——甚至是內部競爭。
蠻荒時(shí)代
騰訊是中國最早一批互聯(lián)網(wǎng)公司之一。在那個(gè)甚至還需要首先解釋什么叫“互聯(lián)網(wǎng)”的1998年，沒(méi)有什么成功的先例可循。事實(shí)上，就在騰訊成立后第二年，就發(fā)生了全球互聯(lián)網(wǎng)的第一次大規模泡沫破裂。
最初的騰訊與一般的無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)尋呼解決方案提供商別無(wú)二致。成立后第二年，騰訊的即時(shí)通信服務(wù)QQ才開(kāi)通，與無(wú)線(xiàn)尋呼、GSM短消息、IP電話(huà)網(wǎng)互聯(lián)。到了1999年11月QQ用戶(hù)注冊數突破100萬(wàn)，接下來(lái)的5個(gè)月里，QQ的用戶(hù)注冊數迅速突破500萬(wàn)。
馬化騰對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的敏銳感覺(jué)是微信誕生時(shí)才有的么?答案是否定的。
事實(shí)上早在2000年6月“移動(dòng)QQ”進(jìn)入聯(lián)通“移動(dòng)新生活”就已經(jīng)是這家公司在移動(dòng)領(lǐng)域探索的開(kāi)始——當然，這對眾多的騰訊QQ和聯(lián)通移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)來(lái)說(shuō)意義更加深遠。因為當時(shí)是經(jīng)過(guò)騰訊公司和深圳聯(lián)通公司雙方的努力，在深圳聯(lián)通公司“移動(dòng)新生活”服務(wù)首批推出10000張STK卡中嵌入了“移動(dòng)QQ”菜單，使該服務(wù)使用起來(lái)更為方便快捷。在該卡中，“移動(dòng)QQ”服務(wù)包括了發(fā)送信息、查詢(xún)信息、查詢(xún)好友狀態(tài)、通過(guò)不同的條件查詢(xún)騰訊QQ用戶(hù)等功能。這讓QQ的發(fā)展開(kāi)始加速。
也就在這一年，新浪網(wǎng)易和搜狐紛紛登錄納斯達克。然而直到2004年，騰訊才在香港上市。
但在2001年1月NetValue宣布的亞洲五個(gè)國家和地區的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站及實(shí)體的排名中，包括香港、韓國、新加坡、臺灣和中國的數據，www.tencent.com就已經(jīng)在中國排名第六。很快騰訊QQ在線(xiàn)用戶(hù)突破100萬(wàn)大關(guān)，注冊用戶(hù)數已增至5000萬(wàn)。又過(guò)了一年，QQ注冊用戶(hù)數突破1億大關(guān)。
但是，這些對于騰訊來(lái)講，并不算是最大的挑戰，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化、不確定性導致了在不同的階段騰訊選擇了不同的業(yè)務(wù)重點(diǎn)：SP、游戲、會(huì )員、門(mén)戶(hù)廣告、視頻、電子商務(wù)、搜索……微信，對于騰訊來(lái)講，馬化騰的危機感讓這家公司不斷為自己尋找到新的收入模式和增長(cháng)點(diǎn)。
當然，騰訊并非在所有業(yè)務(wù)上都一帆風(fēng)順——電子商務(wù)上拍拍始終沒(méi)能追趕上淘寶集市，在視頻上，優(yōu)酷土豆更加嫻熟穩準，搜索上巨頭百度始終橫亙在馬化騰面前，而從未考慮過(guò)安全的馬化騰在3Q大戰之后才意識到，原來(lái)底層的軟件是“防空洞”。
而這些，騰訊都付出了不小的代價(jià)才明白。
經(jīng)歷了所有該經(jīng)歷的
作為中國互聯(lián)網(wǎng)最早一批拿風(fēng)投起家的公司，騰訊發(fā)展15年后，開(kāi)始有了各種各樣的“大公司”做派。這讓馬化騰十分擔憂(yōu)。他甚至在今年的一次內部講話(huà)中提到，騰訊的干部要饑渴，不要做富二代。
馬化騰強烈的危機感來(lái)自于3Q大戰。此后騰訊不僅入股金山，并且開(kāi)始重視做PC電腦管家和騰訊手機管家。
在今年的組織大調整之后，馬化騰在其內部稱(chēng)目前的MIG(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群)是騰訊的“國防部”：“最近我們把手機安全和PC安全整合在一塊，放在MIG。在這背后，大家看到MIG做幾次手術(shù)之后，開(kāi)始重塑MIG的核心使命，管理干部重新規劃職責?，F在在安全方面，整個(gè)國防都放在MIG，這也是公司的重點(diǎn)，也是為整個(gè)騰訊下一個(gè)十年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的保駕護航，這非常、非常重要。不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個(gè)挑戰大家要牢記在心中?！?/p>
或許是3Q大戰讓馬化騰更加意識到競爭對手的挑戰，馬化騰呼吁所有騰訊的產(chǎn)品線(xiàn)都應該積極思考怎么樣帶動(dòng)安全產(chǎn)品的份額，怎么樣提升安全領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力和形象?！斑@是希望大家永遠要想的問(wèn)題，否則永無(wú)寧日。這和人類(lèi)歷史上國家和地區的發(fā)展一模一樣，沒(méi)有什么區別，安全性始終是安居樂(lè )業(yè)、商業(yè)發(fā)展的基礎?！?/p>
此時(shí)，發(fā)展多年的騰訊也開(kāi)始遇到了更大的挑戰：騰訊內部的各種問(wèn)題——創(chuàng )業(yè)成功之后很多人“?！绷?，開(kāi)始發(fā)生了懈怠。
馬化騰認為要解決這些問(wèn)題，就要員工認識到，真的要把公司的事當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感，否則應該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團隊或干部上來(lái)帶領(lǐng)團隊。
現在的馬化騰，正以超乎尋常的領(lǐng)導風(fēng)格治理騰訊。不再各種業(yè)務(wù)線(xiàn)全部自己做，做不好的那些業(yè)務(wù)，騰訊計劃下決心“關(guān)停并轉”。他甚至能夠勇于承認，騰訊的某些業(yè)務(wù)做得不好，并不是錢(qián)的問(wèn)題，也不是資源沒(méi)有給夠，而是團隊的精神問(wèn)題——尤其是帶團隊的將帥，很有可能是“將帥無(wú)能累死三軍”。
這種勇于自我批評的風(fēng)氣正在騰訊內部蔓延——馬化騰這樣深刻剖析騰訊的背景是，他又感覺(jué)到了外部環(huán)境的巨大變化帶來(lái)的市場(chǎng)競爭的更多不確定性以及此時(shí)騰訊內部的氣氛似乎還不能全權投入到這場(chǎng)新的戰役中：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，行業(yè)集中度在降低，這是新的機會(huì )但也可能成為對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代三巨頭的重大洗牌。
馬化騰的判斷是，在傳統行業(yè)會(huì )有資金密集型扭轉的機會(huì )，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，因為這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)，也不是拼錢(qián)去買(mǎi)流量，更多是拼團隊。
下一個(gè)騰訊
或許，真正讓騰訊多年來(lái)一直在行業(yè)中保持著(zhù)翹楚地位的，正是其管理者的這份危機感。昔日浪潮之巔諾基亞、微軟等巨星公司的案例面前，“將被誰(shuí)顛覆”這樣的話(huà)題總是出現在騰訊管理層的腦海中——當然，在任何行業(yè)，這都是一個(gè)永恒的話(huà)題。
或許正如美國《連線(xiàn)》主編凱文凱利(Kevin Kelly)認為的那樣，通常顛覆性的公司是從行業(yè)外部突然出現——例如顛覆IBM的是微軟，顛覆微軟的是谷歌，而顛覆谷歌的是facebook。而馬化騰所做的一切，都是試圖在讓自己成為騰訊之外的“下一個(gè)騰訊”。
當然，當馬化騰和凱文凱利談?wù)摰竭@個(gè)問(wèn)題時(shí)，后者更多地認為“下一個(gè)騰訊”可能來(lái)自于支付領(lǐng)域。但在馬化騰的內心，顯然不希望這成為事實(shí)——他更希望讓騰訊內部產(chǎn)生這樣的新生力量。他號召騰訊的員工能夠“自我革命，鼓勵內部競爭”。
這樣的結果就是，微信打敗了多個(gè)部門(mén)的類(lèi)似產(chǎn)品脫穎而出——這個(gè)產(chǎn)品出世之后的迅速發(fā)展甚至讓業(yè)界更加認為騰訊已經(jīng)拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“船票”。
但是微信可以令馬化騰和騰訊高枕無(wú)憂(yōu)了么?顯然，馬化騰并不這樣認為。他一只試圖讓騰訊在多個(gè)領(lǐng)域全面為未來(lái)布局：安全、支付、金融……
是的，現在誰(shuí)也不知道用戶(hù)的下一個(gè)行為拐點(diǎn)在哪里，究竟什么時(shí)候發(fā)生?；蛟S在電子商務(wù)并不火爆的2013年正醞釀著(zhù)另一場(chǎng)巨變：支付領(lǐng)域或許將出現另一個(gè)服務(wù)型公司來(lái)顛覆產(chǎn)品類(lèi)公司的世界。而O2O的逐步成熟正是將依賴(lài)于支付公司的金融身份的逐步正規化——當然，這一切都無(wú)章可循，因為在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，一切都是嶄新的，一切都是正在創(chuàng )造的，一切都是不確定的。
而馬化騰所能做的，是帶領(lǐng)騰訊從內部做好一切準備，隨時(shí)迎接這種變化，甚至來(lái)創(chuàng )造變化。
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